成本是费用的对象化。根据不同的管理需要，我们需要核算不同层次的成本。根据我们的调研，不少企业的财务主管比较熟悉传统的产品成本核算，而对经营性产品成本和价值链产品成本的核算及其有用性知之甚少。随着我国经济的市场化程度不断提高，企业产品定价的准确性与企业经营成功的相关性越来越高。所以，为了满足企业的定价决策、产品组合决策和战略性的盈利分析的需要，我们必须正确地核算各层次产品成本。也就是说，企业的财务主管们必须高度重视成本信息扭曲的风险管理。
成本风险管理的另一个重要方面就是对成本失控的风险管理。当前，为了应对全球性的金融危机，世界各国纷纷采用宽松的货币政策和积极的财政政策，大宗商品和原材料（如铁矿石等）价格上涨较快，使得国内企业成本失控的风险加大。我们认为，企业管理者们应该突破传统的成本费用管控思路，加强成本预测、抓住关键领域，从战略高度出发，在战略层面、运营层面、控制层面上“多管齐下”来管理成本失控的风险。
成本层次与成本风险
财务会计视角下的成本与费用概念
在财务会计中，有“费用”这个会计要素2，但没有“成本”会计要素。我们的《企业会计准则——基本准则》第三十三条指出，“费用是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出”。第三十五条指出，“企业为生产产品、提供劳务等发生的可归属于产品成本、劳务成本等的费用，应该在确认产品销售收入、劳务收入等时，将已销售产品、已提供劳务的成本等计入当期损失”。
简单地说，成本是取得一项资产而付出的代价，或者说是费用的对象化。成本可分为两类：已消耗的资产（销售成本）和未消耗的资产（如存货的成本等）。一项支出，有可能是成本，也可能是费用和损失。我们尝试着画了一个图，希望能够描述出资产与成本、费用、损失之间的关系，不一定恰当，请大家批评指正。
从上述可以看出，资产的耗费，可能形成费用，如非生产性固定资产的折旧和减值，发放给高层管理者的工资和奖励等。资产的耗费，也可能是一种损失，比如，支付的罚金、自然灾害的损失、处置资产发生的损失，以及生产的超出合理水平的废品等。
企业的产品（包括在产品、半成品、产成品等）是企业资产的一部分。财务会计中的产品成本核算，相关的准则和制度规定必须采用制造成本法。产品成本包括直接材料、直接人工、制造费用等。制造费用分直接制造费用和间接制造费用，间接制造费用通过一定的分配标准计入相应的成本对象（不同类别的产品）。在这种产品成本核算方法下，将营销费用、一般管理费用（G＆A），以及财务费用视作期间费用，不再分摊到各成本核算对象中去。采用制造成本法计算出来的产品成本，主要是满足企业对外财务报告的需要。
管理会计视角下的成本层次
从管理角度看，成本核算的对象不仅是产品（或者是资产负债表中的其他各项资产），还可以是客户、部门、项目、作业等。为满足不同管理需要，产品成本可分为三个层次，相应地，不同层次的产品成本构成也不相同。
1.传统的产品成本观：我们常讲的传统的产品成本观，指的就是财务会计采用制造成本法核算的产品成本。这种成本观主要是满足企业对外财务报告的需要。
2.经营性产品成本观：企业在决定是否接受某一客户对现有产品的订单，或者在分析某类客户带来多少利润时，此时的产品成本，就不应该仅仅是传统概念中的产品成本，还应包括对客户产品营销成本、产品配送成本和服务成本，这就是经营性产品成本观。经营性产品成本观可以满足企业战略性产品设计决策和战术性盈利分析的需要。假设北京的一家企业，公司某产品的生产成本为100元/件，公司主要客户在南方。如果不考虑财务费用和管理费用的话，仅按照产品生产成本定价，则价格在每件100元以上即可有利可图。但如果真是定价在每件100元，则公司发生的运输、配送、售后服务的成本就无法弥补。
3.价值链产品成本观：从整个产品的生命周期看，企业所有的费用支出都是应该得到弥补的。所以，为了满足企业的定价决策、产品组合决策和战略性的盈利分析的需要，产品成本中还应该包括整个价值链各环节（设计、开发、生产、营销、配送、服务等）的所有支出。
参考资料：价值链分析与成本管理
正确理解某一产业（行业）的价值链是做好战略成本管理的关键。
某一产业（行业）的价值链是指从基本原材料的生产或购置到最终用户的产品处置的一系列相互关联的价值活动的集合。
不同企业参与产业价值链的不同环节。B企业从事苹果的生产和销售，C企业从事苹果酱的生产和销售，而A企业则参与了该产业价值链的三个环节：苹果的生产和销售、苹果酱的生产和销售，以及超市的经营。国内著名企业中粮集团，就是试图参与食品产业价值链的各个环节——“从田头到餐桌”。
企业内部的价值链概念是由美国哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael E。Porter）于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出。企业内部的价值链指设计、开发、生产、营销，以及将产品和服务提供给客户的一系列相互关联的活动的集合。波特的价值链分析方法，就是对企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及活动相互之间的关系来确定企业竞争优势。
价值链成本分析和管理的作用在于通过系统的设计和管理企业内部价值链上各环节的成本和价值，在更好地满足客户需求的前提下，促使企业内部价值链系统的总成本最优。
成本风险
有关企业成本方面的风险，从管理的角度看，也可以分作两个方面：
一是产品成本核算方面的风险。企业产品成本核算不正确，会扭曲成本信息，影响甚至误导企业的相关管理决策（如定价决策、产品组合决策等）；
二是成本上升的风险。企业若不能有效地识别成本形成过程中的各种风险（特别是价值链成本的风险），则必不能在日益激烈的市场竞争中取得成功。例如，邯钢面对内外忧患的局面，为了摆脱困境，进行了战略定位分析，以主要竞争对手的产品成本为目标，推行了“模拟市场核算，实现成本否决，走集约化经营的道路”的管理体制，结果企业成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势。
成本信息扭曲的风险及管理
我们将成本信息的扭曲划分为两种类型：一是财务报告中产品成本信息的扭曲；二是管理报告中相关成本信息的扭曲。
财务报告中成本信息扭曲3
由于下列事项的发生，会造成产品成本核算的不准确，从而降低了企业财务报告（对外报告）的质量：
1.不能正确地进行成本归集，及时核算成本。比如，有些企业在工程项目的实施过程中，直接从供应商处领用材料，不办理入库出库手续，影响了项目成本的及时核算；又如，有些企业的年度奖金不在当期预提，而在下一年实际发放时计入成本；再如，有些企业发生的大量差旅费不能及时报账，长期挂在应收款上。
2.不能正确地划分期间费用和成本的界限。将应属于期间费用的支出按不恰当的标准分摊至成本中。
3.不能将成本与收入进行恰当的配比。如企业综合性的长期合同（包括代购材料，集成、软件开发等）由于跨越多个会计期限，材料的一次性投放并不能客观反映项目的进展情况和工程进度，而不少企业缺乏详细的项目预算，成本在各期的计算和分摊比较随意。
财务报告成本信息的风险管理
这种成本核算所提供的信息，主要是满足对外财务报告的需要。对于任何达到重要性程度影响财务报告可靠性的风险，企业都必须高度重视，并采取必要的措施对上述影响企业成本信息的风险加以控制或消除。这些控制措施包括：
1.认真学习有关企业财务会计准则方面的各种规范，严格产品成本的确认、计量和报告。
2.根据企业会计准则的要求，结合企业的实际情况，建立企业内部的成本核算制度，如长期合同的预算制度、合同成本的确认与计量的具体标准等。
3.选择适合本企业生产经营特点和管理要求的产品成本核算方法（品种法、分批法、分步法等）。
4.加强企业财务信息系统建设，以及企业财务报告的内部审计。
管理报告中成本信息的扭曲
如前所述，从管理角度看，企业产品成本可有不同层次的划分。由于下列事项的发生，会使其他层次产品成本信息扭曲，从而影响企业管理报告质量：
1.成本不完整，不能反映出真实的产品成本，影响企业的定价决策和产品目标盈利的实现。比如，将生产人员的福利支出、维修工人的工资支出计入“管理费用”；将与生产设施相关的部分土地使用权的摊销计入“管理费用”；将无形资产摊销、存货差异等计入“管理费用”等。这些费用或与生产活动直接相关，或间接相关，应直接或分配计入“制造费用”（产品成本）中。
2.企业的成本标准不能及时修订。材料消耗定额是编制材料消耗计划，核定材料成本的依据。劳动定额是科学组织生产，合理定编定员所必须的，可以贯彻按劳分配原则，达到挖掘生产潜力，降低成本，提高劳动生产效率的目的。但据我们了解，很多企业几年、甚至十几年都不修订企业的材料定额、工时定额，这既不能准确地反映不同产品的成本，也不利于企业产品成本的控制。
3.间接制造费用不能合理分摊。随着社会需求的变化，不管是制造类企业，还是服务类企业，间接成本都大幅度提高。国内企业对于间接生产（服务）成本基本上采用单一的、传统的分配基础（产量、直接人工小时或直接人工成本、原料成本、机器小时，或预先确定的百分比等），不能采用现代的、比较科学的方法（如作业成本法等）进行分摊4，这势必会影响到企业产品成本的正确性，难以满足企业的产品规划与定价决策对高质量成本信息的需要。
4.企业不能根据不同管理目的，及时正确地提供不同维度的成本信息。
企业内部控制的其中一个主要的目标就是“报告的可靠性”，报告的可靠性不仅是指财务报告的可靠性，也包括内部管理信息（如不同层次的产品成本信息）的可靠性。
管理视角下的成本信息的不准确，对某些企业来说，后果并不严重，如国内某些军工企业，产品定价由采购方审批，实行的“成本加成”的方法，成本算得不准确（算高了），反而对企业有利。
对产品或服务的市场化程度较高且竞争激励的企业来说，产品成本信息的不准确，就会给企业的经营与可持续发展带来重大影响，甚至会产生致命的后果。
例如，某企业生产的AB两种产品，假定这两种产品的成本构成中，间接制造费用所占比例较大。A产品按传统的成本计算方法计算出的单位产品成本是1000元，企业每单位产品的定价为1200元，毛利率为20%；B产品按传统的成本计算方法计算出的单位产品成本是1500元，由于市场竞争激励，企业对B产品每单位产品的定价最高只能达到1650元，毛利率仅为10%。于是，该企业的管理层要求销售部门大力推销A产品，对B产品有所忽视。但是按照作业成本法计算，A产品的单位产品的实际成本是1250元；B产品的实际成本为1300元。若是该企业不能够及时更新其成本核算系统，其后果可想而知。
根据我们的了解，国内企业对管理视角下成本信息扭曲风险的重视程度远远不够。为此，我们特对作业成本法进行介绍，一方面是要说明准确的产品成品信息对企业经营决策的重要性；更重要的是希望企业的相关的财会人员，更好地理解作业成本的特点，及时提供出高质量的成本信息，以满足企业的管理决策需要，改善企业经营。
参考资料：作业成本法简介
我们认为，作为在企业从事成本核算、成本管理的财务人员，必须了解作业成本法，了解作业成本法（activity-based costing）与传统的产品成本方法之间的区别。
在传统成本计算方法下是按部门归集制造费用，再按该部门设定的分配率进行分配。这里的关键是分配率（分配标准或分配依据）。例如，劳动密集型的部门以人工工时或人工成本作为分配标准，机器密集的部门以机器小时作为制造费用的分配标准，等等。传统成本计算方法的费用分配，最显著的特点就是假设制造费用的发生完全与生产数量相联系，并且间接制造费用的变动与这些数量标准一一对应。
现代的成本计算方法是作业成本法。作业成本法的逻辑是“产品消耗作业，作业消耗资源”，所以分配的程序是，先将资源按资源动因分配至各作业成本库，再按作业成本动因将作业成本库中的成本分配至各产品。
作业成本法下的成本形成
对于那些间接制造费用在产品成本所占比例较高的企业，我们要再次提醒同行们：当出现下列情况时，你所在企业的产品成本核算系统很可能已经过时5.
1）产品报价难以解释
2）竞争对手的产品价格显得不可思议地低
3）很难生产的产品却有较高的利润率
4）生产经理希望放弃的产品却显得很有利润
5）产品利润难以解释
6）企业能够持续地获得某类产品的高利润
7）客户并不抱怨产品价格的上涨
8）会计部门为特定产品花费很多时间提供成本信息
9）某些部门使用自己的成本核算系统
10）因为财务报告准则的变化而使得产品成本发生变化
管理报告中成本信息的风险管理
国内企业对管理报告提供的信息的可靠性大都重视不够，需要尽快建立相关内部控制制度和流程。我们提出以下几点供企业参考：
1.树立正确的成本观。许多企业的管理者只有传统产品成本的概念，不能根据管理决策需要，进行更多维度的成本计算和分析。我举一个例子：假定北京的A企业通过一辆大型的运输车将一批产品销售给上海的B企业，发生的过路过桥费、燃油费、车辆折旧费、运输人员的费用等合计20000元（由A企业承担）。车上有甲乙丙三种产品，甲产品80个、乙产品10、丙产品10个。这就带来了两个问题：一是这20000元的费用应该不应该算到产品成本中去；二是如果要算，如何在甲乙丙三者之间进行分摊？首先，从财务报告的角度看，这部分费用应作为销售费用（期间费用一种）直接在期间收入中扣除（期间配比）。但从管理视角看，这部门费用应该计算到产品成本中去，否则产品的成本就不完全，也会影响到产品的定价和对盈利客户的分析。其次，如何分配？很显然，不能按照传统的分配方法（按产品数量分），因为，不管是运送10个产品还是运送100个产品，发生的过路过桥费、燃油费、车辆折旧费、运输人员的费用等都是差不多的。由此可见，正确的成本观对企业经营决策的重要性。
2.建立健全管理信息系统。企业的成本信息的收集、处理和加工，是企业管理信息系统的一个组成部分，企业在建立和健全管理信息系统时，应注意成本信息系统的改进和完善（包括作业成本法的适度应用）。
3.高度重视企业的预算管理工作。企业的经营活动都是在计划和预算的引导下进行的，企业的管理报告的主要内容就是预算执行情况。正确的成本信息，是改进和提高预算管理水平所必须的6.
成本失控的风险及其管理
成本失控的风险
我们认为，国内大部分企业的成本失控的风险主要源自以下事件发生的可能性：
1.铁矿石、煤炭等资源类产品价格的剧烈变动，导致外购存货价格上涨。
2.由于推行劳动用工制度改革，可能会造成人力资源成本上升。
3.为了保护自然资源、生态环境，促进人和自然的和谐，国家会适时调控自然资源价格，开征各种各样资源税；会对高能耗、高排放行业加强控制，提高企业环保成本。
4.汇率变动引起的融资成本上升。特别是“低价值劳动、高密集型出口加工业”为基础的沿海经济发达地区，在经历持续多年高速增长之后，不能忍受汇率变动引起的成本上升压力，2007年下半年出现大量关闭或外迁现象。
5.随着科学技术的进步，同行业内优秀企业采用新材料、新工艺、新流程，生产同类产品的成本已有很大改进，而本企业的材料消耗定额，工时定额未能得到及时修改，企业的成本控制不到位。
6.成本费用支出未经适当审批或超越授权审批，可能产生因重大差错、舞弊、欺诈而导致的损失。
上述各种事件的发生，对不同企业有不同压力。例如，对钢铁企业说，影响企业盈利目标能否实现的主要风险来自于钢铁需求的下降，若钢铁需求旺盛，则主要原料（铁矿石）价格的上涨能够向下游企业转嫁。而对于汽车制造企业来说，原材料成本上升，新的劳动合同法、环保法等的实施，均会导致企业成本上涨，但由于下游产品竞争激烈，基本上不能转嫁，成本包袱主要积累在主机制造环节，必须靠企业自身挖潜消化。
成本上升的风险管理
那么，企业应采取哪些有效的措施来管理成本上升的风险呢？
1.提高预测能力，制定科学、合理的成本目标。
企业采购部门、财务部门及其他相关部门，加强对国家宏观经济、行业发展状况和政策变化的研究，提高外购存货价格变化的预测能力，根据外部环境的变化，结合对企业历史成本数据的分析，通过对未来企业成本费用水平及其发展趋势进行科学预测，制订科学、合理的成本管理目标。例如，江西铜业就是通过成功预测成本原材料成本变动而利用衍生工具来规避成本变动风险。1997年下半年东南亚金融危机之后，铜价持续走低，从1995年的高点32000元/吨跌到1997年20000元/吨左右，到1998年上半年，铜价大幅下跌，江铜利用套期保值化解了风险。“9·11”事件之后，铜价更是跌至5年来的最低点14000元/吨左右，江铜在这一国际铜价最低的时期，由于充分利用期货市场的套期保值功能避免了价格风险，实现了最快速度的发展。在2005年上半年现货升水高企、铜价一路上涨的市况下，尽管对冲让公司少盈利2.48亿元，但整体上仍取得丰厚利润，中期净利润增长55%，达到9.75亿元。
2.深入剖析分析不同维度的企业产品成本构成、各成本项目变动对企业盈利目标实现的敏感性，预测各成本项目变动的幅度及其可能性，准确把握成本风险管理的重点，并据此采取相应的成本管理策略和控制活动。
例如，三聚氰胺事件对蒙牛乳业造成的损失主要来自产品销量下跌、撤销存货，以及处理原奶和促销产品宣传活动时产生了额外成本。产品安全事故在带来销售量下降的同时，令企业生产成本格局彻底改变。蒙牛公司表示，已斥资近8000万元增添能有效检测三聚氰胺的设备，以加强相关检测。另一家大型乳品企业高层在接受某媒体记者采访时也表示，坚持检测这些有毒物质提高了企业成本，仅抗生素一项，该公司就比国内其他企业每年增加了上千万的成本。并且，由于原奶质量标准的提高，企业在原奶收购环节也相应地提高了收购价格，其每年总成本增加上亿元。
对国内企业来说，要特别重视价值链产品成本的分析。按照迈克尔·波特的定义，价值链指从原材料的选取到最终产品送至客户手中的一系列的价值创造过程。企业内部价值链分析包括研发、设计、生产、销售、配送和售后服务。我们过去的分析比较侧重于产品生产成本的分析，主要是直接材料、直接人工和制造费用的控制。而实际上，随着竞争的激烈，越来越多的质量保证和分销渠道（经销商、代理商、专卖店、零售商等）增加了企业的营销成本。由于企业所处的行业不同、经营策略不同，因而成本结构也大相径庭。例如，实行“产品差异”战略的企业，相对于采用“成本领先”战略的企业来说，其研发成本占价值链产品成本的比例要高出很多。
3.及时修订成本定额，防止因定额宽松而引起的成本上升。
企业应当根据本单位历史成本费用数据，同行业同类型企业的有关成本费用资料，料工费价格变动趋势，人力物力的资源状况，对产品设计、生产工艺、生产组织环节进行深入分析，及时修正或提高成本费用的定额标准。例如，徐州首创自来水公司的亏损原因之一就是没有及时修订成本费用定额。据财务总监王晓军提供的徐州首创2005年至2008年的财务数据显示，除了2005年，近几年徐州首创的营业收入维持在8100万至8200万之间。而其支出中，由于电费上涨，2008年的电费花销达1998.91万元，比2005年多了133万元左右。与电费一样令人心跳的还有管道维修所需要的原材料——球墨铸铁管，该铁管的价格跟所有钢材产品一样在2007年底、2008年疯狂上涨。徐州首创物资供应部梁经理给记者提供2006年至2009年的球墨铸铁管的报价单，在2006年、2007年初，该铁管的价格还维持在每吨3800多至4000元左右，但随后飙升，2008年8月曾飙升至6300多元，翻了近一倍。
4.加强战略成本管理，从企业战略层面取得成本管理上的突破。
战略成本管理指企业运用成本数据来确定能带来持续竞争优势的经营战略。如本书第一章所述，企业的战略分为公司层面的战略和业务层面的战略。公司战略为公司的发展确定方向和路径，收购与重组当属于公司层面的战略。业务战略通常发生在事业部或产品层次上，强调公司产品或服务在特定行业或细分市场中竞争地位的提高，主要分竞争战略与合作战略两大类。竞争战略可分为“成本领先战略“和“差异化战略”两大类。所以，对某个特定企业来说，成本并不是越低越好，企业的成本设计、核算与管理必须与企业的竞争战略相适应。
另外，对于一个企业集团来说，还需要从战略层面（不论是公司战略层面还是业务战略层面）上加强成本的管理。比如，浙江的富丽达公司，其主营业务是生产黏胶纤维。公司通过调研后发现，生产黏胶纤维排出的污水与印染排出的污水中和以后，处理成本可以大大降低。为此，公司整合了下游的印染企业，大大降低污水处理成本。又如，奥康集团以生产皮鞋为主业，2008年整体制鞋成本比上年增加20%，这对于目前单纯依靠成本生存的企业来说，压力无疑十分巨大。公司经过调研后发现，西部具有绝对的土地、能源、交通运输、劳动力等优势。例如，与东部沿海相比，重庆有港口优势，水路运输费用仅为公路的一半、铁路的1/3，另外，重庆寸滩保税港区已通过国家海关总署审议，外贸出口产品不用再到上海报关出口，直接从重庆走水路，大大降低了物流成本。因此，为应对成本上升，公司实施了西进战略。再如诺基亚，根据自己生产的手机的特点，将复杂的工艺和调试技能高端手机放在北京生产，将功能简单、质量容易控制的手机放在广东东莞生产（东莞的人力成本比北京低很多），这种安排既降低了人工成本和培训支出，同时也确保了产品品质。另外，很多具有较强研发实力的企业，通过改进产品设计，以价格更低，功能相同甚至更好的新材料代替原先使用的材料，大大降低了企业的产品成本。
案例5——1 诺基亚（NOKIA）的战略成本管理
1865年，诺基亚创始人弗雷德里克？艾德斯坦（Fredrik Idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名“诺基亚”。1922年生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。1960年诺基亚以电缆厂为基础成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚集团。该集团对电子工业进行了大量投资。1992年奥利拉执掌诺基亚公司。他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。1994年诺基亚公司股票在纽约股票交易所上市。1996年诺基亚公司拍卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。
从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立了贸易关系。1985年，诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段；90年代中期，诺基亚通过在中国建立合资企业，实现本地化生产，并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地；进入新世纪，诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作，深入参与中国信息产业的发展，并进一步将中国打造成为诺基亚全球的研发和人才基地。
在刘俊勇、韩向东编著的《精细化成本管理》一书中，详细介绍了诺基亚公司战略成本管理的十大策略7.这十大策略是：
1）产业链集群降低物流成本
2）利用地域优势合理配置人力资源成本
3）优化成本结构+强势品牌建设，反击价格战
4）战略资源控制降低成本
5）售后服务成本控制在售前
6）营销体系随需应变
7）审慎“进”“退”，损失还是成本
8）标准化带来低成本
9）做自己擅长的，其他外包
10）为消费者“买单”的功能付出成本
战略成本管理也好、成本管理策略也好，强调的都是要从企业（集团）战略层面上来考虑成本的控制与管理。成本并不是越低越好，必须要与其形成的资产的价值的一并考虑。
5.从运营层面挖掘降低经营成本的潜力。
丽珠集团以前对于存货的采购，各分子公司单独运作，议价能力不强，采购价格偏高。从2007年开始，通过对生产需求的调研，集团把内部可以合并的共同采购的物资集中到一起，进行集中联合招标采购。由于采购量增大，议价能力增强，供应商也因为业务量增大而愿意降价。仅此一项，2007年采购成本就降低了8%左右。中兴通讯除通过招标、替代品采购等直接降价外，还采取“直供”方式缩短供应链环节，通过消除中间费用降低采购成本。再如神华集团所辖的神东煤炭公司，以预防性投入优化成本管理。应用NOSA五星管理系统，取得安全效益；通过加大环境保护和生态建设投入，实现了矸石不外排，污水不外流，地面长植被，废水再利用，从而减少了后续的水土流失防治、生态环境治理、地面塌陷补偿等费用支出。
6.在控制层面，公司应该建立健全有关成本方面的内部控制制度，根据费用的支出性质、金额大小（重要性）实施不同控制方式（预算内外的控制、比例控制、特定事项控制、额度控制等）。
例如，企业对于大批量的外购材料，可以运用期货合约来固定采购成本；对于汇率变动，可以采用适当的衍生金融工具来管理风险。
我们赞同这样的成本管理理念，即联系价值创造来进行成本分析和成本管理。对于每一项费用支出，企业管理者都应该提出这样的疑问：是否与所创造的价值有关？虽不直接创造价值，但是否必不可少？若这种支出是一种损失，则这种损失是否在合理范围之内。
例如，海尔的“大三表”到“小三账”管理：一线客户代表每个人挣自己的销售费用、挣自己的工资，挣自己可分配的利润。大三表是三张财务报表。小三账指：（1）客户损益账户，即客户的收入、成本、市场费用、销售提成、利润提成等，客户代表的费用及分成来源于此。（2）资产账户：客户代表先挣后花（在持续经营假设之下），不存在博弈。每个员工把企业分配给的资源当自己的资源来经营；（3）现金流账户，订单—销量—库存成为每个员工关心的内容，能及时发现问题发现风险及时解决。大三张财务报表转换为客户代表能理解的三个账户（小账），非常有效。客户代表可通过网站查自己的账户，如外出，公司可发短信提示该代表预计全月绩效及差距所在，以指引一线员工的努力方向。一线员工能动起来，会对工艺等各方面积极提出全面要求，引导组织发现问题、解决问题，全面提高产品品质和经济效益。
我们相信，企业通过不断加强精细化管理，努力降低成本，必定会在严酷的外部环境下更具有竞争力。
1 本文发表在《财务与会计》（理财版）2009年第4期，有修改。
2 资产、负债、所有者权权益、收入、费用、利润等六个会计要素，更准确地说，应该是6个财务报表要素（elements of financial statements）。前三个是资产负债表的要素，后三者是利润表的要素。
3 产品成本信息的扭曲会影响财务报告的质量，加强产品成本信息的风险管理也是提高财务报告质量的重要内容。参见《企业财务报告风险管理》一文。
4 严格的作业成本法的全面推行是需要很多条件的，并且操作成本也很高。但作业成本法按照作业动因来分摊间接制造费用的思路是值得所有企业借鉴的。
5 Don R。Hansen Maryanne M。Mowen，Managerial Accounting，eighth edition，p125
6 正确的各种维度的成本信息也是提高企业预算管理质量所必须的，参见《预算风险管理》一文。
7 刘俊勇、韩向东，精细化成本管理，机械工业出版社，2009.9，第221——233页
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