GE堪称一个名副其实的人才制造工厂，GE制度化而又不停革新的人力资源培训体系使GE像一个自动化、流水线式孵化高级人才的工厂。GE的企业文化与用人之道太神奇，全球500强中约三分之一的CEO都曾在GE供职，他们将GE的先进的管理经验带到了其他公司，推动着全球500强所有公司的进步，这样讲丝毫不夸张。GE每年用在员工培训上的费用达10亿美元，领导人大部分时间用来教导、发展、评估和提拔出色的人才，堪称业界最为严谨的人才发展流程。在这部分内容里，我还会举杰克·韦尔奇的例子，看他如何在GE言传身教。
GE的文化会告诉每一名进入GE的员工，时时刻刻都要学习，要设定目标与期望值，要不停学习才会跟上GE的成长步伐。如果你是一名善于学习，并善于把学习转化成业绩的人，如果你每一次的进步都超出公司对你的期望值，如果你的成长步伐超出了GE的成长步伐——那么就可以肯定，你可以胜任某一业务集团公司的CEO了。一切培训与学习的最终目的都是为了创造业绩，这就是培训和业绩的关系。
GE的培训体系分为基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训以及领导力培训四大部分。为了突出价值观在GE用人文化中的重要性，下文中将“价值观培训”作为单独一部分内容进行阐述。
基础培训
无论是通过社会招聘进入GE的高级人才，还是大学刚毕业就投入GE怀抱的年轻人才，进入GE后，都必须要参加一系列基础培训。基础培训包括新员工的入职培训、诚信观的培训、六个西格玛培训等内容。
●GE的新员工入职培训
新员工进入GE后，需要进行入职培训。新员工入职培训让新加入GE的员工了解GE的企业文化与价值观，了解GE的业绩评估标准、好员工的标准，以及GE的宏观管理体系。
入职培训的重要内容之一是让新员工了解GE的文化与价值观，这是在GE发展事业至关重要的一点。价值观中最重要的一点是诚信，培训员工应该遵纪守法。GE有一个诚信守则，里面有十多项不同法则，所有新员工必须知道在GE的生涯当中，如果违反了这些原则随时都有被开除的可能性。在新员工培训当中，GE还会请到高级领导人，比如GE的总裁去跟新员工见面，不断强调价值观的重要性，价值观怎么样能够深入人心。每一名新员工都必须明白，要在GE成长，恪守价值观将起到关键的作用。
新员工还必须学习GE的“语言”，这不是指英语等某一门外语，而是GE在管理与技术上的缩略语和特殊词语。例如：
CTQ-—关键的质量因素。
DFSS-—按六个西格玛设计。
FMP-—财务管理培训项目。
新员工必须尽快地融入到GE的文化中去，接受GE的工作节奏与价值观，学会“GE语言”，为在GE的职业生涯发展做准备。对员工诚信的培训是基础培训中非常重要的一点。公司会用专门时间培训每一名新员工，告诉大家遵纪守法的重要性。GE不但教育员工去执行诚信的价值观，还要求员工敢于检举，只要发现哪里做得不对，违反了规章制度，每一名员工都有责任去检举，不论他的级别有多高，都要马上指正。GE每个业务部门都有专门的人员，负责接受检举，处理举报，所有举报信息都是保密的，会在非常严格的程序下解决。一切对诚信价值观的培训都是为了保证公司的经营道德是行业中最好的。
基础培训中会对公司正在全面实施的六个西格玛进行介绍，告诉员工如何利用六个西格玛的管理方法学习知识，做好本职工作。
职业发展培训
作为职业生涯的设计者，员工要具备相关的能力，如沟通能力与技巧，指导能力与技巧，管理项目和程序的能力与技巧……这些能力与技巧是GE所有业务集团、所有职能部门员工都要具备的。所以，GE通过职业发展培训帮助员工来提高综合职业发展能力。
专业技能知识培训
专业技能知识培训主要是针对不同的职能岗位进行的培训，如财务、人力资源、市场、销售等不同职能类别。GE要求每一名员工都能够跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，要求每一名GE人都能够做一个“多面手”，能够随时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。所以，GE也非常重视通过各种专业技能培训来提高员工的专业技能水平，帮助他们迎接职业生涯挑战。
用“诚信观、创造业绩的能力、变革心”武装起来的GE人
GE给予员工的，不是坚不可摧的盔甲，但却远远胜过盔甲。
◆把诚信观注入员工的大脑；
◆把业绩观与创造业绩的能力植入员工的骨骼与肌肉；
◆把渴望变革的血液融入员工的心脏。
这样，一名GE人就诞生了。
有了诚信、业绩观与创造业绩的能力、变革心的GE人，将完全可以在GE自行进步。GE的核心的价值观是GE的精神纲领，是GE在全球产业界立于不败之地的灵魂精粹，并以其培训每一名GE人。
进入GE之初的新员工培训，是GE对员工进行价值观培训的第一步。在新员工培训过程中，价值观培训被视为最重要的培训。GE让每一名新员工明白，他们要想在GE取得职业生涯的成功必须恪守GE价值观，首先，要诚信，遵纪守法，遵守GE的诚信法则；其次，必须注重业绩，进入GE之前的学习或工作经历无论有多辉煌，都已经成为过去，必须在GE创造出业绩；最后，要渴望变革，不停进步。
GE还时刻让每一名员工认识到，价值观是考核与评估的重要标准之一，所有员工必须注重在日常工作的每一刻认同GE的价值观。在日常事务中，GE各级领导人也起到了示范作用。事实上，在价值观方面表现突出的员工，他们才得以成为GE各级领导人，他们对员工认同与恪守价值观起到感染和激励作用。
●GE的诚信观培训
诚信原则是GE价值观的首要原则，GE将诚信视为100多年来无数员工集体创造的一份无价资产。
“无论是为了创造业绩，还是为了提高竞争力，都不能使我们在诚信的承诺上有任何妥协。”杰克·韦尔奇在给GE员工的《诚信宣言》中如是说。
因此，“诚信培训”成了GE人力资源培训体系中首要而又是重中之重的内容。每一名GE人都要做到诚信，实际上每个人从加入GE的第一天开始，就要遵守诚信。在GE的全球公司中，员工新加入GE的第一件事就是要进行诚信的培训，这也是GE各个部门贯穿始终的举措。
那么GE如何来实施诚信的培训呢？
GE通过面对面的培训、互联网培训等方式进行诚信的培训。GE有公司领导亲自来做诚信的培训，讲解公司的政策。在亚洲、在中国，GE还要求各部门的负责人来负责诚信的培训。也就是说，GE并不是让人力资源部或律师来负责诚信培训。GE要求部门领导，各项业务部门的CEO、总经理、销售总管等来负责诚信培训。诚信并不只是法律规则，诚信政策必须符合法律，但是如果你把它交给律师去做，谁也不愿意听律师所说的话，所以你必须把它做成一个由业务领导主抓的事情。
GE还坚持用互联网培训，以此来进一步加强员工的理解，这样员工就可以在家里或者在工作岗位上再学习。
GE鼓励员工做出承诺，并实现自己的承诺，每一个承诺的实现都是建立自己诚信度的好机会。诚信的人在GE永远都是最受欢迎的人，GE同样为他们提供一切可以提供的发展机会，引导他们走向成功。
文化的差异或者语言方面的障碍，对GE的诚信制度构成了挑战。因为中国人讲中文，美国人是讲英文，文化也不同，所以，要解决这些障碍问题，使诚信真正扎根于每个人的心中。GE也重视在中国的培训能力与培训体系的建立。
●业绩观培训
业绩观在GE核心价值观中亦占有重要的地位。GE同样重视对员工的业绩观培训。
新员工进入GE，公司会教育员工，告诉他们：业绩在GE的文化中非常重要。
在GE，无论你来自哈佛大学，还是来自一所不知名的高校，也无论你以往在其他公司有着多么出色的工作经历，一旦进入GE，都在同一起跑线上。你必须重新开始，从你进入GE开始，衡量你的是你在GE的业绩，是你为GE作的贡献，你现在及今后的表现比你过去的经历更重要。
●上行下效的力量——变革的心脏
渴望变革是GE核心价值观中的第三层。GE自创立以来的120多年里，变革与创新从没间断过，而对员工变革理念的灌输与培训也一刻未停止过。
以下是杰克·韦尔奇接受六个西格玛理念并改造GE的一个案例，它告诉我们，杰克·韦尔奇言传身教，倡导所有GE人渴望并敢于变革。
“上行下效”案例1：六个西格玛改造GE
六个西格玛的质量水平，意味着生产或服务程序中每100万次的操作出现的差错小于3.4次，合格率将达到99.9997！而1995年之前GE的质量水平与大多数工业企业相当，只达到三个西格玛到四个西格玛的水平，相当于每周手术失误5000次，每小时遗失邮件2万份，每年开错药方上万份……这听起来很恐怖。
杰克·韦尔奇决定拥抱六个西格玛！
1996年1月，杰克·韦尔奇在GE 500名全球高级经理人员参加的年会上说：“我们不能再等下去了……这个问题没有投机可言。摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现……这是公司历史上最大的一次发展、赢利和使每个雇员满意的机会。”“世界上还没有哪个公司采取过如此庞大、如此改头换面的行动”，按照这样的目标，GE必须将现有的质量上的失误率降低一万倍！公司中怀疑的声音也一波一波接踵而来，但韦尔奇认为GE能够实现这个目标，因为GE有无边界、群策群力的企业文化。
1996年5月，杰克·韦尔奇与他的两位副董事长下达命令：从1998年1月起，不论资历深浅，未接受“黑带”或“绿带”培训，一律不得提拔到管理岗位工作，到1998年7月，要提拔的人必须完成六个西格玛培训；同时，在最高两层的管理人员年终奖金中，40%取决于六个西格玛的实现情况，60%取决于财务业绩。1997年1月，杰克·韦尔奇宣布：GE的经理们必须行动起来，接受六个西格玛，否则只有被解雇！
杰克·韦尔奇的决心与号召成功激励了GE的员工，他们开始纷纷主动参与到六个西格玛的学习与推广中。
效果如何呢？
对创造力要求最高的NBC起初是对六个西格玛唱反调最响的业务部门，杰克·韦尔奇任命了新的官员负责六个西格玛的实施，结果，第一季度，六个西格玛方法通过改进向供应商付款的手续，就为NBC节省了950万美元。
在GE塑料集团，所生产的历新聚碳酸酯具有非常高的纯度标准，但还是不能满足索尼公司的高密度光盘驱动器和音乐光盘的要求，只能眼睁睁看着偌大的业务被亚洲的供应商夺走。一个由黑带组成的小组，解决了问题，改进了生产工艺，使这种产品达到了索尼要求的颜色和静电质量，质量水平从3.8个西格玛提高到了近六个西格玛，结果GE从竞争对手那里重新赢得了索尼的业务。
GE有一个发现，通过应用六个西格玛，工厂的生产能力得以大大提高，以至于在10年内无须再在生产能力方面投资。
GE医疗将六个西格玛方法应用在新产品设计上，成绩卓越。1998年面世的运用六个西格玛设计生产的GE“光速”新型CT扫描仪，把原来的胸部扫描时间从3分钟降到了17秒，全身扫描时间从超过10分钟下降到不到32秒——这将为拯救病人赢得多少宝贵的时间！
……
为了推行六个西格玛，杰克·韦尔奇不遗余力，频繁地任用得力的人员，裁撤拒绝变革的人员，并在1998年6月设立了他在任期间第一个也是唯一一个新职位——六个西格玛全球副总裁。很显然，推行六个西格玛不是短期内的冲动，六个西格玛将成为GE永恒的文化之一。GE全球整个用人策略都为之改变，所有员工都必须接受六个西格玛，六个西格玛将成为用人上的重要考核指标，就连GE的人力资源部门本身都要将六个西格玛运用在日常工作之中。现在，我想，可能除了你上厕所、喝水之外，GE所有的业务环节、程序，发生在GE办公室里的每一件公务，都在实施着六个西格玛。
GE成功了，GE员工成功了，这是GE渴望变革等价值观的胜利，是GE用人的胜利！杰克·韦尔奇相信，杰夫·伊梅尔特的接班人很可能就是某个六个西格玛“黑带”大师！
同样，杰克·韦尔奇带领GE员工全盘接受电子商务的例子也成为GE渴望变革价值观的印证。
“上行下效”案例2：杰克·韦尔奇与e-business
杰克·韦尔奇不是神，他不是万能的。
也许你不会相信，杰克·韦尔奇曾是一个彻头彻尾的电脑盲。1999年4月，杰克·韦尔奇与妻子简为庆祝结婚10周年在墨西哥度假。一天下午，简让杰克在她的笔记本电脑上看网上关于GE的信息，又哄着杰克写了几封电子邮件，浏览了几个网站（而那时，杰克·韦尔奇认为他自己根本就不会打字！），杰克被迷住了！2个月后，杰克·韦尔奇在GE内部网络上发出了第一封电子邮件——不要不相信，你本人可能比杰克·韦尔奇早许多年就尝到了因特网带来的甜头！但杰克就是杰克，当他一旦发现网络带来的巨大冲击力时，他立刻以极大的热情拥抱住它——尽管1999年做出这个决定似乎已经不早了。
对电子商务作用的评价，杰克·韦尔奇说：“你要问我电子商务在GE战略里排第几？第一是，第二是，第三是，第四还是。”
这个像野火一样传播激情的“老家伙”成立了一个“摧毁你的业务”的部门，由GE出钱，让GE的人在外面用e的方式来掠夺GE的业务，GE的人很是不满，但韦尔奇说：与其等别人来摧毁，不如自己来摧毁。
杰克·韦尔奇的言传身教马上就起到了立竿见影的作用，电子商务革命迅速在GE全球的任何一个分支机构里展开。结果是，GE所有的业务流程都已经实现数字化，笔记本电脑与无线网卡取代了笔和纸，所有的业务部门、职能部门都已经完全实现电子商务。傻子都会知道，这样做每年要为GE省多少钱、多少时间！
这也让我们清楚了什么叫做“上行下效”，这正是CEO言传身教的作用。
有了CEO的言传身教，还会有什么不能贯彻与实施的决策呢？
GE的领导力培训
GE的领导力培训让所有GE人引以为豪并享誉全球，为GE培养了大批大批的高级领导人才。从成为最基层的领导开始，到最高层的总裁，每个阶段所需要的领导力技能是不一样的。当领导一个团体时，需要给大家及时地反馈信息，对员工的表现做出评价，而反馈与评价需要领导技巧，既不伤害员工的自尊心，又能让团队员工接受领导的想法，对员工起到激励作用。在GE，作为一名合格而出色的领导人，必须懂得如何发现与选拔人才，要明白什么样的人才是GE所需要的人才，面试时该具备什么技巧，等等。这些都是GE经理人最基本的领导能力的一些方面。
作为一名GE的高层领导，则应该有能力去驾驭文化的变革，像六个西格玛在GE推行之初，如何让员工接受六个西格玛的新思想并在公司中实施，作为CEO，如何让员工认识到六个西格玛的重要性，领导员工去推动六个西格玛在GE的施行。这些方面都需要非常强的领导能力。
作为一名GE的高层领导，还应具有高瞻远瞩的眼光与能力，认识到未来的市场发展趋势。比如，GE高层认识到蓬勃发展的中国市场对GE未来战略的重要性，2002年，GE全球一个非常重要的高层培训便在中国实施，来自GE全球高级管理层的五十多名高级CEO来到中国，参加为时4个星期的全职培训。
这也将GE培训的特色阐述得十分透彻，GE的培训不但是理论上的学习，而且还是理论与实践的完美结合。在中国培训的4个星期中的大部分时间里，这些全球各地的GE高层领导们，纷纷走出课堂，与中国当地的客户交流，与政府部门交流，考察中国当地的市场，对中国的交通设施、法律法规、工厂条件以及GE如何适应市场的变化，如何进行变革等有了最客观、最直观的了解与感受。
●GE的管理项目培训
GE的为期2年的管理培训项目是GE领导力培训中的重要组成部分之一，GE专门招聘各领域优秀的人才参加这些培训项目。6个月或8个月轮一次岗，安排3～4个不同的岗位，包括岗位学习与课堂培训。这不是只待在教室里上课，而是2年内在3～4个不同的岗位上做轮换工作，每个岗位轮职半年。这是非常具有“GE特色”的培训方式，几十年来被GE在全球范围内重复着。
在工作中学习，在不同的岗位上培训，是这种培训项目的特色。当然，这种培训针对不同的工作岗位而设立。如财务管理项目培训（FMP，Financial Management Program），人力资源领导力项目培训（HRLP，Human Resource Leadership Program），商务领导人项目培训（CLP，Commercial Leadership Program），等等。
以下是GE强大的管理项目培训中的两个，包括GE施行了80多年、享誉全球的FMP（财务管理项目培训），以及GE最新设立的CLP（商业领导人项目培训）。
财务管理培训项目（FMP，Financial Management Program）是一个为期2年的财务管理培训，是GE管理项目培训的一种。每年GE会有几百名员工参加这个新员工的入门培训，面对刚从大学校园招聘来的FMP管理培训生。FMP培训除了4门培训课程外，会安排员工在2年轮换4个工作岗位。2年的培训与工作都要经过专门的严格审查，审查合格后才允许毕业。
GE的FMP培训与公司的运作直接相关联，培训老师会把参加培训的员工当做COO（首席运营官）来教导。参加完FMP培训的GE员工，可以申请参加GE更高级别的CAS（Corporate Audit Staff，公司审计部）和EFLP（Experienced Financial Leaders Program，中级财务管理培训项目）。
GE的FMP培训已经有80多年的历史，享誉全球企业界，却一直没有被其他公司成功复制，原因在于其他公司没有像GE一样庞大的体系。
商业领导人项目培训（CLP，Commercial Leadership Program）是GE于2002年新发起的一个全球性的领导人培训项目，鉴于中国市场对于GE全球战略的重要性，中国也成为第一期实施这个培训项目的国家之一，并将作为向其他国家推广经验的根据。CLP主要侧重在市场营销与销售等方面为GE培养优秀的商务领导人才。
2003年，GE中国的CLP管理培训项目面向全球招聘了近30名商业精英，让他们与美国、欧洲、日本等地的GE富有才能的领导人在一起培训、工作与交流。安排他们在2年中进行3～4次岗位轮换，增强他们的全球战略思维与经验，培养他们作为GE未来商业及管理领域的领导人、接班人的储备力量。
GE如何培养经理人
这是GE人引以自豪并被全球企业界称颂的事情，就是GE培养企业领导人。同样，GE也认为，领导人与对领导人的培养是GE成功的重要原因之一。GE的机制培养了无数优秀的人才，以至于GE发展人才与培养接班人计划的做法早在20世纪50年代就被写进了教科书，作为风靡全球财经领域的经典案例。
位于美国纽约的克劳顿村——杰克·韦尔奇领导发展学院是造就全球优秀经理人的大本营，肩负着为GE培养高级领导人的重任。GE前任CEO拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）1956年在全球企业界率先建造了它，而杰克·韦尔奇则“重造”了它，将克劳顿村的作用发挥到淋漓尽致，成为培养GE高级领导人的基地，成为GE向全球优秀高级经理人员传授变革思维与管理理念的最重要的阵地。杰克在自传里说：“克劳顿村成了我们最重要的工厂。”是的，不但GE的克劳顿村，整个GE，就是一个巨大的“人才制造工厂”！
“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇从这里走出，杰夫·伊梅尔特从这里走出，他们都是这个“工厂”的“产品”。从一名斗志昂扬的大学毕业生，经过克劳顿村的培养与GE各业务岗位的锻造，最终成为GE的CEO。如今，他们也成为克劳顿村的“讲师”，继续着GE领导人培训的又一个轮回。
克劳顿村开设的培训课程有很多，从新员工培训到特定的技能培训项目，无所不包。每年在克劳顿村接受培训的GE高级管理人员来自GE全球各地的业务部门。
GE领导人素质的4个E：
Energy：具有迎接并应对变化速度的个人活力；
Energizes：有能力创造一个氛围以激励他人；
Edge：面对艰难困境勇于做出果断决定的锋芒；
Execute：始终如一的执行能力。
GE要求领导人应当具备极强的感染力与影响力，要掌握激励员工的技巧与能力，要有很强的决断能力，不但要具备执行能力，更要善于授权、沟通，除此之外，更重要的是还要善于发现与培养人才。
案例：GE领导人教授领导能力
在纽约的克劳顿村，GE为培养最具潜力的高级经理人而开设的“高级管理开发课程”（EDC），为中层经理开设的“商务管理课程”（BMC）以及为初级管理人员开设的“管理开发课程”（MDC）在这里举行，这是为培养GE最高管理人员开设的发展课程。
为了培养GE的未来领导人，杰克·韦尔奇每次都亲力亲为。据统计，杰克·韦尔奇担任CEO 20年期间，克劳顿村共举办过280次此类课程，而杰克·韦尔奇每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他刚刚做完心脏搭桥手术，还住在医院。那是杰克·韦尔奇20年间错过的唯一一次授课。
而且，在杰克·韦尔奇参加的279次授课过程中，他每次都要讲2～6个小时，教授领导能力。
杰克·韦尔奇与GE人都相信，领导人授课是教授领导能力的最好方式。
克劳顿村的“村长”、GE全球副总裁科卡伦认为，GE培养企业家的制度比企业家精神更为重要。杰克·韦尔奇的成功，众多高级经理人的成功，乃至GE的成功，都归结于GE管理培训制度的成功。科卡伦认为，企业家可能有非常好的想法，但他可能缺乏职业经理人必须具备的专业知识与资源，如财务管理、人力资源管理等，最后也会导致他们不会把技术与想法付诸规模化的扩张，在全球成功地开拓市场。
