制定销售配额也是销售计划中的一个关键环节。销售配额是销售经理分配给销售人员在一定时期内必须完成的销售任务。它是销售经理对销售工作进行管理最有力的措施之一，有助于销售经理规划每个计划期的销售量及利润，安排销售人员的工作。销售配额是为销售人员设置的销售目标，对于销售经理及销售人员都有很重要的作用。销售配额可以作为一把尺子来衡量销售人员、销售团队或整个销售区域完成销售任务的完成情况。如果运用得当，它可以有力地激励每个销售人员更好地去完成任务。总之，销售配额的设置有利于销售经理及销售人员对销售活动进行有效的计划与控制，以完成整个企业的销售目标。
（一）销售配额对销售人员的作用
1.指引作用。
完成销售配额就是销售人员工作的目标。量化的销售指标便于销售经理指导销售人员的工作，同时为销售人员的努力指明了方向。销售经理通过比较配额的完成情况，可以发现销售团队的优势和劣势，销售人员从配额的完成情况中也可识别市场上存在的问题与机会。好的配额设置可以使销售经理对各方面的工作进行总结。例如，不好销的产品总是隐藏于好销的产品中，如果按每种产品来分配配额，就可以发现这种情况；有时，按地域或消费者来分配的配额可以起同样的作用。
2.激发销售人员的积极性。
销售经理应该不停地寻找保持、提高销售人员士气的方法，如果配额的设置具有挑战性，就可以对销售人员产生很大的激励作用。如果目标很容易实现，激励的作用就会减弱，销售人员可能因此而变得懈散，最后有可能这些较低的目标也实现不了。如果目标定得过高，销售人员也不可能为一个不能实现的目标而努力。强迫销售人员实现不能实现的目标只能起负作用。也许销售人员完成了销售目标，但结果损害了与消费者的关系。因此，设置一个合理的配额，对销售经理、销售人员都会带来很大的好处。配额常常被用来激励销售人员克服困难，如某产品销路不畅、某些产品竞争加剧，可以通过设置配额来激励销售人员加强这方面的销售工作。销售配额还可以用做销售竞赛的标准。销售竞赛可以激励销售人员实现短期目标，例如，一个月确认10 个新的准客户。由于存在区域的差异，竞赛配额应根据区域的特点进行调整，以便保证对每个销售人员都是公平的。但是设置竞赛配额时应该注意，不要总是让最好的销售人员取胜。如果竞赛不能为所有的销售人员提供赢的机会，那么竞赛或许会产生负面作用，在实际上减弱了激励性。
3.控制销售人员的活动。
配额一经确定，销售人员便有了衡量销售绩效的标准。配额的设置可以使销售人员积极参与企业的活动，例如，设置新客户访问配额、大客户销售配额、产品展示配额等。为了更有效地工作，配额的设置应涉及销售活动的各个方面，包括开拓市场的前期工作。仅仅设置销售额配额是不够的，还应对新客户拜访、准客户的确认及其他一些辅助性销售活动设置配额。因此，在设置配额前，销售经理一定要全面考虑销售人员应该参与的活动，并在配额设置上体现出来。
4.评估销售人员的能力。
制定销售配额的一个目的是对销售人员的工作表现进行评估和考核。有了明确的任务指标，定期地对他们的任务完成情况做考核，以考核他们的销售工作业绩表现。销售经理也需要根据销售指标及销售人员的销售任务完成情况，对销售工作和活动进行管理，必要时，对销售人员的工作及销售活动进行调整。销售配额对于评价销售人员的工作也提供了标准，配额设计合理会有利于销售经理对销售人员的能力进行评估。当配额直接与销售人员的薪金或薪酬有关时，不仅具有评价作用，而且激励作用会更明显地体现出来。销售经理在比较销售人员的实际成果与销售配额的差距后，可以对销售人员的能力有一个很好的了解，以便于在下次制定销售配额时，能根据每个团队成员的个人能力，使销售配额制定的更加合理。
5.使销售人员明确销售目标。
销售经理需要将根据销售预测制定的销售指标清楚地向每个销售人员公布。要做好销售管理工作，目标一定要明确。不但管理人员要对销售目标有明确的了解，每一位销售人员都必须对企业的总体销售目标、团队销售目标以及个人销售目标有清楚的了解。通过销售配额，销售人员就可以对整个销售团队的目标和自己具体的销售目标有一个清晰认识。
（二）销售配额的分类
1.销售量配额。
销售量配额是销售经理希望销售人员在未来一定时期内完成的销售量。销售量配额便于销售人员了解自己的任务。销售量配额是最常用的、也是最重要的配额，因为企业总是希望销售人员实现最大销售量。通常，销售量配额是在考虑市场潜力的情况下，以销售预测为基础制定的。因此，销售经理在设置销售量配额时，必须根据对现有市场状况的分析，来预测销售人员所在的销售区域的销售潜力。
一般来说，销售经理在估计不同地区的销售潜力时，需要考虑以下几个方面：
销售区域内总的市场状况。
与竞争者的比较。
现有市场的特点和市场占有率。
市场覆盖的程度
该地区过去的销售情况。
2.销售利润配额。
企业在销售活动中往往重视销售量而忽略了利润。设置销售利润配额的目的就是为了避免这种情况的发生。企业用利润配额可以控制销售费用，进而控制企业的毛利和净利润。销售费用对企业的利润有很大的影响。销售费用控制得好坏直接影响同一行业不同企业利润率的高低。而利润配额与销售量配额一起使用可以使销售人员明白收入与利润率都是企业关注的目标。例如，销售人员乐于把他的精力花在易销售的产品和熟悉的客户身上，但是，这些产品和消费者能给企业带来的利润可能很低，而花费的费用与那些销售困难的产品或陌生的客户却是一样的。因此，利润配额可以激励销售人员访问那些能给企业带来更大效益的客户，销售能给企业带来更高利润的产品。销售经理希望通过经济手段激励销售人员控制费用，因为，首先，利润配额和销售量配额一样，销售经理可以紧紧地把它们与薪金分配联结起来，从而起到激励销售人员控制费用的作用；其次，销售经理还可以利用利润配额，通过把销售津贴付给那些将费用保持在一定水平的销售人员来鼓励销售人员控制销售费用。
利润配额主要包括以下两个方面的内容：
（1）毛利配额。企业的产品多，每种产品实现的利润不同，可以采用毛利配额。有时，企业用这些指标来替代销售量配额，强调利润、毛利的重要性。设置毛利配额，可以使销售人员集中精力提高毛利。然而毛利是很难控制的。通常，销售人员不负责产品定价，无法控制生产成本，在这种情况下，销售人员无法完全对销售毛利负责。因此，有些企业对销售人员公开生产费用信息，并使用一定的手段让销售人员随时了解费用状况。此外，毛利还可以帮助说明销售任务的完成状况。例如，销售人员A 完成销售额达10000 元，而销售人员B 完成了9500 元。仅从销售额上看销售人员A 完成得比较好，但A 的销售费用为2000 元，B 的费用为1000 元，从毛利角度来看，B 的毛利高，业绩好。
（2）净利润配额。很多销售经理认为净利润配额是体现销售目标最好的形式。净利润等于毛利减费用。净利润配额与管理的基本目标直接相连。净利润配额也有一些缺点，销售人员无法控制影响利润的因素。在这种情况下，销售人员无法完全对自己的销售业绩负责，故以净利润为依据评价销售人员的工作在一定程度上来讲是不公平的。合理地计算销售人员创造的净利润是非常困难的。销售人员的净利润取决于所出售的产品种类与成本、每种产品的毛利、出售这些产品时所花费的费用，这些因素使得净利润配额的管理很困难，需要大量资料，而且要取得这些资料需要大量的时间。在这种情况下，业绩的控制很困难。
3.销售活动配额。
销售活动配额是用来指导销售人员其他销售活动的指标，这些活动主要包括：
宣传企业及产品的活动。
产品演示活动。
展示产品和其他促销工作。
吸引新客户，鼓励其成交。
为消费者提供服务、帮助和建议。
拜访潜在客户的活动。
培养新的销售人员。
销售活动配额使销售经理便于控制销售人员的时间使用，即在不同销售活动中的时间分配。典型的销售活动包括销售访问、拜访新准客户、拜访新客户、产品演示等。不论对企业还是对销售人员，这些活动的效果都不会立即显示出来，但是如果市场有足够的开发潜力，就必须不断地努力。不足的是在很大程度上，这些活动的效果是由销售经理主观来评价的。因此，销售经理必须研究销售人员对基本客户所花费的时间和所做访问的记录，依靠主观的判断来估计销售人员在这些活动中的表现。
像利润配额一样，活动配额是用于指导销售人员从事非产品销售性的销售活动的指标。没有这一指标，销售人员有可能忽视企业将来的发展，而仅仅关心当前的利益。有些销售活动虽不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大。例如，销售报告、客户调研等，因此，企业有必要以活动配额来评价销售人员的业绩。使用活动配额时也会遇到一些问题，例如，销售人员参与人数多，信息必须从销售人员报告中获得。而这些报告往往偏重数量忽视质量，因而，无法显示出实际工作的状况。另外，由于这些销售活动无法直接实现销售收入，很难对销售人员产生激励。通常情况下，活动配额与销售配额一起使用，并配以一定的津贴奖励，才可以提高销售人员的积极性，促使其按规定完成活动配额。
4.专业进步配额。
专业进步配额是涉及到销售人员销售技巧和能力的配额，它不易量化，只能作为定性指标，因此很难设定和考核，一般用一些不可替代的相关指标，如与消费者的关系等。这种配额的确定主要是为了鼓励销售人员提高素质和销售能力。
5.综合配额。
综合配额是对销售量配额、利润配额、活动配额进行综合而得出的配额。综合配额以多项指标为基础，因而更加合理。设置综合配额远比设置销售目标复杂，因为它用到权重这个概念。权重是活动重要性的量化。当使用一个综合配额时，每一个配额依照其重要性赋予权数。最后根据各个目标的权数得出一总的分数。如果销售人员的分数在设置的综合配额分数之上，说明完成了销售目标。
（三）制定销售配额的原则
一般来说，销售配额指标依据销售预测来确定，但是比销售预测略低一些或相等。一个有效的销售配额要遵循以下两点原则：
1.可信性。
当销售人员认为他们能达到这一指标时，销售配额才能起作用。因此，销售经理要考虑该给销售人员的销量指标增加多少，同时又有可能完成。在这方面，很难找到一个正确的增长百分比。但销售经理提供证明能完成新指标的事实越多，团队越可能接受其合理增加的建议。
2.公平性。
销售经理应该让自己的团队感觉到，所确定的销售配额不管有多少，一定是公平和合理的。这就涉及到新老业务员、新开发的和老的销售区域之间的平衡问题，而且这些问题又是和销售人员的酬金紧密联系在一起的。
为了让销售人员感到公平，销售经理可以采取以下措施：
（1）销售配额的多少与职位、薪酬紧密相联系。给高级销售人员高指标是可以让人接受的，但如果给一个低薪的新销售人员高指标，则是不公平的。
（2）根据市场增长率来确定销量增长指标。对于往年销售基数大、市场开发得差不多的区域，销售增长率应低一些，而对新兴区域，可定得高一些。
（3）注意每位销售人员间的公平性。如果两位销售人员指标一样，而一个要付出的劳动量是另一个人的一倍，那么这个指标就有失公平了，需要改动一下。
当然，绝对的公平是不可能做到的，销售经理只能把这种大致的公平保持在相对合理的范围内，使销售人员不至于产生不满和抱怨，从而挫伤他们的工作积极性。
（四）销售配额的分派步骤
在销售预测的基础上，销售经理需要确定年、季、月的销售配额，并把这些指标分解给每位销售人员，这是销售过程管理的关键步骤。在考虑制定销售任务指标时，销售经理可以根据产品销售工作的特点、销售人员所负责销售的产品种类的多少等因素来制定指标。根据所在行业的销售特点，或产品的销售周期，将每位销售人员的销售指标分割为月度或者季度的指标。这样，销售人员便可以清楚地知道自己每一个阶段的销售指标是多少，自己完成了多少销售任务。
对销售配额的分派，销售经理可分以下三个步骤来进行：
第一步，在销售预测的基础上，销售经理还要考虑企业对增加销量的要求，要把两者结合起来，算出总的销售指标，并获得上级批准。
第二步，召集所有的销售人员，一起来分解总销售指标，形成每个人的销售配额。为了使指标的分解既符合各个团队成员的实际，又能促使他们为更高的销售目标而奋斗，销售经理要从战略和企业竞争优势来分析事实，确定与往年相比，必须具有的销量增长率；再让销售人员列出他们的客户和市场增长点，和销售人员实现这些客户和市场增长点时需解决的问题，要和他们一起策划解决的办法。对那些感到没有办法实现销售增长率，甚至不能达到上年销售水平的销售人员，销售经理要对他们提供帮助。如果销售经理能帮他们想办法，销售人员也希望向销售经理证明他们需要一个预期指标，销售经理就可以和他们进行纠正或讨论，看看如何在来年达到更高销量。在这一过程中，最重要的是，销售经理要让所属的销售人员有机会说出他们的想法，甚至是反对意见，这样就可以帮助他们改进销售方法，提高销售技巧和客户拜访效率。
第三步，在和每位销售人员在销售配额上达成共识后，销售经理最好不要马上确定和下发。最好在新年的第一天，在小组会议上下发配额指标，让每个人都能看到大家的配额是多少，并且要使配额指标落实到文件上。之所以在新年第一天下发配额指标，是因为如果在当年结束之前分派指标，可能分散销售人员对完成年末目标的注意力，甚至引起他们推迟或隐藏现有订单到明年使用。
分派新销售指标的关键，就是如何管理销售团队的认识和情绪。多数情况是，当销售经理做到第二步时，少数部下认为他们的新销售指标是不可行或不公平的，这时销售经理可以解释为什么自己觉得他们能实现新的销售指标。会议过后，对少数还有意见的人，可以进行私下谈话。
（五）分配目标销售额的具体方法
销售经理必须根据销售预测制定销售任务指标，将任务指标具体地落实到每一个销售区域，每个销售团队，每一个销售人员、销售代理和经销商上，以取得既定的销售业绩和销售指标。制定销售配额的目的是将企业的销售目标具体地分割、落实到每一个区域，每个销售团队，每一位销售人员或经销商、销售代理。而每一个销售区域、每一个销售团队、每一个销售人员都有了具体明确的销售配额之后，将有助于他们制定具体的销售计划，通过销售活动努力去完成销售任务。
具体来说，分配目标销售额的具体方法，大体如下：
（1）根据时间分配。即将年度目标销售额按一年12 个月或四个季度来进行分配的方法。如果能将销售人员所在地区、商品特征与月份结合起来，效果会更好。
（2）根据团队单位分配。是指在分配销售配额时，以团队或区域为单位进行分配。
（3）根据地区分配。即根据销售人员所在地区大小，经济情况与客户购买能力进行销售配额分配。
（4）根据产品分配。即根据销售人员销售的产品来进行销售配额分配的方法。
（5）根据客户分配。即根据销售人员所面对的客户多少和性质来决定配额大小。
（6）根据销售人员分配。即根据销售人员的个人能力大小来分配配额。
（六）制定销售配额的注意事项
1.给销售人员制定的任务指标要设在恰当的水平。
所谓恰当的水平就是销售人员经过努力能够达成的。假如分配给销售人员的销售指标太高，使指标成为根本不可能完成的销售任务，必定会打击销售人员的士气和工作积极性。销售经理可以给销售人员略高的销售指标，但所分配的指标必须是销售人员通过努力有可能、有能力完成的指标。否则，指标的安排会变得不合实际。
2.销售指标要易于计算，不能定得太复杂。
如果销售经理把指标定得太复杂，会难以进行任务完成情况的计算和分析。销售任务指标可以用销售合同金额计算，也可以用产品单位计算。采用销售金额进行计算的优点是能够以单一的标准对不同的产品销售进行统计，同时便于对销售成本进行比较。采用产品单位计算销售任务指标的优点是当产品的单位数量较少，或者产品的价格波动较大时，方便计算和统计。其缺点是不像采用销售金额计算那样有一个单一的计算标准。
