4.1.1 总部的建设
总部是直营连锁经营体系的核心，其主要任务包括连锁企业发展的战略谋划、门店开发、商品采购、商品配送与促销、资产运作等战略、战术层面的工作，责任重大。因此，建设强有力的总部是建设直营连锁系统的关键。
1）总部的组织设计
连锁零售企业的总部设计，依据企业的规模大小、门店多少以及地区分布，通常有两种类型，即集中型和分散型。集中型总部将除商品销售以外的所有商业职能都集中于“自己手中”，总部既承担决策职能，又担负运营（除商品销售以外）、支持与控制职能。集中型总部的组织结构。
分散型总部是在门店集中的目标市场区域建立的地区总部，地区总部接受总部的授权，负责该地区的商业经营与管理，总部主要保留战略决策与采购等主要职能，而将其他职能授予地区总部，从而建立起分权式的、职能式的组织结构。
2）总部人员的来源
人才是连锁企业最重要、最稀缺的资源。由于总部在整个连锁经营系统中的重要性，因此，为总部及其组成部门配备得力的人员便成为总部组织建设中非常重要的一项工作。
总结成功连锁企业的经验，便可得出总部人员来源于两个方面：一是连锁企业内部选拔提升，即主要从一线工作人员和基层管理人员当中选拔。二是从企业外部招聘，招聘的途径有两个：一是竞争对手企业中有经验的人员，二是从大中专毕业生中选拔、培养后备人才。
4.1.2 配送中心的建设
血液循环系统的正常工作，是人体维持平衡与健康的必要保证。配送中心对于连锁经营组织来说，就是运送商品的循环系统。没有这个系统或这个系统运转不灵，都会使连锁经营组织处于瘫痪状态。
1）配送中心的功能与作用
（1）配送中心的含义。
配送，即送货的意思。对于连锁经营组织来说，配送不单是送达行为，它还包括采购、集货、配装、分发等行为。送达，并不是指商店向最终消费者——顾客送货，而是连锁经营组织总部附设的配送中心向各个店铺送货，具体方法可以是定时、定量进行配送，也可以是随时进行配送。
配送过程包括七个环节。首先，根据各个店铺需要的商品品种、数量组织购进；其次，为保证随时满足各个店铺的要求而储备一定量的商品；最后，根据各个店铺的订货量、品种、时间进行分拣与配货，放置于一个特定的地点，按计划日期进行装车并送达。
配送中心是承担配送职能的机构或货物集结点。配送的目的是降低运输成本、减少销售的机会损失。配送中心从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送。
（2）配送中心的功能。
配送中心的核心功能是服务，特别是对于连锁组织内部的配送中心来说更是如此。自有配送中心本身不能盈利，而是免费为各个连锁店铺提供服务，其效益与成果体现在各个店铺的销售利润上或者是连锁组织的整体效益上。
当然，对于那些社会性的配送中心来说，其具有利润动机。所谓社会性的配送中心，即专业化的配送中心，它不归属于某一连锁组织，而是为若干个连锁组织提供配送服务，通过服务赚取适当利润。
从总体上看，配送中心的核心功能就是服务，但是服务并不排斥效益，只不过这种效益依附的主体不同罢了。在直营连锁组织体系中，配送中心的效益是由各个店铺的效益体现的；在自愿连锁组织体系中，批发企业常常成为整个组织体系的龙头，它们与各个店铺属于不同的利益主体，配送中心的效益不仅体现在各个店铺身上，而且也体现在批发企业身上；在特许经营组织体系中，配送中心的效益也是双向体现的，各个店铺会以适当的价格取得商品，享受特许经营权，特许组织也可以通过整体配送获得规模效益和理想的特许经营权转让费。
配送中心的行为功能：①服务功能。配送中心的作用实际上就是提供物流方面的整体服务，具体包括加工、分拣、配组、仓储和运输等等。②加工功能。加工功能是指对采购来的产品进行简单加工，以适合店铺摆放和出售给顾客。当然，并不是每一个配送中心都有加工功能的，许多农产品配送中心比工业品配送中心更需要加工功能。加工功能可以有效地提高配送水平。配送中心是否配备加工功能，应根据具体情况确定。③分拣功能。分拣功能是指按客户的不同要求，对各种商品进行有效的选择，按一定的种类、规格、数量进行理货。④配组功能。配组功能是指将客户需要的不同商品进行分配、分放和分装。客户需要的多种商品能在配送中心被有效地组合起来，形成新的装运形态。⑤仓储功能。仓储功能是指通过集中库存来实现对客户的服务。随着物流体系的现代化，商品储存的时间越来越短，甚至出现了不带储存库的配送中心，但配送中心的仓储功能仍是必不可少的。例如，有的配送中心专门从事配送行为，将储存场所移至配送中心以外的地方，但配送中心仍设暂存区，以满足临时配送之需。至于一般的配送中心，都设有专门的仓库来行使仓储功能。⑥运输功能。运输功能是指将分装、配组好的货物送到各个店铺。尽管运输功能有时在采购中也能得以发挥，但主要还是体现在送货中。配送中心强调的是配与送，“配”是完善“送”的经济行为，“送”是“配”的延续和目的。
（3）配送中心的作用。
配送中心的作用是其功能的延伸，用一句话来概括，配送中心的核心作用就是通过其功能的实现，使流通规模扩大化，获得理想的经济效益。它是通过一系列外延作用来表现或实现的。为了实现规模效益，配送中心必须通过聚集作用将各个店铺的分散进货转变为集中进货，将分散的小规模汇集为大规模，最终取得较低的进价并使流通费用降低。为了实现规模效益，配送中心必须利用专业化的储运装卸设备和现代化的信息系统，使物流作业达到自动化和高效化；否则，配送中心难以配送较大规模的商品量，将使整个连锁组织陷入瘫痪状态。
配送是连锁经营的关键，配送中心是连锁经营必备的物流设施。配送中心功能与作用的正常发挥，是连锁经营成功的重要保证。世界上成功的连锁公司都有高效的配送中心，美国的西尔斯、法国的家乐福、日本的佳世客皆如此。
2）配送中心的设立与配置
与西方发达国家相比，我国连锁经营的发展还处于起步阶段，流通的社会化和现代化程度还不是很高，加之传统的经济体制鼓励了小而全的商品流通体系的发展，因此配送中心的发展已成为连锁经营发展的瓶颈。现实要求我们对配送中心的设立与配置进行科学的策划与研究。
配送中心的设立与配置是一个系统工程，其中包含若干重要决策，诸如所有者决策、类型决策、场所决策、时机决策、规模决策、设施决策和投资决策等等。
（1）所有者决策。
一个高效的连锁经营组织必须有一个高效的配送体系来保障，但是，这并不等于说每一个连锁经营组织都必须要有自己的配送中心。实际上，随着储运设施的现代化和信息生产力的普及，社会化和专业化的物流系统已为借助他人的配送中心或共建配送中心提供了可能。因此，在考虑设立与配置配送中心时，第一个要进行决策的问题是自己建不建配送中心？不建，用谁的配送中心配送？如果建立配送中心，是与人共建，还是独立建设？根据配送中心的所有者是谁，可以将配送中心分为三种：
①他有型配送中心。所谓他有型配送中心，是指连锁组织不设自身所有的配送中心，组织内的配送功能委托或承包给专门的物流公司。目前，这种配送方式在欧洲正以5%～10%的增长速度扩展。英国的一项调查表明，49%的企业认为这种方式具有较高的成本收益率；21%的企业认为这种方式可以更多地利用专业公司的经验及优势；17%的企业认为这样可使自身更多地注重经营活动，不必为配送花费更多的人力、物力。
对于一个连锁经营组织来说，是选择他有型配送中心，还是选择自有或共有型配送中心，需要依配送环境和自身条件确定，前者需要对现有配送中心进行评估，后者需要对企业自身财力进行筹划，而后进行效益比较分析，决定是否选用他有型配送中心。
从理论上讲，利用专业化的配送中心可以使连锁企业享受高效的服务，节省大量的建设资金；可使连锁企业集中于店铺管理，更好地为顾客服务；可将积压与缺货的风险转移给专业化的配送中心；可以享受专业化的配送中心提供的咨询服务及营销建议。
高效的配送中心是以现代化和专业化的储运设施为基础的，企业在选择他有型配送中心时要进行具体评估，以下问题应引起注意：它可以使费用降至最低吗？它能够及时、准确、迅速地将商品送到各个店铺吗？它能够长期、稳定地提供服务吗？如果能得到肯定的回答，可确定为委托对象，反之则放弃。
小资料4—1
日本7—11连锁便利店的配送中心系统
日本7—11连锁便利店采取独特的配送策略，它没有完全属于自己的配送中心，而是凭借着公司的知名度和实力，与专业化的配送中心精诚合作，与其构成了互相依存、互利互惠的新型关系，高效地将商品送达至各个连锁店铺。
1.参与他有型配送中心的经营。7—11公司选用的配送中心是生产厂家和批发商共同投资兴建的，7—11公司参与经营，因此该配送中心成为共同配送中心。由于7—11公司不进行投资，只参与经营，我们将其归并为他有型配送中心。其具体做法是：生产厂家和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心，7—11公司与其密切合作，为其提供指导与帮助。
2.配送程序。每家店铺在每天上午10点之前，向总部发报订货数据；总部在每天上午10：00—10：45分析数据，而后向生产厂家和批发商发报；每天上午10：45—12：00生产厂家和批发商接收订货通知单，筹备订货产品；共同配送中心在12：00—13：00会收到连锁总部、生产厂家、批发商的商品明细表（包括商品来源和去向），按其进行组配和供货。
3.运作实例。设在上屋市的配送中心开业于1991年，负责7—11公司100多家店铺数百种商品的配送业务。
配送中心负责配送的商品有：牛奶，需从12家工厂进货；生鲜食品，需从13家工厂进货；加工乳制品，需从3家工厂进货；加工食品，需从若干家工厂进货。
配送中心的人员与设备：配送中心共有35人，12辆车，开辟了12条送货路线，每天送货2趟，配备有2000平方米的冷藏库。
配送中心的配送过程：7—11各店铺每天上午10点订货，连锁总部在分析完数据后将指示书发到配送中心。对于一般商品，配送中心会在下午1：30—2：30配货，2：30—5：00送货至各个店铺。对于生鲜食品，每天要送货2次：一是前一天下午进货，晚上8点至当天凌晨两三点分拣装车，3点送货出发，早晨7：40—8：00完成作业；二是当天早上5：00—8：00进货，9点开始进行分拣和装车，10：30出发，下午2：30—3：00完成送货返回中心。单程距离一般为32～33公里。
小思考4—1
日本7—11连锁便利店为什么不建立自己的配送中心？
提示：便利店的性质决定了门店选址更多地集中于居民区或中小型社区，经营面积有限，经营品种相对单调，有比较稳定的供应商，而且供应商的仓储物流系统比较发达。7—11采用他有型配送中心，既可以节约建设资金，又可享受专业化的物流配送服务，还能节省配送费用。
②共有型配送中心。所谓共有型配送中心，是指连锁公司与其他公司共同投资建设的配送中心，其共同享受配送中心的服务。共有型配送中心的最大特征就是共同配送，通过一个共有的配送体系，将各个企业的配送需求组织化，在配送时间、数量、次数、路线等诸多方面作出最佳选择，进行合理有效的配送。它比各个连锁公司内部的独自配送更有规模和效率。共同配送优势分析。
1.提高装载率，减少配送成本。
2.需用司机少。
3.配送业务简化。
4.减少储运设备投资。
5.降低配送频度。
6.配送业务独立化，有利于提高店铺或。
公司效益
1.降低物流成本。
2.减少交通总量。
3.改善环境。
接货方面
1.减少了店铺接货时的拥挤现象。
2.验货时程序简化。
3.送货及时、准确，利于商品保鲜和不。
积压
1.避免交通阻塞。
2.有利于构造理想的商业环境。
统一企业集团是台湾拥有超市最多的公司，它于1990年设立捷盟公司，并在中坜、台南陆续成立配送中心，负责统一超市的供货厂商商品的统一配送业务。由于配送中心投资量大，需要支付租地、购置设备、建设仓房等多项费用，于是公司决定与其他企业合资兴建配送中心，各家投资比例为统一51%、统一超市14%、三菱公司25%、菱食公司10%。由于风险共担、效益共享，配送效率大大提高，其配送的1650种商品能源源不断地顺利到达各个店铺。
③自有型配送中心。所谓自有型配送中心，是指连锁经营组织自己投资兴建的、主要为组织内各店铺提供配送服务的配送中心。
自建配送中心需要很多条件，最重要的是资金、规模和专业化程度。从理论上讲，连锁公司自建配送中心发生在下列条件下：没有可利用的专业型配送中心，找不到合资兴建配送中心的理想伙伴；拥有一定的资金实力并预测到配送中心未来有很好的效益；连锁公司能较快地实现规模效益；同时，自建配送中心能提高专业化水平，使其提供或配送商品的费用低于其他配送机构。
（2）类型决策。
配送中心的类型决策解决的是建什么样的配送中心的问题。由于连锁公司特征、类型、环境等诸多因素的差异，往往需要不同类型的配送中心与其相适应，连锁公司的经营者必须进行认真的决策。
按功能、商品、辐射范围等标志，配送中心可以分为若干种类型。
①以功能为标志，配送中心可以分为多功能型配送中心和少功能型配送中心。
我们将各种功能齐全的配送中心称为多功能型配送中心；将以某一种功能为主，兼有其他少量功能的配送中心称为少功能型配送中心或单功能型配送中心。少功能型配送中心主要有三种类型：储存型、流通型和加工型。储存型配送中心具有很强的储存功能，它把零售店铺的商品储存时间和空间减至最低程度，此类配送中心拥有较大规模的仓储设施。流通型配送中心以暂存或随进随出的方式进行配货、送货，一般不具有长期储存商品的功能。通常情况下，配送中心大批量进货，而后分装或组配，及时地将其分送到各客户货位上或直接装载，很少停留。加工型配送中心则要对产品进行清洗、整理、包装、再生产，保证其上市即可出售并被消费，某些食品或农产品配送中心就属于此种类型。
②以商品为标志，配送中心可以分为综合型配送中心和专业型配送中心。综合型配送中心是指那些配送多种货物或商品的配送中心，如既有日常用工业品，又有鲜活食品、副食品等；专业型配送中心是指那些专门配送某一类商品的配送中心，如水果配送中心、食品配送中心等。
③以辐射范围为标志，配送中心可以分为区域型配送中心和城市型配送中心。
所谓区域型配送中心，是指辐射范围跨省、市甚至全国的配送中心，其配送规模较大，主要向城市配送中心进行配送，较少地直接配送给商店；所谓城市型配送中心，是指以所在城市范围为配送范围的配送中心，一般直接配送商品至各个连锁店铺。
选择何种类型的配送中心，取决于各种类型配送中心的特征和连锁经营公司的特征，经营者需要对各种类型的配送中心进行整体的评估和选择。
首先，功能选择。连锁经营公司的配送中心与一般的配送中心不完全相同，它主要是为本公司服务的。因此，连锁经营公司的整体经营战略、店铺经营的商品结构和网点布局直接影响着配送中心的类型选择。一般来说，连锁组织自建的配送中心与专业型的配送中心不同，它不仅要有配送功能，而且要有采购功能和进货功能，配送中心应成为连锁组织集中货物和分发货物的枢纽。配送中心是否配置加工功能，也要进行成本核算。如果委托加工能节省资金和费用，可以采取委托加工的方式。
其次，商品选择。对于规模不大的连锁组织来说，应配备综合型配送中心，负责配送连锁店铺经营的绝大多数商品，否则不易形成规模效益。国际上一些着名的连锁公司常常选择专业型配送中心，即将配送中心按商品标志分为若干个，诸如食品配送中心、果菜配送中心和日用品配送中心等。
最后，辐射范围选择。配送中心的辐射范围主要由两个因素决定：一是连锁组织或店铺的辐射范围；二是每个配送中心的辐射范围。就连锁组织来说，店铺布局决定着配送中心的辐射区域，配送中心必须保证每一个店铺都能及时、准确地得到商品。店铺遍布的区域越大，配送中心辐射的区域就越大。选择的配送中心的辐射范围必须与连锁店铺的分布相一致，同时，对于大的连锁组织来说，店铺数量大，分布相当分散，需要建立不止一家的配送中心。这就需要确定每一家配送中心承担的配送任务，从而为选择配送中心的地点和规模奠定基础。
综上所述，配送中心的类型选择包括若干步骤，首先确定选择何种功能的配送中心；其次确定配送何种商品；最后确定配送中心辐射的范围与区域。
（3）场所决策。
在完成配送中心的所有者决策和类型决策以后，接着要考虑的问题是将配送中心建在什么地方。
配送中心场所选择的标准是将商品运送至所有连锁店所费总成本最少，因此，配送中心场所选择常是由连锁店铺的分布所决定的。
最为简单的场所选择方法，是把配送中心建在各店铺分布的中央位置，使到各个店铺的距离总长度最短。例如，在一个环形连锁店铺分布模式中，可考虑将配送中心设在环形中心，此时的配送模式是从中央地带向四周辐射。
在一个直线形连锁店铺分布模式中，可考虑将配送中心设在直线上的某一点，此时的配送模式是从直线中心地带向两边辐射。
场所选择的步骤从程序方面看，应包括两个阶段：第一个阶段为分析规划阶段，根据连锁店铺分布情况及周边环境，提出若干个不同的备选方案，进行分析比较，而后确定最佳方案，选出配送中心的设置位置。第二个阶段为具体选址阶段。
第一个阶段确定配送中心的大体区位，第二个阶段确定配送中心的建筑地址。根据我国连锁业发展的具体情况，配送中心的场所选择也可以分为三个阶段：首先选择大区（华北、华东、东北、华中等）；其次选择城市（诸如华北可供选择的城市有北京、天津、石家庄等）；最后选择地点，即位于某个城市的哪一个区、哪一条街等。
从配送中心的布局和层次来看，有多级配送中心、两级配送中心和一级配送中心之分。多级配送中心是设置两级以上配送中心的体系。这个体系依大小可分为中央配送中心（资源产地或集中地），区域配送中心（中央配送中心接货，向城市配送中心配送）和城市配送中心（直接向店铺配送）。不同级别的配送中心处于不同的地点，中央配送中心应选择在商品汇集地；区域配送中心宜位于较大的城市中，以方便向店铺汇集地分流商品；城市配送中心则应位于店铺汇集地，直接向店铺快速进行商品配送。两级配送中心是设置两个层次配送中心的体系，一般适用于连锁店铺遍布多个城市且较分散的情况。中央配送中心负责把商品配送给城市配送中心，城市配送中心将商品配送给各个店铺。
一级配送中心是指一个层次的配送中心体系。它可以进行近距离或远距离的配送，一般设置于商品集中地区。
配送中心场所选择应包括四个阶段：立项准备、环境分析、现场勘察和提出报告。
立项准备是根据连锁组织的实际扩展情况和店铺发展规划，由组织内的领导机构和建筑设计部门、营销顾问共同确定立项，提出配送中心选址的一般原则与要求。
环境分析是对连锁店铺经营规模和布局进行认真分析，推算出需配送或储存的货物量，进而得出应建立的配送中心的规模，选择相应的地点。
现场勘察是对备选场所的地形、地貌、交通条件、地质情况等进行调查与分析，判断设立配送中心的可行性。
提出报告是在以上三项工作的基础上，再进行分析、比较与研究，确定配送中心位置，写出分析报告。
配送中心通常具有集货、配送、储存等多种功能，这些功能都与其所处位置密切相关，因此，配送中心场所选择必须考虑多种因素。
第一，配送中心位置确定方法。考虑到配送量、配送距离、配送时间等因素，可用多种方法来确定配送中心的大体位置。从配送角度出发，可以考虑使配送吨位最小、配送距离最短、配送时间最省，相应地可选用最小吨公里法、最短距离法和最小吨公里小时法。最小吨公里法从配送距离和配送量双重角度考虑配送中心位置，使配送中心到各个店铺的运送吨公里数之和最小；最短距离法从配送距离角度考虑配送中心位置，使配送中心到各个店铺的直线距离之和最小；最小吨公里小时法从配送距离、数量和时间三重角度来考虑配送中心位置，使配送中心到各个店铺的吨公里小时数最小。
通常，配送中心不仅有配送功能，而且还有集货功能。某些配送中心从集货角度考虑较多，习惯将其设置于商品聚集区，从而使接收商品距离最短、时间最省，常见的配送中心选择地点是城郊或工业中心。在城郊设置配送中心，不仅使聚集货物变得便利，而且可以以较低的费用取得土地使用权，有足够的空间延伸和扩充仓库，避免城市交通的拥挤；在工业中心设置配送中心，可以非常容易地将若干厂家的产品汇集于一处，并且随时进行调整，货源有稳定的保障，但设置配送中心的工业中心不能离店铺所在地过于遥远。
第二，配送中心建筑地址选择。究竟在什么地方建立配送中心，除了考虑以上有关因素外，还要评估环境条件。一般来说，配送中心选址应注意以下条件：靠近高速公路或交通干道，可有效地利用铁路运输，整体交通状况良好，有扩大和发展的空间，土地成本较低，劳动力数量与质量有保障，水电供应正常，水文地质环境良好。
（4）时机决策。
时机决策即在什么时候建立配送中心。连锁店铺是逐渐增加的，因此配送中心的规模也应逐渐增大。连锁店铺的数量与经营规模决定着配送中心的数量与规模。
在一般情况下，连锁组织先建立模范店，而后进行扩展，扩展的规模与速度受多种因素制约，配送中心的建立与发展必须与其相适应。对于一些新建的连锁组织来说，常在连锁店铺发展到一定程度时，再建立自有的配送中心。
旧有公司的连锁制改造，需要将仓库转化为配送中心。近几年，我国连锁企业发展较快，有一大批是从传统商业企业转化为连锁公司的，它们拥有现成的储运设施。对于这些公司来说，不必急于建立新的配送中心，初级阶段可利用旧有的储运设施进行配送，旧有分销关系仍然可以保持。当店铺发展到一定程度，有了较为规范化的运作体系后，可以将旧有的储运设施改造为配送中心，或是选择他址另建配送中心。
至于何时建立配送中心，还需要根据企业自身情况进行决策，不排除例外的规则。
小资料4—2
日本配送中心建立的时机
日本连锁店铺专家认为，配送中心应建立在连锁店铺发展到相当规模的时候，而不是一开始就建立。10000平方米左右的大型综合商店（GMS）拥有10个相同店铺时，可考虑建立分货配货（TC）、流通库存（DC）、生鲜加工（PC）等三大功能齐全的配送中心。此种商店常位于商圈辐射范围在10万人左右的地区，销售品种比例为：服装、日用品占40%，居住品占15%，食品占45%。1000平方米左右的超市连锁店发展到10个相同店铺时，可考虑建立具有分货配货、流通库存功能的配送中心，而将鲜活商品的加工移置于超市内。300～500平方米的食品型超市发展到30家时，可考虑建立具有分货配货、流通库存功能的配送中心，而鲜活商品加工可以在店内进行；当店铺数量达到100家时，加工量与配送量趋于稳定，可考虑建立以加工功能为主的配送中心。
小思考4—2
何时建立配送中心？
提示：配送中心是在门店数量达到一定规模之后逐步建立起来的。只有当一定数量、规模的门店需要更为专业化和多样化的配送服务时，连锁企业才会考虑建立专业化的配送中心。
（5）规模决策。
配送中心的规模包括三层含义：一是与店铺规模相适应的总规模，即需要总建筑面积为多少平方米的配送中心；二是建立几个配送中心；三是每个配送中心的规模。
①确定配送中心的总规模。一个连锁组织配送中心的总规模到底应该多大，主要取决于两个因素：店铺经营总规模与商品周转速度。店铺经营总规模主要是指商品经营总量。商品经营总量的大小直接影响着配送中心的配送量和商品储存量。商品经营总量越大，所需要的配送中心规模就越大。商品经营总量与店铺面积有着正相关关系，因此，连锁店铺总面积与配送中心规模有着密切联系。例如，法国家乐福集团的一个20000平方米的配送中心通常负责20家特级市场的商品配送任务，这20家特级市场的店铺总面积为20万平方米，即配送中心与店铺总面积的规模比为1：10.商品周转速度直接影响商品在配送中心停留的时间，速度越慢，意味着占据配送中心空间的时间越长，需要配送中心的规模就越大；反之，则需要相对较小的配送中心。同时，从厂商直达店铺的商品越多，要求配送中心的仓库面积越小。
②决定建几个配送中心。一般来说，配送中心的数量取决于经营商品的类别和连锁店铺的分布状态，由此出现确定配送中心数量的两种方法，即商品功能法和适当比例法。商品功能法是按商品类别设立配送中心，根据商品的自然属性来安排储存和运输。法国的安得玛谢超市集团即采用此法设置配送中心，43家配送中心按商品分类设置；日本大荣公司也是如此，分别建立了衣料和杂货配送中心、电器和家具配送中心、食品配送中心等。适当比例法是按连锁店铺分布状态或曰空间特征设立配送中心。这种方法有利于配送距离及效益达到理想状态。日本家庭市场连锁店的物流半径为30公里，在这半径为30公里的面积内设有70家店铺，由1个配送中心负责配货。
事实上，许多连锁组织是综合运用上述两种方法进行配送中心设置的，既按商品功能划分配送中心，又按店铺分布来安排位置。
③确定每个配送中心的规模。每个配送中心的规模并不是都按照总规模进行平均确定的，而是根据实际周转量确定的。
（6）设施决策。
配送中心的设施决策包括建筑设计、空间分配、设备安置等诸多方面。这一决策必须建立在前五项决策的基础之上，并考虑工程技术、配送需要和设备投资等相关因素。
第一，基本建筑体选择。配送中心包括多种建筑体，但主要的建筑体是仓库或加工中心，建筑时应考虑层数、材料、形状及土地等问题。
①层数。一般有单层和多层两种选择。单层建筑占地面积大，造价昂贵，每立方米储存费用较高，但空间大，照明成本低，水平运作，搬运费较省；多层建筑占地少，造价便宜，但空间小，照明成本高，立体运作，搬运费较高。
②材料。必须选用防火、防潮、防晒性能好的材料，一般为钢筋水泥式建筑。
③形状。一般有长方形和正方形两种选择。长方形储存空间较大，容易接受光线，通风设备可更有效地发挥作用，建筑支柱少，可增加存货面积，同时有利于进行扩充；正方形的特征与长方形相反，专家们更倾向于选择长方形建筑。
④土地。土地有购买和租赁两种方式。购买投资较大，需要不停地进行维修；租赁投资较小，不必担心维护费用，租费也可在所得税中扣除。从目前情况看，租赁已成为一种国际流行的趋势，但是，究竟该如何选择，应依据具体情况判定。
第二，配送中心的空间分配。配送中心是由若干功能区组成的，包括办公室、接货区、存货区、加工区、交通区、装货区等。
接货区负责接货及商品入库前的工作，包括卸货、清点、检验、分类、入库准备等。所需设施有铁路或公路，卸货站台，暂存、验收检查区域等。
存货区是储存商品的地方，在配送中心中占据面积较大，一般为总面积的50%左右。
加工区负责对商品进行简单的加工，包括分装、包装、切裁、下料、混配等工作，占用空间面积由加工品种和设备所决定。
交通区主要指车辆通行及搬运货物的通道。
装货区是按客户需要存放已配好的货物的地区，一般是暂存，周转快，占地面积不大。
小资料
美国一家大型连锁公司食品配送中心的空间分配情况
美国一家大型连锁公司的配送中心专门负责配送食品，总面积达31363平方米，杂货库每周货物搬运量为120000箱，容量为540000箱；冷冻食品库每周货物搬运量为13000箱，容量为75000箱；果菜库每周货物搬运量为1200吨；肉食品冷库每周货物搬运量为158.9吨，容量为1227吨；卡车卸货处可容纳58辆卡车；废品处理处每周搬运废品100吨。该配送中心的空间分配。
小思考
所有配送中心的空间分布和功能区都是一样的吗？
提示：配送中心的类型、功能与规模不同，其空间分布和功能区的设置也不尽相同。一般来讲，多功能型配送中心的功能区多于少功能型配送中心，综合型配送中心的功能区多于专业型配送中心，区域型配送中心的功能区多于城市型配送中心。
第三，配送中心的照明与色彩。一般来说，配送中心应更多地利用自然光设计天窗；最好安装日光灯，因为日光灯亮度大、阴影少。色彩应根据不同对象进行选择，天花板、墙壁、木梁柱宜用白色，以反射光线；箱子、货架宜用褐色，避免耀眼；危险地点，如墙角、防火设备等宜用红色，利于辨认。
第四，配送中心的设备。配送中心的设备主要包括储存设备和运输设备，具体包括板台、滑台、手推车、拖车、叉车、牵引机、输送机、升降机、货架、桥板等。
（7）投资决策。
投资决策是配送中心建与不建的决定性因素。连锁组织通过可行性研究与分析可以计算出投资多少、效益怎样，从而对配送中心的投资决策进行调整。
①配送中心投资额的确定。配送中心投资额主要包括四项内容：一是预备性投资，包括征地、拆迁、市政、交通等方面的投资，一般要占总投资的30%～50%；二是直接投资，主要指建筑和设备费用；三是相关投资，包括燃料、水、电、环保等方面的投资；四是运营费用，包括配送过程中发生的人力、物力费用。
②投资效果分析。配送中心是服务机构，不是营利机构，因此对其投资效果进行分析很困难。较为合适的方法是比较有与没有配送中心、自建与租赁配送中心所产生的利益差，这个利益差是通过店铺效益反映出来的，如统一配送使进货价降低了多少，增加了多少销售额，取得了多少利润，或者说有多少利润是由于自建配送中心取得的。
③投资与效益比较。如果效益是理想的，可进行投资，否则只有放弃。至于理想效益的界定，则与企业的整体发展战略有关，如目标是取得什么样的效果、投资多少年能收回等等。
4.1.3 门店的建设
1）门店建设的内容
门店建设内容包括确定门店类型、数量（规模）、建设门店的方式、区域、商圈以及业态选择等，其中门店类型包括旗舰店和一般店。门店的数量（规模）取决于企业的战略目标、实力大小，以及经济形势和当地的市场政策。企业的战略目标是希望成为区域性的零售企业、全国性的零售企业，还是全球性的零售巨人？是希望成为行业领袖呢，还是成为业内挑战者、跟随者，或是下决心成为行业利基者？企业的战略目标、追求不同，门店的数量（规模）会有很大的不同。一般来讲，企业的战略雄心越大，门店数量就越多。
连锁企业展店的方式主要有四种：第一种是“绿地投资”方式，即根据企业选址原则征地、设计、新建门店。这种方式的优点是由于是完全新建，可以确保连锁企业的定位，树立鲜明的企业形象，但其缺陷也是显而易见的，投资大、周期长、涉及因素多。此种方式特别适合于连锁企业进入一新市场时建设旗舰店使用。
第二种是购并原有企业进入商业热点地区。连锁企业在进行地区扩张进入一新兴市场时，如当地适合企业选址要求的地点已经被占领，而商业热点地区的某些商业企业经营上又遇到困难难以为继，此时可考虑采用购并的方式，一方面能保证进入选址的热点地区，另一方面又能缩短投资周期。但是企业间的购并通常会受到原有企业文化的影响，这是需要引起连锁企业注意的。第三种是利用城市化进程中的“退二进三”政策，通过购买或租用旧有的车间、仓库并进行改建进入市场。与“绿地投资”方式相比，改建方式通常投资小、周期短，能开辟新型商圈，从而避免了进入原有商圈而形成的过度竞争。第四种是与商业地产商合作进入购物中心开店。随着我国经济发展水平的不断提升和消费者生活方式的改变，商业地产商在许多大中城市建设了一些社区型、城市型或郊外型的购物中心，这些购物中心建设完工后，急需招募大量的商业店铺进驻，因此，连锁企业在布店时完全可以进入购物中心，通过多零售商形成的“集群效应”进行拓店与经营。
连锁企业开店无非有两种模式：一是独资开设，二是与当地商家合资、合作。
展店的途径一般是先开旗舰店，然后在旗舰店成功运营的基础上再开设一般店。
至于展店时的区域、商圈与具体经营地址的选择，以及旗舰店的业态选择，一般应结合连锁企业的战略目标、选址原则、商圈及目标顾客需求特征，以及对竞争对手特征的分析，从多种因素的综合考量中加以谨慎确定。
2）旗舰店的建设与繁衍
（1）旗舰店的市场定位。
随着市场竞争的日趋激烈，商业竞争不仅依赖于规模，更依赖于鲜明的特色，而连锁企业的特色是通过旗舰店的市场定位体现出来的。市场定位通常包括地点选择、顾客选择和竞争定位三方面内容。
①地点选择。店铺选址的一般方法是根据店铺总体目标及市场竞争状况进行地点选择。地址特征是决定能否开店的关键因素，而商圈分析是描述地址特征的基本方法。商圈分析的主要内容包括人口的密度、职业构成、规模、性别、年龄比例、收入与支出情况、消费结构，以及现有门店数量和特征等。不同的商圈具有不同的特色和形象，连锁企业在进行地点选择时，必须使企业特色与形象和商圈的特色与形象相吻合，同时又要与现有竞争对手的特色与形象相区别。地点选择的具体步骤是：第一，确定区域；第二，确定城市；第三，确定城市主要商业区域；第四，选择轴心点，即店铺所在位置；第五，明确店铺的吸引边界，即确定门店商圈半径。这其中的关键是确定城市商业区域。
②顾客选择。顾客选择即明确旗舰店以何种消费者为主要目标市场，以何种年龄、职业、收入及性别或需求特征的人群为主要客户。如青岛第一百盛的主要目标客户是16～32岁的年轻、时尚女性。
③竞争定位。现代营销的基本理念是需求导向与竞争导向的结合。竞争对手的存在使连锁企业在进行特色化竞争时必须首先从分析竞争对手开始，在该商业区域内有哪些竞争对手，其中哪些竞争对手有可能成为自己的主要对手，竞争对手成功的原因是什么，自己是选择与其进行错位竞争，还是选择迎头挑战等等。
（2）旗舰店的业态定位。
对于那些采用多业态混合经营的连锁企业来说，在某地建设第一家店铺时会涉及旗舰店的业态选择问题。那么，如何确定恰当的业态形式呢？应该从以下几种要素的综合分析中明确：首先是对企业所采用的各种经营业态的生命周期进行分析，旗舰店的业态通常从已经进入成长期或成熟期的业态中选择；其次是分析当地市场，尤其是旗舰店所在商圈的业态竞争情况，一般应选择当地市场的空白业态或刚进入导入期或成长期的具有高速成长性和长远发展性的业态；再次是分析旗舰店所在商圈以及门店周围的主要特征，从消费需求的角度选择业态类型；最后是考虑连锁企业自身的特殊性，即企业的追求是什么，想引入何种业态等。
（3）旗舰店的外观与内部布局。
连锁企业的特色化还表现在门店的外观及内部布局方面。一般来讲，高级百货店通常是高层豪华建筑，而超级市场和购物中心通常是多层或低层建筑。此外，连锁企业还要考虑是否建设配套停车场，如果有停车场是选择空中（楼顶）停车场还是选择门前或地下停车场。内部布局的特色通常通过内部设施设备的选用以及现场氛围的营造体现出来。
（4）商品组合、服务项目及水准的确立。
制定何种战略与策略也是形成门店特色的重要途径。如美国梅西百货丰富的纺织品，J。C。Penney和Nordstrom优质的、超乎想象的服务水准，以及Wal—mart的天天低价策略都在业内树立了鲜明的、与众不同的差异化、特色化典范。
（5）旗舰店的组织与人力资源系统。
由于旗舰店是连锁企业进入某地区的第一家展示企业形象的店铺，其成功运营对于连锁企业的门店扩张、繁衍能起到示范作用，因此，旗舰店的组织与人力资源系统的建设既要着眼于在短期内搞好旗舰店，又要致力于在较长的时间内为该地区的扩张输送人力资源。旗舰店的中高层管理团队通常由总部派遣，而基层管理者和作业人员通常在当地招聘。在招聘过程中，既要挖掘竞争对手的有生力量，又要储备一批职场新人，为门店扩张储备人力资源。
3）开店流程
（1）开店前的策略准备。
开店如同战争中建立碉堡式根据地，首先必须进行战略环境分析和决策，而后选择合适的地点和环境，进行具体建筑施工。为了大家理解问题的方便，我们把店铺建成之前的策略准备过程统称为策略准备阶段。这个阶段的具体程序大体分为九个步骤。
（2）开店前的策略实施。
策略实施，具体指开店的作业流程，它与策略准备常有一定的交叉，一般是指店铺建好后等待开业的过程。开店前的作业流程。
