企业经营单位战略是在某一行业或某一细分行业内确立其市场地位和发展态势的战略。其主要目标是通过集中一个具体的行业或一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化。主要解决战略经营单位如何在市场上与竞争对手展开竞争，资源如何分配，如何保证公司战略实现等方面的问题。
差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但差别化战略并不是说企业可以忽略成本，只是强调这个时候战略目标不是成本问题。
企业在实施差别化战略时，面临两种主要风险：一是企业没有能够形成适当的差别化。二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化。这其中，第二种风险更常发生。
而企业在保持差别化方面，普遍存在着四种威胁：一是企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。竞争对手的产品价格降得很低时，企业即使控制其成本水平，购买者也会不再愿意为具有差别化的产品支付较高的价格。二是竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。三是竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场。四是购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素。
格里格的第一项产品是他在1920年发明的“你好”橘子饮料，销路相当好。“七喜”是格里格发明的第二种产品。对于一般的消费者来说，如果再说起“围裙牌氧化锂柠檬苏打”这样的名称，有的消费者会禁不住捧腹大笑。其实，这个又怪又长的名字正是七喜汽水的原名。在可乐大行其道的时候，七喜适时推出了“非可乐战略”，特别强调自己并非可乐，这种反其道而行之的做法，使七喜取得了惊人的销售成功。
被逼无奈的选择
“你好”橘子汁原来有很好的市场销路，但后来由于柑橘果农生产的新鲜柑橘滞销，有人向州议会施加压力，要求将以下条款立法：“凡是橘子口味的饮料必须含有真正的橘肉和橘子汁。”这使得“你好”橘子饮料的成本大大增加，格里格不得不另辟蹊径，生产出另外一种新的饮品——柠檬莱姆苏打，而当时全美已有数百种类似的产品在市场上销售。
这种新产品最初的名称就叫“围裙牌氧化锂柠檬苏打”，主要是以哺育婴儿的母亲为销售对象，这就是所谓“围裙牌”的由来，代表系着围裙照顾宝贝的母亲。这种新产品含有锂元素，并有柠檬口味，在广告中宣称“最适合小宝宝肠胃”。虽然这项新产品是在1929年10月上市，而且在上市后两周就碰上股市大崩盘，但格里格还是苦苦支撑着，维持着公司的运营。
在度过了经济大萧条那段艰苦日子后，为了能刺激销路，格里格决心把产品的名称改变一下。很快，他从明尼苏达一家糖果公司那儿买下了“七喜”这个名称，这家糖果公司因为生产七种不同口味的巧克力棒，所以取名“七喜”。
虽然改了名称，但这种苏打产品的促销手段仍然沿袭以前销售成药的老法子。当时的可口可乐和百事可乐早已不在广告中宣称具有药效，七喜却仍然把自己说成是解除酒醉的良药或是治疗胃病的良方。例如，在20世纪30年代的一则广告中，七喜就提醒消费者说，七喜是“制酸柠檬苏打”，能够“消除胃部的不舒服”。
在1940年之前，公司的这种宣传手段完全合法。但到了1942年，为了配合战时广告法律，七喜公司的广告宣传稍微收敛了一点。后来便和芝加哥的汤普森广告公司签订合约，委托该公司重新代理七喜的广告。新的广告强调家庭温馨，营造一种轻松愉快的家庭氛围。它把七喜描绘成是“清新”的家庭饮料。这种策略取得了成功，第二次世界大战结束后，七喜已是全球销售量第三的非酒精饮料。
成功背后的巨大隐忧
1959年，汤普森委托华德·迪斯尼制片厂替七喜设计了几个卡通动物，像“母牛艾莉丝”、“鲔鱼查理”以及“清新佛瑞迪公鸡”。这些动物虽然活泼有趣，但对拓展七喜的销路却没有帮助。进入20世纪60年代，七喜放弃了“家庭温馨”的促销理念，改走其他促销路线。这种改变迅速取得了成效，赢得了大众的“眼球”。比如，它在60年代中期推出的“潮湿狂野”系列广告得过好几次大奖，颇受媒体和消费者青睐。
然而当市场调查人员在进行市场调查时，80%的受访者都未提到七喜，而七喜却是全球销售量第三的清凉饮料。这说明七喜有多方面的形象问题，因为它被消费者认为是这样三种饮料：一是特殊饮料；二是药水；三是调酒用的饮料。
在上述三种情况中，七喜都被当做单独一类的产品，不被消费大众视做某种清凉饮料。更糟的是，七喜常被消费者视而不见，以至于七喜的代理广告公司不得不这样告诉经销商们：“人们对它（七喜）太熟悉了，而且对它很有安全感，不会觉得它有什么不对劲，但也由于太熟悉太信任了，所以他们不会经常想到它，而当人们不常想它时，他们就不会常常购买它。”
非可乐化战略
七喜公司高层开始深入考虑解决七喜的营销问题。他们一致认为，要想解决当前困扰公司的难题，就必须确实地把七喜重新定位在清凉饮料行列当中，同时也要稳住七喜在调酒市场的占有率，不要被当时正蓬勃兴起的很多种调酒饮料抢去市场。惟一的选择，只能是“非可乐”战略。
就在这个时候，七喜公司又突然遭遇到来自经销商的阻力。这些经销商大多数除了经销七喜，另外还经销可口可乐和百事可乐以及它们的姊妹产品。当公司于1968年2月在芝加哥的经销商大会提出“非可乐”的行销概念时，很多“双面经销商”当即表示强烈抗议，提出了一系列反对的意见，他们担心这样做会影响到他们的可乐生意。
尽管遇到巨大阻力，七喜公司仍决定坚持推行新战略。让他们颇感欣慰的是，消费者的反应相当好。第一轮“非可乐”广告过去后，在人们的心目中留下了这样的印象：“清新，干净，爽快，不会太甜腻，不会留下怪味道，可乐有的，它全有，而且还比可乐多一些。七喜……非可乐。独一无二的非可乐”。
广告的推出恰逢其时。20世纪60年代的美国，不管是在政治上、观念上还是社会问题上，人们都大做“we（我们）”对抗“they（他们）”的文章。所谓“we”代表的是反战、时尚、新潮、进取、不拘一格的年轻一代；而“they”则指的是死板、保守、落伍的群体，是“披头士”歌曲嘲讽的对象。“非可乐”的促销活动正好代表了清凉饮料者的反权威态度。相反，七喜在“非可乐”的广告主题中，把可乐含蓄地定位为“they”，而把自己定位成“we”。这是商界首次采用这种反权威立场进行产品营销。
采取如此大胆的立场，使七喜的销路大增，在一年内就增加了14%，到1973年增加了50%。这是七喜公司创立以来，知名度首次提高到足以出售附属产品的程度。七喜公司透露，它共卖出6万个“非可乐”台灯、2 000万个倒转过来的“非可乐”玻璃杯，购买这些附属产品的全是20岁上下的年轻人。
广告攻势的成功，促使七喜决心保护“非可乐”这个名称。可口可乐连续4年诉请法院禁止七喜使用这个名称，但都未成功。1974年6月20日，原本只是行销策略口号的“非可乐”终于取得商标地位。两年后，七喜庆祝美国独立200周年，在其货运卡车上漆上“非可乐向非英国两百年致敬”。
不久，全美掀起一股热潮，年轻的母亲们担心咖啡因对他们子女会有不良影响，因而采取行动反对含有咖啡因的饮料。几家可乐公司都推出了不含咖啡因的产品，而七喜公司则很自豪地在广告中强调，它的饮料从未含有过咖啡因，它的广告词又变成“从来没有，永远也不会有”。
从七喜公司的案例中可以看到，企业成功采用差别化战略，可以获得超过行业平均水平的利润。主要表现在以下几个方面：一是形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠诚度，从而使该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。二是降低顾客敏感程度。由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高，生产该产品的企业便可以运用产品差别化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。三是增强讨价还价的能力。产品差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者讨价还价的能力。同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战略削弱购买者讨价还价的能力。四是防止替代品的威胁。企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在与替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。
