英特尔致力于为所有员工创造良好的工作环境，为每一名优秀人才发挥才能提供一切可能的条件。英特尔要求每一名员工都要做到诚实公开、坦白直率，营造并不断改善具有挑战性的工作环境，建立相互尊重、相互信任的精神，以发展英特尔全球化、多元化的员工队伍。
价值观
罗伯特·诺宜斯（Robert Noyce）、戈登·摩尔（Golden Moore）、英迪·格鲁夫（Andrew S。Grove）三人创立英特尔之初，就以身作则地建立了英特尔独有的企业文化。确定了明确的价值观，并用文字表述出来。英特尔的六大价值观已经成为英特尔长盛不衰的法宝。
英特尔的六大价值观：
1.以客户为导向：
◆聆听并向我们的客户包括商业客户、供应商和股东负责；
◆就双方的意愿和期望良好地进行交流；
◆提供创造性及有竞争性的产品与服务；
◆令客户在与我们的合作中感到轻松；
◆成为我们客户的最佳供应商。
2.严明的纪律：
◆保持严密的整体性和专业化的商业模式；
◆确保一个安全、清洁和无害的工作环境；
◆重承诺；
◆适当地计划、投资、发展项目成员；
◆重视细节。
3.质量的保证：
◆争取最优秀的高标准；
◆把好事做好；
◆不断地学习、发展和提高；
◆对工作保持自豪感。
4.鼓励冒险：
◆鼓励创新和有创意的思维；
◆迎接变化并挑战现状；
◆聆听各种意见和观点；
◆吸取成功或失败的教训；
◆鼓励和奖励可预见的冒险。
5.以结果为导向：
◆建立富有挑战性和竞争力的目标；
◆重视结果；
◆主动承担责任；
◆建设性地对抗以解决问题；
◆严谨地实施。
6.创造良好的工作环境：
◆诚实公开，坦白直率；
◆不断改善具有挑战的工作环境以发展我们全球化、多元化的员工队伍；
◆建立相互尊重、相互信任的团队精神；
◆认可并奖励成功；
◆公平地、肯定地管理员工的表现；
◆在全球/社区成为良好公民。
价值观是英特尔公司文化的灵魂。所有的员工进入英特尔之后，都会接受六大价值观的培训。在英特尔，六大价值观被写在员工的胸卡上，时刻提醒员工要按照六大价值观的要求做事。
每年员工进行业绩系统考评时，通过360度评估与反馈，周边的同事都会对员工的表现有一个反馈，作为年度考核的一个重要内容。这个360度反馈的标准，完全是根据六大价值观，逐条进行衡量与考核。比如，在严守纪律方面，员工是否能够言必信，行必果，履行各自的诺言，是否能够实现工作目标上所做出的承诺。
有一次，英特尔中国公司人力资源总监黄丽萍给新员工培训，谈起英特尔的六大价值观时，黄丽萍为员工作了形象的比较。有的新员工说，我们各人都有各自的价值观，加入英特尔公司有公司的价值观，如果个人价值观与公司价值观发生冲突该怎么办？黄丽萍回答员工说，英特尔公司的六大价值观完全可以用在生活当中。比如，你要了解用户的要求，与用户沟通；同样，在家里，你的配偶、子女也是你的客户，你同样要了解他们的要求，与他们进行沟通，耐心地聆听，去满足他们的需求。比如英特尔严守纪律的价值观，公司强调对自己承诺的诺言要去实施，在家里你同样要遵守诺言。还有，良好的工作环境，英特尔致力于创造良好的工作环境，让员工愉快地开展工作；同样，在家里，与亲人休闲、嬉戏，也需要良好的环境。所以，英特尔的六大价值观完全可以用在家庭生活之中，不会与个人价值观发生根本冲突。
英特尔的六大价值观是长年累月不断积累形成的，英特尔会定期对员工进行调查，通过沟通了解员工对价值观的看法，不断提高与修整。六大价值观虽然说是相对稳定的，但每条价值观都有具体解释，对价值观的解释会根据员工的反馈进行及时的调整。
建立忠诚与诚信
在英特尔的价值观里有一点：讲求纪律，即希望每个员工都能够不折不扣地执行公司的企业文化与组织纪律，对公司具备绝对的忠诚度。每一个新员工进入公司后，都要接受公司行为准则的课程培训，员工被要求每年必须参加一次这个课程的学习，更新他们对公司行为准则和制度的了解。
在英特尔的人力资源管理体系中有很多系统来确保员工对公司的忠诚度，而且强调所有经理人必须首先以身作则，所以公司对经理人员会有更高的要求。比如财务报销，即使是高层的经理人员，也必须很认真、详细地填写每一张财务单据，所有经理人员都必须严格执行这些报销程序。
英特尔公司会有定期的内部核查，由专门人员召开检查会议，检查员工对公司制度、规章等的遵守情况，确保不单是公司本身业务的规章得到遵守，也确保英特尔的每个员工在每个国家都遵守当地的法律、法规。
除了在公司内部严格执行这些措施之外，还通过公司外部的调查来全面考核与监督员工的诚信。例如，英特尔对供应商有类似于门户开放的沟通渠道，如果供应商觉得有哪些英特尔的员工在日常业务当中有违商业操守、职业道德以及公司规则，他们都可以通过专门的沟通渠道反馈给英特尔公司。
多元化用人
英特尔多元化用人策略建立在对员工的尊重与信任这一根本基础之上，英特尔致力于在全球员工之间建立相互信任与尊重的关系。由于英特尔是一家高度全球化的公司，雇用来自不同国家的员工，必须相互之间学会如何与其他国家的文化、其他国家的员工进行平等沟通。比如英特尔中国的员工要学会同美国、菲律宾、新加坡、马来西亚等国的员工进行交流与共事，这就需要去了解对方的文化。英特尔内部也有一些相应的培训课程，来教员工如何与不同国家、不同文化背景的员工进行沟通。
英特尔中国公司人力资源总监黄丽萍以前负责英特尔全球分装测试系统的人力资源工作，那时，她就必须同来自世界各地的员工共事，了解他们的文化与背景，尊重他们的信仰与习惯，了解他们的工作方式并与他们愉快地共事，管理多元化的员工队伍。
比如与不同国家的员工一起开会时，有些员工不会踊跃发言，表现出沉默，但绝不能认为他们不具备团队协作精神、不愿意为会议贡献才智。如果了解了他们，就会知道，这些国家的员工比较喜欢思考问题。一名员工不可能认识所有英特尔的同事，许多员工从来没有见过面，大家在日常工作中可能都只是通过电话与电子邮件进行沟通，这时就更加需要了解不同国家文化与习惯的差别。
英特尔中国公司人力资源总监黄丽萍正在从事一个名为“沟通大洋”的项目，即跨越海洋，在英特尔全球员工之间架起一座桥梁。英特尔是一家国际性的公司，来自马来西亚的黄丽萍，经常在公司为许多其他国家的员工上一些培训的课程，让各国员工了解中国的文化与中国员工的行为模式、习惯等，教会他们如何与中国的员工共事。
重视女性发展
英特尔在全球与专业的中介机构合作，每年在全球范围内做一系列的调查。根据其最近一次的调查显示，在《财富》500强企业最高层的管理人员中，女性的平均比例是7.9%，而英特尔的比例是8.3%，高于500强企业的平均比例。这成为英特尔重视女性员工的有力证明。在《哈佛商业评论》中文版的评比中，英特尔中国公司被评为最佳雇主之一。
在英特尔全球高层，不乏优秀女性员工的身影。英特尔在美国总部的全球人力资源总监Patricia Murray女士是英特尔全球的资深副总裁。
黄丽萍最早在马来西亚加入英特尔后，获得了在不同地方工作的诸多机会。她最初在马来西亚加入英特尔时，是当地一家系统制造厂的人力资源经理，不久便担当起整合英特尔在马来西亚全国人力资源系统的艰巨任务。之后，英特尔派遣黄丽萍到美国工作，不久又离开美国来到中国上海，负责上海芯片组装工厂的人力资源工作。后来又被调到英特尔全球分装测试部，全面负责人力资源工作。而现在，她再次回到上海，负责整合英特尔在整个中国的人力资源工作。黄丽萍认为，英特尔给了她丰富的工作经历与宝贵的工作机会。
黄丽萍介绍，在英特尔，女性与男性拥有平等、同样的工作机会。在英特尔内部有许多人力资源方面的数据，比如员工升迁的数据，辞职的数据，新员工招聘的数据等。公司会随时关注这些数据的变化，看其中男女员工的比例是否正常、平衡。比如，若女性员工辞职的比例明显高于男性员工，公司就会对此展开调查，寻找原因，看其是否是由于公司相关政策不恰当所导致的，公司要保证这个比例在一个正常的范围里，最终保证女性员工的恰当比例。
工作与生活的平衡
在英特尔的内部培训课程里，有一门课程叫做“工作与生活的效率”，英特尔的价值观重视结果，强调业绩，但也非常重视关心员工的生活，帮助员工平衡工作与生活的关系。
在公司日常经营中，英特尔给予员工许多灵活而富有人性化的选择。如果员工的子女要参加一生中比较重要的活动，比如员工的小孩参加第一场篮球赛，很希望自己的父母能够在现场观看比赛，只要员工提出来，经理人员都会给员工休假的机会。所以在英特尔内部，员工相对来说可以有一些时间上的灵活调整，可以根据各自情况调整休假的时间，保证他们的私人生活。
在英特尔“工作与生活的效率”计划里，公司鼓励员工参加社区活动。英特尔有一个专门计划，称为“英特尔参与社区”，公司组织员工去参加一些社区的慈善活动，帮助当地的学校、敬老院、孤儿院等。目的是让员工觉得他们不是把所有的时间都花在工作上，他们还有很多时间可以贡献给他们所在的社区，参与到各种社区活动中去。
英特尔还有许多员工娱乐计划，设有专门的员工俱乐部，会经常组织各种集体活动，包括组织员工参加旅游、比赛、健身、跆拳道、卡拉OK等活动。
为员工创造良好的工作环境是英特尔的六大价值观之一，在这个价值观指导下实施了各种措施，这同时也成为英特尔重视平衡员工工作与生活关系的另一个重要表现。
人才本土化
1991年，曾在IBM公司中国台湾地区任销售代表的陈俊圣加入英特尔公司，任经销商渠道经理，负责英特尔产品在台湾地区的渠道分销工作。1993年，陈俊圣转至中国内地，成为英特尔第一批在北京工作的销售人员中的一员。1997年，陈俊圣被英特尔任命为亚太区渠道事业部总经理，1999年，陈俊圣被提升为英特尔亚太区总裁，成为第一位由本土人才担任的英特尔大区总经理。在陈俊圣的领导下，英特尔亚太区一跃成为英特尔全球收入最高的地区。2003年5月，陈俊圣又升为英特尔全球副总裁兼任全球市场营销事业部总监。
1999年，英特尔中国区开始实施“未来领袖培训计划”，从有发展潜力的中层经理中甄选一批人，专门提供相关的培训。在整个英特尔中国公司中，除某些特殊的技术岗位外，外籍员工已经越来越少。现在担任英特尔中国区总裁的陈伟锭是新加坡华人，总经理、市场总监、人力资源总监、OEM总监、渠道与品牌事业部总经理等人员都是本土背景，他们共同组成了英特尔中国高层管理团队。
1990年，陈伟锭加盟英特尔公司，担任英特尔公司东南亚地区总经理，负责英特尔公司在新加坡及东南亚新兴市场的销售、营销及分销等工作。这名于1975年毕业于新加坡大学的新加坡人，曾经在IBM任职11年，先后在产业关系、销售及市场营销方面担任高级管理职务，有着丰富的跨国、跨文化工作经验。
1992年，陈伟锭被调至英特尔亚太区总部中国香港，升任英特尔亚太区业务总监，负责英特尔公司亚太区的客户市场营销、规划、信息技术以及地区分销工作。1994年，陈伟锭还在其业务总监职责之外管理英特尔公司亚太区半导体产品事业部的销售和营销工作。
1996年8月，陈伟锭被英特尔调任至中国，任英特尔中国区首席运营官兼任董事总经理，负责英特尔在中国的销售、市场营销以及英特尔架构实验室的工作。陈伟锭不负众望，成功扩大了英特尔公司在本地区关键市场的业务，尤其发展了在中国内地和韩国的业务。1998年，陈伟锭又被提升为英特尔公司北亚区董事总经理，负责英特尔公司北亚区的销售和市场营销，以及中国内地和韩国的所有业务。
案例：从实习生到总经理
1986年，杨旭作为一名实习生加入了英特尔公司。他同时在GMI工程和管理学院深造，获得电气工程学士学位。1996年到2000年，作为英特尔员工的杨旭，历任技术营销工程师、客户营销工程师、业务开发经理以及地区经理。2000年10月1日，杨旭成为英特尔中国公司总经理，负责英特尔在中国地区的销售和营销相关的所有部门。14年时间，杨旭从一名实习生成长为英特尔中国公司的总经理。
矩阵管理
英特尔中国管理人员认为，矩阵式管理与英特尔六大价值观一直是决胜中国市场的法宝。
英特尔管理层认为，英特尔实施的矩阵式管理使英特尔在全球公司与分支机构在管理水平的标准方面达成一致。在这一框架下，一个中国员工如果做同样的工作，可以在新加坡做，也可以在世界任何地方做。为了达到这个要求，英特尔从招聘、培训到日常管理都以此为标杆。
矩阵管理能够让英特尔公司的每一部分都能分享共同的资源，比如人力资源部门的绩效管理，既有中国代表、新加坡代表、印度代表参加，也有亚太区和总公司的代表共同参与设计，保证其结果是处于全球最前沿的团队智慧。
鼓励冒险
英特尔的价值观认为，要鼓励员工勇于创新，敢于冒险，并能够吸取成功或失败的经验和教训。冒险精神被明确写进了英特尔的价值观，成为英特尔文化不可或缺的一部分。实际上，30多年前英特尔的几位创始人也是带着些许赌气与冒险的情绪创业的，敢于冒险，敢于创新，深深地烙在英特尔的企业文化中。
英特尔文化“鼓励尝试冒险”，并不是指匹夫之勇，盲目冒险。英特尔所推崇的是充分评估，在接受挑战之前，要能够掌握各种情报，了解种种变通之道与替代方案，增加对失败的控制力，称之为“可预期的风险”、“可衡量的冒险”。换句话说英特尔任何的创意和新的解决方案都是在深刻了解市场、了解用户需求之后所做出的。
案例：错误的价值与小处的完美
现为英特尔中国公司OEM总监的洪力是英特尔人才本土化的典范。1999年，他被挑选去做英特尔亚太区总裁技术助理一年半。
在这段时间，英特尔前亚太区总裁John Bresilin在鼓励员工冒险、创新方面给他留下了极深的印象。当时洪力每天早上七点半进办公室，晚上很晚才回宿舍。这样持续了近一年，有一天John Bresilin却对他说：“我觉得你的工作量不够。”洪力感到纳闷，自己每天都忙成这样怎么还工作量不够呢？John Bresilin对洪力说：“你确实花了很多时间，也很辛苦，但在这一年里，我没看见你犯错误，这对我来说是不可以接受的。因为你只做了你熟悉的、让你感到很舒服的事情，花时间在小的方面做得很完美，使你失去了其他机会，不能去把握创新的机会。”
John Bresilin的话告诉洪力，也告诉我们，英特尔希望自己的员工敢于冒险，敢于创新，敢于尝试你不熟悉的事情，而不能仅仅满足于去重复自己很擅长、很熟悉的事情，否则，英特尔将损失很多其他宝贵的机会，将失去业界领跑者的地位。英特尔鼓励创新，接受失败，因为成功的基石是重复的实验和失败。
创意日
为了激励员工创新，1992年，虞有澄与英特尔高层讨论，决定设立一个“创意日”，为员工提出的冠军提案设立10万美元的奖励，推动创新与求变的文化。1993年，英特尔第一届“创意日”召开，员工提出的创意建议达一百多件，其中10件提案脱颖而出参加决赛。虞有澄、戈登·摩尔（Golden Moore，摩尔定律的提出者）等组成评委会，进行公开评审。经过激烈的角逐，最后，两个提案共同夺魁，一个是如何提高高速缓存，另一个是如何在电脑辅助设计工具相关的芯片上运用3D显示技术，其中之一被应用在英特尔的新产品上。之后，“创意日”每隔两年举行一届，许多员工提出的建议都被应用在英特尔的新产品上，成果让所有人振奋。
其实，“创意日”所产生的作用还远远不止其本身给英特尔创新带来的促进作用。从深层次讲，“创意日”更为英特尔员工营造了一个各施所长的人才环境，激励每一个英特尔员工把他们的才智发挥出来，促进英特尔组织的进步。“创意日”也为英特尔的员工提供了一个相互沟通与交流的舞台，在这里，员工之间，员工与高层管理者之间，可以面对面地进行思想与智慧的碰撞。
