1998年，柯达参与中国国有企业改革，投资12.6亿美元，整合了中国除乐凯之外的所有感光业品牌。从那时起，实际上设在上海的中国总部就已经承担了亚太区枢纽的职责。2003年，柯达正式宣布将亚太区总部设在了中国上海。与之相适应，柯达在中国的人才本土化战略全方位实施。
在叶莺心目中，跨国公司的本土化不仅仅是零配件、原材料的本土化，更重要的是人才的本土化。有人说，这几年柯达收获最大的便是赢得了中国的市场。但叶莺却认为，柯达最大的收获是建立了一支强大、出色的员工队伍，这支队伍既包括当时中国老的感光行业留下来的精英，再加上不断吸收年轻人才作为公司的新鲜血液，形成一支战无不胜的人才队伍。
柯达在中国本土化的开展，经典的事例数不胜数，从原来中国感光行业转入柯达的每一名工厂的员工都无法忘怀，在1998年后的改变让他们收获了太多的感悟，柯达公司深邃的企业文化改变了他们，把他们变成了世界一流水平的管理人员与产业工人。
真正的仁义之师！——这是在中国唯一一家只悬挂中国国旗的全球500强公司
为了扩张柯达在亚太区的版图，为了中国影像工业的发展，柯达投入的不仅仅是12.6亿美元的巨资，也不单单带来了柯达在全球最优秀的技术与管理思想，更以自己巨大的牺牲对中国员工付出了极大的尊重！——为了表明柯达在中国发展的长期决心，为了立志于做“中国柯达”，也为了给所有的柯达中国员工带来受尊重感与自豪感，柯达决定，在中国的柯达工厂只悬挂中国的五星红旗，而不悬挂柯达总部祖国（美国）的星条旗！
这是一种让人震撼的壮举，美国人同样也热爱自己的祖国，但是为了真正做“中国的柯达”，做本土的最佳雇主，他们放弃了每天走进工厂时注目星条国旗的神圣典礼！他们的牺牲精神，他们对中国员工的尊重成为柯达最有力的激励，使得柯达中国员工众志成城，1年内让柯达在中国的工厂变成世界最优秀的影像制造基地。
如今，在中国的所有柯达公司的机构，包括办事处、工厂，员工大部分都是中国人。比如，柯达在中国的4家工厂的大部分员工，都是继续聘用了以前工厂的员工。柯达设在无锡的工厂，整个工厂只有一个英国人是外籍员工，柯达汕头工厂也只有一名美国人是外籍员工。
当时柯达跟中国政府谈判，关于中国感光行业的重组，双方共同探讨如何优化、整合中国的感光行业。这是一个关系到中国感光行业发展的双赢的合作项目，它首先基于一个宗旨，就是如何来提升整个中国感光行业的水平和标准。柯达高层作出只悬挂中国国旗这样的决定，是基于柯达要在中国做中国的公司，要让公众认为柯达是一家“中国公司”，是“中国柯达”，而不是“柯达中国”。
在中国工厂里只悬挂中国国旗，柯达用这种方式对世人表示公司的决心，也时刻提醒管理层柯达是在致力于做一家中国的本地企业，以及怎么做才是对中国的发展最有利的。这就是柯达认为自己是一个中国企业的原因，柯达也希望中国的员工同样认识到这一点，会以同样的眼光看待这件事情。
在女性员工的任用方面，柯达也非常重视。起初，管理层中基本都是男性，而如今女性员工已经在管理层占有很大的比例，所占比例达30%左右，已经与柯达全球女性员工的比例相当。许多表现突出的女性员工从原来的普通工程技术人员上升至高层经理，柯达对女性员工的信任与重用极大地推动了柯达多元化文化的发展。
大练兵——强大的培训
如何让1771名出身于中国国有企业的员工成长为柯达世界级的团队？考验柯达企业文化与培训体系的时刻到了！这可能是柯达在一个世纪的发展进程中遇到的员工培训上最大的挑战。安瑞坦白地说，起初，柯达罗彻斯特总部的许多人对此也心存担忧，对项目的成功抱怀疑态度。他们认为，这是一个很大的“赌注”，柯达从来没有与这么多原中国国有企业的员工进行过合作，柯达能否改造与指挥这支队伍，在短时期内建立起世界一流的工厂，生产出世界一流的产品，是个问号。
当时在中国进行协调、实施这个项目的柯达员工，他们制订了非常周密、可行的计划，对计划的成功充满信心，并试图说服总部，帮助公司总部的管理者建立信心。他们更遵循一个原则，那就是不可能简单地把美国总部的模式生搬硬套到中国来促进项目的成功。所以当时他们组成了一个非常优秀的团队，团队的成员由不同文化背景的人组成，他们来自美国、英国、法国、澳大利亚、巴西、墨西哥、中国香港等国家与地区，是一个非常多元化的团队，带来了最先进的技术与管理思想。
这个团队了解如何来成功运作一个规模相对较小的工厂（柯达设在美国总部的工厂是全球最大的制造基地）。他们也被要求在一个非常多元化文化的环境中工作，因为大家来自不同的国家与文化背景，有时在沟通上也会遇到一些障碍。但团队的每个成员都有各自出色的能力，能够带动当地队伍的成长与发展，保证了这个团队能够带领中国当地的员工在不同的方面得到提高，能够快速成长起来。
柯达用了非常大的精力对原来的员工进行培训，培训有多种形式，包括在厦门地区由柯达总部及海外人员为员工进行的培训，项目准备期间的培训，以及进入到生产阶段的再培训，等等。柯达也选派了许多员工到美国或世界其他的工厂进行培训，期限包括一个月到半年到一年不等。这些培训是卓有成效的，为柯达中国工厂达到世界一流水平奠定了基础。当时，柯达把许多优秀的中国员工派到柯达在海外的公司包括美国总部培训与工作，让他们在不同的领域学习最好的经验与理念，同时柯达也把世界各地的优秀专家派到中国来，对中国当地的员工进行短期的培训。所以当时中国的员工接受了很长时间非常多的各种培训，这是他们能够在短期内达到世界一流的重要原因。
实际上，柯达中国工厂的员工前四年所接受的培训，达到了人均136个小时，是所谓40小时基本要求的三倍还多！
●培训种类
语言培训
柯达继续聘用的原中国老厂的员工，虽然也是一支骨干队伍，以至于合作之后仍然继续起着骨干作用，但之前大多分别做行政或党务工作，对英语以及柯达的工作语言都很陌生。
英语是柯达的工作语言，让所有连一句英语都不会讲的员工把英语当做第一工作语言，绝对不是一件容易的事。语言培训包括两方面：一方面，必须让每一名员工在工作中具有基本的英语交流的技能。通过培训，员工的英文水平有了大幅度提高。另一方面，语言不仅仅指日常的语言交流，柯达内部在管理、技术方面上有许多英语缩写、简称，如EDPP、KEDC等，这些缩写涉及许多柯达的管理与技术上的方法与思想，使员工沟通起来变得简捷而有效。在这方面的培训上，也花费了不少时间。
财务培训
这也是柯达对员工进行的基本培训之一，培训的目标是让每一名柯达的管理人员、工人都必须具备财务成本、利润的概念，柯达认为这对开展企业经营至关重要。所以柯达注重对所有管理人员进行财务知识的培训，包括财务语言、财务管理等。
总之，柯达对员工开展的语言培训、财务培训等所有的基础培训都是必需的，事实证明是有远见的，所起的作用也是有益的。
价值观的融合
柯达大力提升当地的管理人员与操作人员，这不仅仅局限在专业技术与管理水平的提高上，更体现在中国员工与柯达价值观及企业文化的融合上。因此，柯达必须对所有员工进行企业文化与价值观的教育与培训，必须让柯达的核心价值观在今后的生产经营活动中起到灵魂作用，那是柯达驰骋全球而不败的最强大的力量。虽然这种价值观的融合需要花费非常多的时间，要做很多的工作，并不是一朝一夕能够解决的，需要长时间逐步地融合。但用柯达全球副总裁叶莺的话说，柯达的价值观与中国文化实际是相通的，似乎也预示着柯达在中国的必然成功。功夫不负有心人，如今，柯达中国工厂的每一名员工都身处柯达价值观的沐浴之下。
工厂也注重从社会与大学招聘员工，如今三分之一的员工来自外部招聘。使得人员结构呈现多样化，而知识层次趋向于高层化，构成柯达多元化的优秀团队。在震荡与交融中，柯达工厂的文化在不断朝前发展。
●培训观的形成
柯达的成功之处不仅仅是为员工及时提供各种培训机会，更重要的是让每一名员工形成了相对稳固的培训观与学习自觉性，显然，在这种情况下，企业员工的整体水平进步速度会非常快。
柯达将不断学习、不断培训以增长才智的思想深深植入员工的思想中，并将培训的要求制度化，在公司强力推行。
起初，柯达规定每名员工每年要进行40小时培训，每人必须要达到这个标准。随着员工培训的发展，已经不单单停留在要求每人40小时的培训上，已经使员工的培训工作转型到成为每名员工特别是管理层人员的自觉行为。上文已经提到，随着数码影像时代的来临，柯达的培训理念已经实现了由“培训”向“学习”的转变。
柯达认为，员工培训应该是双向的，不应是单向的知识与技能的灌输，需要每一名员工对知识的思考，对培训与成长的渴望。所以已经逐渐将培训归纳到员工的个人发展计划上，集中到为了柯达的发展目标以及顾客的需求上。如今柯达中国所有工厂的员工团队已经将培训视为一种自觉的行为。在一年内成长为一支与时俱进的世界水平队伍，是非常难能可贵的。
●培训方法
课堂与车间相结合
柯达对工厂管理人员与员工开展的培训包括理论培训和现场实践培训，尽量把课堂学习与工厂现场实践结合起来，开展形式灵活的培训。
柯达把所有操作性、程序性的数据库都毫无保留地告诉员工，然后一起来学习与实践，让大家谈应该怎样做。之后，正规的操作程序由参与学习的中国员工来制定，最后由柯达的外方专家来审核后确认，最终认定为培训的教材。信任与重视大大激发了大家的荣誉感，大大提高了本土化员工的技能。
在实践中学习，在实践中提高。“把做对了的事情变成理论，把经过验证的理论去做对”，这是对柯达培训员工理念的总结。
事实证明，这种方法要远远比设备、资料来了，就集中翻译出来再发给大家的方法高明得多。
“请进来”与“走出去”相结合
“请进来，走出去”，这在柯达中国工厂的建设与培训中起到了至关重要的作用，即邀请国外专家及经验丰富的管理人员为柯达中国工厂的员工进行培训，与他们一起工作，共同解决生产与经营中的问题。同时，安排大量表现突出的优秀员工到包括柯达总部在内的柯达全球公司工作、培训。
案例：柯达中国工厂安全管理本土化
在安全生产方面，柯达与中国国有企业完全不一样。柯达将所有的安全制度处于严密的关注之下，建立了严格的系统与团队，按照严格的程序来操作。而中国的国有企业很多都使安全管理流于形式，没有真正把安全当做重要的事情。
柯达组织负责安全管理的员工到美国总部学习了6个星期，让员工参观总部的工厂，听专家介绍工厂管理，并展开沟通与交流。回国后，让他们自己讨论，柯达中国的工厂应该怎么做？柯达不会容忍、姑息任何造成不安全的行为与因素。从美国培训后，他们根据学习的经验，组织讨论，制订在中国的培训计划。文化、制度、目标的因素一旦在柯达形成，可以推动一切行为前进。
事实证明，柯达不单是世界最优秀的影像生产企业，更是在安全生产方面领先全球的优秀公司。如今，柯达在中国的工厂的安全建设是全球最优秀的表率。截至2002年9月底，柯达在中国上海、厦门、汕头、无锡等的5个工厂安全工作小时达到5000年（4821万小时）！实现这些目标，完全依赖于柯达价值观与文化造就的人才团队的协作。
从零到全球最优秀，这又是一个柯达用人之道创造的奇迹！
仁义之师的本土化用“兵”策略
柯达全球副总裁叶莺说：“柯达在中国要成为‘中国的企业’，所以要大力培养中国本土的管理人员。”
当时，原有国有企业人员安置成为最让人关注的问题。柯达以博大的胸怀作出了承诺，柯达中国公司继续聘用厦门、汕头、无锡老厂的员工1771人！柯达此举不但赢得了中国政府及行业的赞赏，更为今后柯达在中国的发展奠定了很重要的人才基础。
事实上，无论从技术，还是管理水平，以及企业文化，这些国有企业是远远落后于柯达公司的。柯达充分估计了这种差异性，以及可能为今后工作带来的困难。
起初，柯达中国工厂管理团队的外籍员工很多，而现在已经减少了60%以上，取而代之的是中国本土的人才。在实施人才本土化，建立本地管理队伍的进程中，充分体现了柯达的价值观——尊重、信任，这是柯达本土化用人策略的基础和前提，也是柯达引以为豪的管理理念之一。
●叶莺与用人
叶莺不但促成了柯达与中国政府谈判成功，更在“柯达模式”成功过程中起到关键的作用。事实证明，叶莺不但是一位贤才，更是一名“用人大师”，她的用人原则与价值观竟与柯达价值观如出一辙，再次证明了叶莺与柯达的携手是“天作之合”。
叶莺喜欢授权让员工去做事，鼓励员工敢于冒险与创新，而不要怕出错。叶莺认为在工作中遇到的每一个错误都是财富，可以让人在将来避免重蹈覆辙。叶莺的用人思想为员工创立了一种非常自由的工作空间，尽情施展各自的才华。尊重、信任员工，显然，这是完全与柯达的价值观相符合的。
每一位与叶莺共事的柯达员工都认为，和叶莺这样一位老板共事，的的确确是一种快乐。叶莺认为，要用人不疑、疑人不用。在这种尊重人才的理念基础上，叶莺建立起了一支强大的本地人才队伍。在工作当中她对所有的员工，尤其她身边的员工要求非常严格。但是在生活各方面，她又会像一个姐姐般对员工照顾有加。
原厦门市委书记洪永世亲历了在一片荒地上建立起世界一流工厂的全过程，他认为在这个过程中叶莺是一个不可或缺的人物。他认为，叶莺展现出来的智慧、魄力与号召力，在柯达厦门分公司的创建过程中，在缔造强大的人才队伍等方面，发挥了至关重要的作用。
●教练（coach）制
虽然对员工实施了众多系统的培训，但在实际工作中，柯达还是采取教练制，让员工与经验丰富的外籍专家一起工作，一起学习、讨论，通过面对面的沟通，体验柯达的思维模式与工作方法，这其实也是柯达深层次文化的体现。
教练制是一种行之有效的方法，为柯达在中国的人才本土化起到了很重要的作用。
●跨领域锻造员工
柯达对员工的任用并不是把员工按照其专业安排在某一个固定不变的岗位上，而会尽可能地跨领域为员工安排工作，横向跨领域的工作与培训起到了倍增的作用，大大增强了员工处理不同领域事件的能力，扩大了知识面，对于工作的开展更有益处。
柯达对于培养有潜质的管理人员，制订系统的发展计划，员工将来的工作岗位与目标，是员工发展系统的一部分。柯达有一个继任计划，由管理层到员工，逐步对每个人进行评估，这些评估包括绩效与工作表现、经过的培训，列出所有有待改进的地方，针对这些开出药方，进行培训，怎样培训，下一个可能的目标是什么。
柯达对具有潜力的员工会进行更有力、更有强度的培训。派遣员工到总部或世界其他地方担任工作，期限从一年到三年不等。
比如原来厦门汕头厂的副总经理陈和强，他具有很高的工作热情，非常敢于担当责任，愿意主动学习，具有很强的亲和力与沟通技巧。所以，柯达公司认为，陈和强具有非常大的潜能，应该给予他更多的培训。原先他一句英文都不会讲，公司送他进大学学习英文，派他到澳大利亚工作、学习了一年半。回到汕头工厂后，先后做过生产管理、计划管理等领域。之后被调到厦门，做现场服务厂的厂长，一年多后，又被安排到柯达Rochester总部工作三年，但这三年又回到感光领域——柯达的主业流程上，为他进行了专门的培训安排。
陈和强的事例也印证了柯达的用人文化，展现了柯达的用人风格。给予有潜力、主动的员工培训机会；在培养领导人上，为其提供多元化的工作挑战，不同的岗位，海内外的工作机会。这些都充分体现出柯达的用人文化。
●鼓励员工承担责任
柯达推行本土化的进程中，不会去刻意寻找完全合适、十全十美的人，那不是柯达的用人策略。只要充满热情、有一定的基础、具备成长的潜力，柯达认为都可以通过给员工机会和压力，帮助他们成长起来。成功推行本土化管理，柯达依靠的是公司强大的价值观与培训系统，让员工逐步成长，员工的忠诚度会非常高。柯达坚信自己的企业文化与价值观足以让所有的员工进步，取得事业的成功。
这样的例子屡见不鲜，有一位名叫史波的女工程师，她非常自信，对于自己认为正确的事情会执著地去追求，坚持自己的观点，并且会非常坦率地讲出来。像她这种类型的人才，在中国的国有企业肯定吃不开，但在柯达不一样，在柯达有她发挥才能的舞台。因为让柯达垂青的正是勇于承担责任的人，而不是见了责任就躲躲藏藏，见了利益就伸手的人。
柯达认为，最好的激励手段不是靠工资、奖金，而是怎样让员工建立对目标的渴望，员工建立起的这种渴望是最大的激励，这种渴望的建立有赖于柯达价值观的贯彻、制度的实施、领导层的表率来证明柯达的价值观的作用。
●从技术员到总经理——第一位柯达本土女总经理的诞生
1998年，柯达与中国感光行业整体合作之际，原无锡阿尔梅胶卷厂一名叫李春娣的中等技术员随之成为一名柯达员工。作为一名普通的技术员，当时的李春娣不会说一句英语。2003年9月，柯达无锡工厂的外籍总经理退休，柯达宣布李春娣成为总经理的接班人，也宣告了柯达在中国第一位本土总经理的诞生（而且是女性总经理，显示出多元化用人的柯达对女性的信任与重用），李春娣成为柯达全球制造基地中一名合格的工厂一把手！
叶莺自豪地说：“我们就是要通过这件事告诉世人，黄皮肤的中国人所领导的柯达队伍，与白皮肤的西方人领导的柯达队伍，含金量是一样的。”
在柯达中国公司，李春娣是第一个本土总经理，但绝不是最后一个，她是柯达在中国本土化的一个里程碑。除了无锡工厂，柯达在厦门、汕头等地的工厂都各有一名外籍总经理，他们退休之日，无疑将成为更多的本土总经理崛起之时。
尊“将”重“士”，平等对话
●平等对话
柯达厦门厂原总经理华立夫先生是尊重员工的典范。每次与员工交流，他总是很耐心地聆听员工的意见，从来不打断别人的倾诉。若他对员工的意见不一样，他会问：“你为什么会这样想呢？我的想法是这样的……我们是否能够讨论一下？看一下我们应该怎样做比较好。”
柯达厦门厂区外原来有一块荒地，垃圾遍野、破败不堪，市政府把这块地批给了柯达使用。柯达的员工对这块地进行了绿化，起初中方的管理人员认为应该把绿地圈起来，供公司的员工享用。但华立夫的看法就不一样，认为柯达应该把这种资源与社区的人们共享，分享绿色的优美环境。中方的人认为，那样会把绿地搞得很脏，最多可以用栅栏围起来，让社区的人也可以看到美丽的景色。但华立夫说，柯达不应该这样，应该把绿地与公众一同分享，在这个过程中，柯达人主动去维护好环境，就可以提高公众自觉保护环境卫生的意识。当时，这件事对推动厦门整个城市环境卫生的改善都起到了一种非常深层次的作用。
●尊重、信任与关怀
华立夫尊重工厂的每一名员工，也赢得了所有员工的敬重与爱戴。他非常信任工厂的员工，时常告诉员工，一个人不犯错误是不可能的，但希望大家不要犯同样的错误。这包含了两重含义：其一，是对员工充分的信任，营造信任的气氛，大胆任用、勇于创新的氛围；第二，他向员工传递了这样的信息：要不断改进，不断进步与提升工作效率与能力。充分尊重与信任每一名员工，正是柯达核心价值观的一部分。
尊重员工更体现在对员工无微不至的关怀方面。有一次，柯达厦门工厂的一名员工的手被机器碰了一下，受了一点轻伤。总经理马上赶到现场，看望已经马上被包扎好伤口的员工，问的第一句话是：“你的手受伤了，你对工厂医务人员给你包扎的过程满意吗？他们是否为你提供了满意的服务？你觉得处理工伤的过程哪里还需要改进？”检验柯达的用人系统与制度是否真正为自己的员工服务，聆听每一名员工对制度的建议，并最终让系统与制度更好地服务员工，这正是柯达价值观与用人文化的独特之处，也是非常值得中国企业学习的地方。
本土化的硕果
项目的结果是让所有人欣慰的，现在看来，柯达当时作出了一个正确的决定，是双赢的合作，柯达是赢家，中国的感光行业也是赢家。
当每一个彩色胶卷，每一台六个西格玛数码相机，每一张X光片，从柯达中国工厂里走下生产线时，产品的质量已经同步达到了世界一流水平。1999年，柯达公司在全球8家生产基地进行的产品质量检测评比中，刚刚建立的厦门工厂彩色胶片名列第一，汕头工厂生产的医疗X光片获得全球第二名，产品品质在全球遥遥领先。柯达中国的工厂从一开始，就站在了全球最优质水平的起跑线上。很显然，达到这个目标，除了来自世界各地的人才引进外，更主要的是依靠中国当地的优秀员工，他们非常乐意去学习，去提高与发展自己，在柯达的培训体制下，他们迅速成长为世界一流的团队。这是一个奇迹，一个合作的奇迹，一个柯达培训机制、用人文化造就的奇迹！
1999年8月10日，当时的中国国家计委调查组刊登在《人民日报》上的调查报告指出：“随着合资企业的建立和运营，柯达公司严格的员工考核评价制度，严密周到的员工培训，行之有效的成本管理，对环保的高度重视，以人为本的企业文化，都深刻地影响到感光材料行业的每个企业和每一名员工，对过去‘大锅饭’的弊端有了进一步的认识，全行业员工经营管理观念在转变……柯达厦门分公司在投产后4个月内所上缴的税收就超过福达老厂过去14年纳税额的总和，达到1.28亿元。”
安瑞的话也非常形象地描述了这种发展，他说，最初的时候，柯达是“把世界最好的带到中国”，而现在柯达越来越多的是“把中国最好的带给全世界”。
很显然，“把世界最好的带到中国”，包括世界最先进的技术、最前沿的管理方法与经验、最好的生产工艺，把它们统统带到中国。
为什么说现在是“把中国最好的带给世界”呢？从产品上讲，柯达在中国的工厂生产的是世界一流的产品，满足包括中国在内的世界市场。在管理经验上，同时现在中国也是在把一种最好的交货方式带给世界，因为中国在柯达全球的供应链里扮演着很重要的角色。
这种输出更表现在人才层面。现在，柯达已经开始把中国优秀的人才输送到美国总部以及海外市场，为柯达全球奉献高层智力。他们经过在中国柯达的学习与成长，学习到了许多宝贵的经验，这种宝贵的经验让他们在某些方面成为专家。他们被派到美国总部担任领导者与管理者，在生产、物流以及人力资源等众多领域，他们已经可以作为老师，将他们的经验“传授”给柯达总部的员工。
安瑞说，如果没有众多中国的优秀员工，柯达不可能在短短几年中使中国柯达达到世界一流的水平，也就不可能实现“把中国最好的带给全世界”。
在采访柯达负责人的过程中，无论是全球副总裁安瑞，还是亚太区学习与发展培训经理王冬梅，或是中国人力资源总监李红霞，都对柯达的六大价值观引以为豪，自豪与荣耀感写在他们脸上，他们沐浴在柯达人性化的企业文化中的同时，更把柯达文化与价值观作为吸引优秀人才的法宝，作为帮助人才实现理想的土壤。
六大价值观使柯达以“周公吐哺”的胸怀求索人、尊重人、信任人、发展人，最终为柯达缔造了一支战无不胜的“仁义之师”，成为柯达决胜全球影像市场以及已经来临的信息影像市场的最强大的力量与最宝贵的财富！
