如今的企业面临两个主要问题：一是企业环境的不确定性；二是国际竞争的加剧。在这种情况下，选择那些显然能够成功的竞争领域的思想，即竞争优势的思想，是使企业不断取得成功的普遍有效的方法。企业通过把各种资源集中放在那些具有竞争力的领域上，会形成一定的竞争优势，可以免受因环境变化和国际竞争加剧所造成的损害，为企业不断获得盈利和取得良好的投资收益提供最好的机会。从这个意义上来说，鉴别、形成和保持某些领域中的竞争优势，才是真正带有普遍意义的竞争战略。
企业在市场中的竞争优势，主要表现在两个方面：一是本企业与同行竞争者比较，具有优越的客观条件；二是本企业的内部条件与竞争对手比较，具有较强的实力和管理水平。所谓优越的客观条件，一般是指企业所在地区的自然条件、资源状况、交通运输、信息交流、通讯工具、经济基础和公共关系等。这些具有优势的客观条件，有的是自然形成的，而更多的是人们经过长期努力而形成的。关于企业内部的实力和管理水平，一般是指企业在开拓市场、争取用户方面的能力和水平。如领导者的决策水平、技术力量、职工素质、产品功能、市场营销技巧、厂房设备、资金实力等等。
在第二次世界大战之前，全世界90%的手表产自瑞士，直到20世纪70年代中期，瑞士手表仍然占全世界手表产量的40%。但是，1974～1979年，瑞士的手表产量从8 400万只下降到6 000万只，从业人员从8万人减少到5万人。其中，仅1978年就有172家手表厂关闭。如果说瑞士手表工业如此快速的衰落是世界工业史上罕见的话，那么日本电子手表业的迅猛崛起，则不过是日本式市场争霸战中又一成功的实例。
电子手表在瑞士的出现并不算晚。早在1969年，瑞士手表协会研究中心就设计了第一只石英手表。遗憾的是，瑞士手表业的决策者们并没有正确地预测到石英技术的前景，同时从感情上也不愿意放弃经过百年积累而成长起来的精密机械表的优势。而精明的日本手表业厂商获得这份情报后，及时地进行了认真分析，预见到机械表已经发展到了极限，很难再有科技上的重大突破，而石英技术则刚露头角。同时，日本手表业界反思了以往与瑞士这个“钟表王国”竞争的经验和教训，认清了自己的劣势正是精密机械工业的基础不如对方，应该调转方向，加速将自己电子工业的优势运用到手表工业中来。因此，日本手表业界开始秘密地购买和收集有关石英技术的资料和信息，加速开发和研究尚有待解决的技术及生产上的问题。终于在20世纪70年代初期，一种新型的以石英震荡为时源、以微型电池为动源的电子手表开始大规模地投放国际市场。
精工表上市迎击瑞士表
开始，先是由精工舍公司在市场向瑞士表发难，西铁城和卡西欧等公司紧紧跟上。他们除了充分发挥电子手表固有的优势，如误差只有机械表的1/60，防震、防潮效果更佳等来争夺市场份额外，还采取了一系列强劲的营销攻势。
第一，在狠抓质量的前提下，采用薄利多销的方法，创造需求。1972年，电子手表刚开始上市的时候，每只零售价格高达300美元左右，1975年每只的出口价格便降到64美元，到1979年又降到每只29美元，而且出口到美国市场的还可以再打折扣。
第二，在电子表的加工技术和外形设计上，极力赶超瑞士高档手表，以使自己的手表不仅在花色造型而且也在工艺技术上增加与瑞士表的抗争能力。比如，将电子表芯装在项链上变成项链电子表，将电子表芯装到圆珠笔上变成圆珠笔电子表。
第三，为了争夺瑞士手表的市场份额，还通过电视和杂志等多种媒体大作广告宣传。1979年，仅精工舍公司一家在美国的广告费平均每只手表达到15美元，占全部营业额的6%。在电视上以“石英技术满全球，领导钟表新潮流”这样的诉求来宣传产品形象和企业形象。同时又集中在杂志上，针对青少年群体作主体宣传。就这样，1972～1979年近10年的时间里。日本电子手表已占领了瑞士在美国市场的5%，欧洲市场的4%。到20世纪80年代，日本成为世界名列第一的钟表生产国。
早在石英手表还在瑞士实验室的时候，设计工程师马克思·赫泰尔就向瑞士有关当局写过一份报告，要求大力推进这项技术。可是，这在瑞士手表业界却遭到了普遍的轻视，认为电子表并不能代表新产品发展方向，拒绝调整产品结构。然而，就在他们睨视的眼皮底下，电子计时技术悄然而又神速地发展着。当瑞士手表业界的决策者们发现电子手表已对机械表市场地位构成威胁的时候，日本电子表已经成功地进入了市场并站稳了脚跟。
为保住“钟表王国”的宝座，瑞士手表业界在1978～1980年这3年里经历了痛苦的调整，改善产品结构，加强对电子表的发展，以缓和市场占有率日趋下降的趋势。到1981年止，在世界闻名的欧米茄手表厂的产品中，电子手表已占50%，天梭表厂的产品中电子表占60%，并且这两家的电子表所占百分比还在不断地向上攀升。除此之外，还加强了营销配合。一是在生产布置上作了调整。在瑞士本土主要生产高档手表，把中低档手表的生产及装配转移到工资低、地价便宜的国家和地区，以求降低生产及管理成本，加强竞争能力。二是在加速电子表标准化的同时，从增加花色、品种上下工夫。天梭表厂设计并生产了三、四代合一的电子手表，上面既有数字显示系统，又有指针显示系统。瑞士生产的许多电子表已经超越了计时范围而转入多功能化。如有能够测量血压和记录里程的电子表，有装配了微型收音机的电子表，等等。三是加强广告宣传。例如，欧米茄手表厂以宇航计时的准确度为题材，聘请退休宇航员为董事，借题发挥，大肆宣传。四是积极寻求合作，引进先进技术。1981年3月，瑞士钟表业界的共同研究机关——瑞士电子钟表研究中心（CEH）与精工集团签订了一项无偿钟表专利合同，相互之间可以自由交换、交流技术、诀窍，以此来减少开发研究费用和时间，弥补后起者的不足之处，从而达到强化自身竞争能力的目的。
像任何新产品一样，日本电子手表要打开局面，进入国际市场，必须找到一个切入点。日本厂商将市场细分之后，决定首先进攻青少年这一市场群体。青少年思想活跃，勇于接受新事物的挑战，行为方式可塑性强，市场开拓较容易。一旦培养起这个群体消费者的忠诚度，那么对中年、壮年甚至老年的购买投向也可产生影响，因而其市场潜力大。日本厂商的其他营销策略也基本上围绕着目标群体的这些特征而展开。在广告媒体选择方面，先是以“石英技术满全球，领导钟表新潮流”为口号，在电视上向大众作一般普及性宣传，重点宣传产品形象，以提高公众对产品的了解度及企业的知名度。同时在主要以青少年读者为主的杂志上，有针对性、集中地向青少年作“多功能组合，奇妙又新潮”的广告诉求，以刺激青少年求新求异的冲动型购买欲。这种“一般”外加“特定”两种媒体的有机配合，为电子手表一举打入国际市场并占有相当市场份额功不在小。无论在生活水准高的发达国家，还是在人均收入较低的发展中国家，消费者对于价格总是很敏感的，低价永远是加强竞争、击败对手的有力武器之一。基于此，日本厂商不惜以低于正常利润的低价强行创造需求。需求一旦扩大，生产上就能获得规模效应，进而降低成本，然后以更低的价格向市场销售。日本精工表在美国共推出400多个品种，在全球范围内共推出2 300多个品种。一方面产品的新奇性刺激了偏爱标新立异的青少年的消费欲；另一方面，不断推陈出新缩短产品的生命周期，减少或摆脱竞争者的跟随和模仿，保持产品的差异性，使自己永远站在竞争的有利位置上。
瑞士公司的反击
日本厂商在欧洲市场、美洲市场及亚洲市场上，以其产品的新颖、价格的低廉、宣传的强劲和品种多样化全方位地向瑞士争夺市场。在这种包抄式进攻之下，瑞士厂商采取了“跟随”、“超越”及“保持”3种对策，将被动防御与主动出击有机结合起来。
第一，紧跟策略。积极调整手表生产结构，加大电子表的生产份额；聘请名人，加强宣传效果；将中低档手表的生产及装配转移到发展中国家去，以降低成本。
第二，超越策略。如天梭表厂生产了三、四代合一的更新颖、先进的电子手表。
第三，保持策略。抓住自身机械表的优势，在瑞士生产高级名表。这一策略无疑是正确的，一是生产高、精、尖机械表是瑞士自身的优势，当然不可舍本逐末地全力发展电子表，以己之短攻敌之长，胜算之机很少。二是在国际上只要提及高档名表，人们就会不由自主地想到瑞士，“瑞士”简直就是高档名表的代名词。因而，将高档表留在本土生产既有利于维持瑞士表在消费者心中既定的形象，又有利于作进一步研究开发以加强竞争能力。
瑞士的“跟随”、“超越”及“保持”三策略的组合，不能不说是破除日本全方位包抄式进攻的绝招。到1994年，瑞士的钟表出口总值打破了历年记录，创下80亿瑞士法郎，较1983年上升了近5%。在全球已完成手表出口总值的106.88亿瑞士法郎中，瑞士位居第一，日本屈居第三，从而打破了20世纪80年代初日本位居第一的局面，瑞士重新夺回了自己的市场份额。
精工表的市场定位
1988年，全球钟表业的营业额大约高达200亿美元。而一家最大的钟表制造商竟独占15%的份额，这就是世界钟表技术的领导者——“精工”（Seiko）。如今，精工企业在全世界每天卖出40万只手表和10万只时钟，年营业额达30亿美元。
在60年代，手表的装饰作用的确比其走时的精确性来得更重要，后来，70年代一度宣传石英计时器的热潮一旦消失，款式时尚便又一次成了手表制造业的焦点。1989年，当时叫海特丽·精工企业的总裁这样描绘：“我们的公司是以钟表为核心发展起来的，计时器的重要性和魅力已远远不只是其计时和报时的功能。因为，它们在反映了工艺业最新成果的同时，也成了设计和美学标准下的时尚品。”
应该说，手表的本质功能是准确计时。然而，社会的发展，物质的丰富，使得很多东西的本质功能异化了。手表即是典型的一例。归根结底，它是人们的买表动机决定的。而人们买表动机的改变又受到行业技术发展与钟表普及带来的影响。这个现象带有一定的普遍性，已成为营销传播的一个基本思考点。
毋庸置疑，手表的出现是为了要解决人类计时的问题，定时准确性是早期人们买表的重要考虑。在石英电子技术问世之初，这一动机又一次被强化。接着，随着石英技术的普及，准确性便退居次位，造型和款式便显得更为重要起来。
对于精工来说，真正的突破得益于其第一块石英表的问世。产品的上市得到了达彼思广告代理商策划的广告运动的有力支持。当时用了一个非常成功的口号：“总有一天，所有的手表都会走这条路”。当时，准确性被激发成首要的需要。但是随着时尚的影响以及消费者通过选择手表来表达他们个性和兴趣的欲望增长，如今的手表和它们的广告逐渐与某种特别的趣味、生活形态和嗜好保持一致，比如运动。
随着手表使用中形象要求的日益突出，在当今手表的营销问题上，设计成为重要的因素。为此，精工通过多种办法网罗具有不同专长的设计者。它雇用自己的专家，并主要致力于精工国际款式的开发。另外，它的子公司自由开发它们自己的产品，以符合当地的情趣和偏好。当然，它们都得研究学习对手所做的事情。事实上，即使在国际款式上，至少有1 000款精工的设计受欧洲的影响极其重大。
虽然精工品牌本身是它最重要的一种产品，然而，精工舍公司采用的是由与另外3个重要品牌组成的一种多品牌策略，它们是拉塞尔（Lasule）、琶莎（Pulsar）以及洛斯（Lorus），每种都有不同的定位。4种品牌不同定位的诉求面向不同收入的消费者。在金字塔顶尖的拉塞尔，既现代又不乏古典味，最高售价近1 000美元；接下来是更有运动味的精工，最高售价600美元；琶莎明显针对追求时尚的女性市场，而洛斯则意在吸引刚开始自食其力、只能购买100美元以下的第一块手表的年轻人。
一般来说，采用多品牌策略，有几个明显的好处。首先，可以为企业争得更多的货架空间，这样也增加了零售商对生产商品牌的依赖性；其次，可以用新品牌来截获“品牌转换者”，以保持他们对企业产品的忠诚；再次，创用新品牌能给生产商的内部组织机构带来刺激和效率；最后，也是最重要的一点，就是通过对每一品牌进行个别的定位，来获取不同的细分市场。一个新的名称，可以制造新的刺激，建立新的信念，也就让品牌有了一个先天的定位优势，比如琶莎，从语音象征角度看，就是一个针对女性市场的好名字。
对于一个专业性的大公司或国际性公司来说，确定品牌线的最佳长度（品牌个数）是一个重要问题。如果公司想要作为完善的品牌线的经营者来定位，或意欲追求较高的市场占有率，有效防止竞争者的侵入，那么，一般则要具有较长的品牌线。如果公司为了追求最大的利润，那么，品牌线的长与短则需要经过实际的估测。有时候，经营由精心挑选的品牌组成的较短的品牌线也可获得高额利润率。
从精工企业的四个品牌的不同定位中，也可看出，精工品牌针对一个较广泛的市场，而其他3个品牌则针对3种更特殊的市场。这对支持和维护精工这个主品牌起到了相当大的作用。1988年，在世界著名的形象管理和策略规划顾问公司兰顿（Landor）机构对美国、日本、欧洲最有实力的品牌名称调查中，精工与可口可乐、IBM和麦当劳等一起，位居全球十大顶尖品牌之列。
精工总的广告策略可概括为：战略上面向全球，战术上最终取决于当地情况。精工的第一块石英表诞生时，是由达彼思负责品牌的全球广告。然而到了20世纪70年代后期，随着精工的管理者对当地经营者的情趣和需求更加敏感，各地子公司被授权可以自己指定他们的广告代理商，并发展当地的广告运动。许多子公司也很高兴在自己的业务范围内采用其他国家中制作的高质量广告。比如，1988年，在德国发起的一项非常杰出的广告运动，由于其策略表达的正确性，被运用到整个欧洲市场。
精工舍公司通过使用产品的4个个性品质传达广告的重要讯息：精工是计时业的领袖。综观精工的广告运动，具有两个特点，其实这也是钟表业著名品牌的惯常做法：
运动的传统。自1964年东京奥运会以来，精工坚持作为官方计时器和稳定的体育事件赞助商（并积极扩大范围），给观众和参赛者带来了同等的享受。精工表1972年被札幌冬奥会、1992年被巴塞罗那夏季奥运会选为指定计时器。在新的运动计时标准下，精工表承诺提供一流的技术支持水准。
对于有足够购买力的运动爱好者市场，精工还开发一个专门系列“运动技术”（Sport—Tech）手表，并声称它是运动时尚的最新代表。
媒体。一些著名的国际杂志如《时代》（Time）、《新闻周刊》（Newsweek）以及航空服务杂志、地方杂志等被大量用来作为精工的广告媒体。这是钟表业的高科技特点所决定的。又由于手表受到趣味和时尚的强烈影响，因此，地方性广告代理商在选择杂志媒体上起到了重要作用，以使媒体到达精心选择的目标群体。选用杂志作为钟表广告的媒体，具有这样一些优势：传达高科技的解释性信息；图片展示，表现手表的精致外观与用户的个性色彩；到达特定群体，比如运动爱好者；大量的时尚、服饰类杂志可以传达手表作为流行装饰物的信息。所以，一些著名的手表如劳力士、欧米茄、浪琴等都有杂志广告表现品牌个性的习惯。
精工的成功经历至少有以下几点值得借鉴：
●对技术进步做出迅速反应，保持工艺的领先地位。不断更新产品，才能增强品牌活力。
●高品质与精致的外观设计完美结合，把握消费者动机的微妙变化。紧跟时代流行风尚、又要照顾地方性的情趣特点。
●多品牌策略，为细分市场提供独特的定位品牌。
●持续投入大型相关的赞助活动，赢得品牌不朽的声望。
企业要在现实环境中，发现和形成竞争优势，最基本的做法有以下3个方面：
一是正确的选择和确定企业的经营领域。
二是争取有利的竞争地位。
三是正确使用建立战略优势的基本策略。
一个以竞争者为中心的企业，其一切行动往往被竞争者的行动与反应所牵引。企业花了大量的时间，以逐个市场为基础，追踪竞争者动态。这种策略规划的模式有其正面与负面的效果。就正面效果来说，企业可以培养出战斗导向的意识，它训练其营销人员随时注意业界的风吹草动，注意本身地位的弱点，也想办法挖掘竞争者的弱点。但是从负面效果来看，企业容易反应过度，而且也过于被动。企业完全依照竞争者的行动，则会疲于应付，更严重的是企业可能迷失自身的发展方向，而失去了自己的特色。
比较之下，以顾客为中心的企业，在拟订策略时较注重顾客的发展。很显然，以顾客为中心的企业将站在一个较佳的立足点上，能确认新的投资机会，并判定具有长期意义的策略课题。在企业既有的资源与目标下，借此了解顾客需求的演变，可决定目标顾客的选择并能满足最重要的顾客的需求。实际上，今天的企业必须同时兼顾其顾客与竞争者的动态，值得注意的是，企业不能让竞争者挡住了以顾客为重点的视线。
营销组合战略
宜家公司的销售渠道战略
宜家是一家在20世纪90年代成为全球最大住宅家具的零售企业，在1988年就拥有145亿瑞典克朗营业额，分部全球75家连锁店。宜家从北欧的一家作坊式的家具店，成长为充满活力、竞争力和创新力的百年老店，秘诀在于其持续不断创新的家具营销观念。
大胆突破，将商店开到郊区
繁华的闹市区一直是经营者们最关注的地方，宜家却一反常态，将自己的家具商店开到了郊外。在20世纪60年代，他们将自己的第二家批发商店开到瑞典城市斯德哥尔摩的郊区，这是因为在当时，刚刚富裕起来的西方人兴起了汽车购物的浪潮。宜家不失时机地抓住了商机，做出了敏锐的反应，在郊区的商店配备了宽敞的汽车停车场和其他的便利设施，而这项举措到了20世纪末又一次发挥了神奇的作用，渴望回归自然的人们再也不愿意在污染严重的城区呆下去，郊区成了他们居住休闲的最佳场所，而在郊区的商店中欣赏和购买一套典雅、浪漫、古色古香的或者是简洁的家具成为一件惬意的事情，而且在宜家的商店中还有许多方便的服务设施。因此宜家的这所建立在斯德哥尔摩郊区的商店一直是欧洲同类店中经营业绩最理想的。
消费者细分与营销组合
随着公司的迅速增长，宜家仍力图使自己各家商店保持早期创业年代所形成的轻松的、不拘礼节的甚至是快乐的气氛，正是这种气氛使得宜家的顾客中有77%的比例是35岁以下的年轻人。为了吸引年轻的购买者，宜家经常优惠供应给他们第一套房间的家具，而宁可放弃那些年长的更为富裕的顾客，放弃更为昂贵的家具系列的经营。
宜家在瑞士的苏黎世市郊区开了一家大型店，而这家新商店却不理会瑞士家具的传统设计，即坚实的结构、暗色木料打制构件的习俗，却供应简洁的现代设计、可以拆卸分装运输的成套系列家具，使得传统的瑞士人眼前顿时明亮起来，立刻喜欢上了极具现代气息的简洁式家具。这家店在第一个营业年中就吸引了65万人次的参观购买者。
常被宜家员工挂在嘴边的一条宜家格言是“零售即细节”，商店的经理和公司的员工都能充分理解宜家的这种经营方式。结构复杂意味着组织瘫痪。宜家强调营销管理过程简洁，在苏黎世市的新店首次推行了无人售货和现金购物自行运送的营销理念；在商店的管理中，要求所有的管理者每年要在商店的陈列室和货仓中工作一周，使普通员工都能感到公司这种过程的简洁。
宜家的理念也特别精确地规定了商店的建筑风格，定义了经典的宜家交通系统，在宜家的商店中有能够充分展示产品线的4条三叶型通道商店；它精确地规划了包括婴儿换衣房、有监管的儿童娱乐区域、设有符合儿童特点的用红色小球填满的一个大池的娱乐场，有绿色环保经营部和时钟部，还有信息中心和收费不高的咖啡服务及各式有趣的便餐。而他们的货仓也对顾客开放，顾客可以进入货仓自行拿取所购物品，这对一般的家具营销商来说是从没有过的事情，由此而导致营业成本降低和更快捷的服务。由于这种独特的氛围，使宜家不仅仅是一个家具商店，而且还是一个能与家庭娱乐场所如游乐园相竞争的家庭出游地。
宜家的德国店在开业伊始就组织了许多独具匠心的促销活动。在单身者日，凡是单身来宾在宜家能得到洗袜子的服务；在宜家的“生日”，来宾都可以领到免费赠送的礼物；在圣诞节，顾客能够用少量的租金租到一颗圣诞树，节后返还就可以拿回租金；在睡眠者日，宜家给300多人提供在商店内过夜来试验新型宜家床垫，如果试验者第二天买了被试验的床垫，即可以给十分优惠的折价。正是这种热忱和持之以恒的创新精神，使宜家的商店开到每一个地方都赢得顾客的青睐。
“从长远看对我们的顾客有益的事情，对我们自己也是有益的，我们知道我们在所有的实际市场上能够发挥一种重要的影响，我们寻找新的方法就是标新立异。”宜家的创始人格威·卡姆勃德在他的论文《家具商的圣经》中这样论述宜家的发展理念。
辉瑞公司的产品战略
辉瑞制药公司在1998年美国500家大公司中，被列为产品系列最丰富的企业之一。它还在蒸蒸日上，甚至可能成为世界制药业的最大巨头。长期以来，辉瑞公司一直致力于开发颇具市场前景的系列药品，开发速度大大超过其竞争者通过合并以求扩展其产品系列的速度。辉瑞公司首席执行官斯蒂尔在该公司年会上对股东们说，辉瑞公司的发展目标，就是到2002年使该公司成为全美制药业的第一公司。1991年斯蒂尔出任首席执行官以后，辉瑞公司在全球国际市场的处方药品销售额，已从原先的居第13位跃升为居第4位。
十年发展的奇迹
辉瑞公司的发展充满了传奇色彩，但是如果倒推10年，没有多少人会料到辉瑞公司能发展到今天的规模。辉瑞公司在20世纪80年代曾是一家经营不善的制药公司。当时辉瑞公司的药品供应几乎出现了空当，辉瑞公司的拳头产品——用于治疗关节炎的“凡地那”药专利权将于1992年到期，而当时可能替代它的新药品“Tenidap”，还有2年时间才能向FDA申报批准。在度过了那段萧条时期之后，辉瑞公司如今上市的多种药品的专利权还有多年才会到期。与此同时，80年代红极一时的格兰泰和默克等公司的主要药品均已进入迟暮之年。对其他许多制药公司来说，它们的主要任务就是不断推陈出新，以替换老旧的产品，而辉瑞公司的全部任务就是积极发展。
如果说辉瑞公司取得成功完全是靠碰运气，那绝不是瞎碰。辉瑞公司前任总裁普拉特是美国肯尼迪政府时期的杰出人物，他在20世纪80年代经营时期大量投资于研究工作，致使辉瑞公司收益大受影响。然而，当“凡地那”药品的专利权到期时，治疗高血压药“活络喜”等新兴药物开始在辉瑞公司的实验室里问世。以此为契机，富有远见卓识的新任首席执行官威廉·斯蒂尔以坚强的意志实施了重大的战略转变。他砍掉了次要业务，始终将销售额15%的资金投入研发工作，并加强了辉瑞公司的销售力量。
在行业专家预言庞大的营销队伍已经过时时，营销出身的斯蒂尔逆潮流而上。斯蒂尔认为，真正有独到疗效的新药只有经过精明干练的推销人员全面介绍，才会在工作繁忙的医生们脑子里挂上号。1959年，初入医道的斯蒂尔加盟辉瑞公司时，他还是个刚从医学院毕业的大学生，一开始他就做新药推销员，在营销部工作出色，颇受上司赏识，因而晋升很快，正是在他的努力下，辉瑞公司当年的治疗关节炎的头号药品“Feldene”成为美国最畅销的药品。
“伟哥”的问世表明，辉瑞公司的研发工作是以速度取胜。近年来，辉瑞公司在美国制药行业中异军突起，逐渐发展成为以高效自动方式快速测试生物活动所需化合物的尖端企业。
斯蒂尔说：“在这个行业，速度就是一切。”在残酷无情的激烈竞争中，许多药业公司如今可以通过仔细研究药品专利申请书，进而采用高速测试法之类的手段，在很短的时间里就可以如法炮制对方的产品取得突破，甚至加以完善。要在竞争中立于不败之地，各公司必须不断投资研究日新月异的技术。而且，新技术的迅猛发展，使药品的更新换代时间大大缩短，许多制药公司感到收回成本的难度越来越大。这也许就是人们所说的高技术竞赛，但它却比高技术竞赛更令人惊心动魄。
辉瑞公司进取务实的经营作风，使它在竞争激烈、强手如林的国际市场上应付自如，走出了自己独有的拓展路子，正是这种独辟蹊径的作风造就了斯蒂尔，现在，他又以此来塑造辉瑞公司新的市场形象。
促销伟哥的战略
对辉瑞公司来说，最重要的成果或许就是“伟哥”（Viagra）的研制成功。这也是多年来首例获得美国食品与药物管理局（FDA）批准的治疗男子阳萎的药物。1998年4月，“伟哥”得到美国政府认可后，便受到全球新闻媒体的极力吹捧，说它掀起了全球第二次性革命。“伟哥”上市后，马上成为风靡全球的头号药品。媒体说它甚至可能成为有史以来世界最畅销的药品。正是在这种轰动效应的推助下，辉瑞公司的市场价值在1998年里翻了一番，达到1 350亿美元，已悄然逼近美国第一大制药公司默克集团，该公司1998年市场价值达1 630亿美元。
尽管“伟哥”并没有像人们传说的那样具有神奇的功效，但辉瑞公司在全美医疗保健领域的霸主地位仍不可动摇，这完全归功于其高瞻远瞩的战略眼光。人们只要看看辉瑞开发的一些药品就可略知一二：“活洛喜”（Norvasc）是目前美国最畅销的治疗高血压药物，该药1998年的销售额为22亿美元；抗抑郁药“Zoloft”的销售额达18亿美元；“特络凡”抗生素（Trov_an）已获得FDA批准，该药可用于14种传染病的治疗，此前，从未有一种新药获准适用于这么多种病症。辉瑞公司还推出了治疗精神分裂症、心律不齐和偏头痛的重要药物。辉瑞公司同时宣称，它们还有60多种药物已进入早期研制阶段，将用于治疗糖尿病和焦虑症等多种病症。
作为一家全球知名的大公司，它们所拥有的这些产品系列已经相当丰富了，但辉瑞公司并未满足，它仍在积极地通过建立伙伴关系加以充实。那些与它合作的企业不得不承认，辉瑞公司出类拔萃的地方在于，它的市场竞争对手也渴望把它作为自己的盟友，也就是说，制药行业中那些希望能够拥有拳头产品的大小公司，都渴望与辉瑞公司联手合作。
1997年，当时辉瑞公司与兰伯特公司联合推出降胆固醇药“Lipitor”，对全美各大医院的调查表明，辉瑞公司强大的销售队伍位居第一，这使Lipitor在美国药品行业中创下当年销售额的最高记录，达到9.65亿美元，一举超过美国药业巨头默克公司久负盛名的“Zocor”药，成为美国头号抗胆固醇药物。与此同时，辉瑞公司还协同推出了第一种用于抵消早期老年性痴呆病症的重要药品“Aricept”，该药为日本一家制药公司研制生产，此药上市后即成为欧美许多国家医疗机构治疗早期老年性痴呆病的主要药物。1998年3月，辉瑞公司获得授权共同推销美国西尔制药公司的新药“喜来波”（Celebra），该药是美国十多年来首次推出的治疗关节炎新药。分析家们预言，辉瑞公司从这3笔交易中获得的收益将超过“伟哥”的销售额，而“伟哥”的销售在2001年高达每年20亿美元。
独特的发展战略和经营理念
辉瑞公司有自己的发展战略和经营理念。辉瑞公司在科研和营销方面很少与其他大公司争强斗胜，因而有效地保存了技术实力，或许正是这种甘当“配角”的集体精神成为促进辉瑞公司迅猛发展的重要因素。
辉瑞公司的研究人员始终全力以赴攻关开发，并以取得有实用价值的研究成果而自豪。新加入公司的医药理科博士必须经过两三年的强化学习和培训，才能适应辉瑞公司的心态和经营思想。而对于难以实现这种观念转变的人，辉瑞公司则设法使他们回到学校去。辉瑞公司研究总部负责人米尔恩说：“我们喜欢说的一句话是，畅销产品不是简单地寻找出来的，而是通过艰苦的努力创造出来的。”
辉瑞公司的每一个研究小组都有一张明确的“阶梯图”来衡量工作进度，这个图上详细地标出了各种药品研制的每个阶段应有多少种可供采用的化合物才能将淘汰率控制在预定范围内。一般来说，大约700万种接受测试的化合物中，只有一种能加工成可推向市场的有用物质。这种图表使辉瑞公司有一个确切的标准，用以解决制药行业中最棘手的问题，即随时砍掉不合格项目。在一种药品上花了几年心血后，科学家们往往会对它充满“浪漫情怀”，而“阶梯图”则有助于决策者当机立断。
尽管要冒很大的风险，但斯蒂尔目标明确，毫不动摇，因为辉瑞公司把产品供应线当做一种风险收益率变化很大的股票来对待。斯蒂尔认为，关键在于多样化。辉瑞公司已投入巨资研制治疗几乎所有重要疾病的药品，但每个研究小组人数不多，这是一种广泛撒网的策略。而有些公司则是一心一意要钓大鱼，他们乐意在单个项目上投入大资金。显然，这两种方法都能赢。
但是，风险是无处不在的。两种经营方式也都可能竹篮打水一场空。1995年，辉瑞公司将新研制的治疗关节炎的“特尼达”呈报美国FDA审批，但管理局认为该药有危险的副作用而未予批准，这使辉瑞公司的利润增长暂时减缓。但是，1997年，美国一份制药行业调查报告显示，辉瑞公司历经挫折之后，在努力开拓和推陈出新方面比许多竞争对手要强，美国制药行业将一种化合物从设想发展到临床试验，平均需要190人工作一年，而辉瑞公司的药品研究小组仅用5～6个月的时间就可完成这一试验。
1997年，辉瑞公司获悉日本一家制药公司也在研究治疗早期老年性痴呆病的药物，于是立即停止了自己的这个研究项目，转而积极争取与该公司联手推销新药品。辉瑞公司负责脑病药物研究的萨克苏博士说：“如果我们不当机立断，那势必会发生一场两败俱伤的药品大混战。我们认为联手合作，对我们两家公司和众多患者来说，都是最佳方案。”
孟山都公司的首席科学家尼德曼教授和他的研究小组查阅了大量的科学文献，寻找类似于阿司匹林，但使患者溃疡发生率较低的药物。很快，公司所属的西尔公司就研制出了新型药物“Celebra”，该药物对关节炎患者的良好疗效证实了它对COX-2的有效抑制性能，它还可以降低结肠癌的发病率，甚至可能减缓早期老年性痴呆症的恶化。许多公司获悉后都争着想独揽这笔生意。辉瑞公司在关节炎药物营销方面有着丰富的经验，它深知“Celebra”的未来前景和市场价值，为此派出了最得力的人员多方游说，首席执行官斯蒂尔亲自出马。斯蒂尔有自己的王牌：他提到辉瑞公司联合推销兰伯特公司的“Lipitor”所取得的成功，该药的销售量当时已超过美国制药业的最高销售记录。几个月以后西尔公司终于与辉瑞公司联手合作。
哈雷公司的促销战略
20世纪初，3个美国小伙子威廉·哈雷、阿瑟·戴维森和比利·戴维森在戴维森兄弟家后院的小木棚里开始手工制造摩托车。他们以法国戴典公司（De Dian）出产的一种摩托车为蓝本，把旧罐头盒改造成化油器，经过精心组装，攒出了自制的第一辆摩托车。虽说这辆手工制造的摩托车充其量也就是装上发动机的自行车，最大时速也不过10公里，连上坡都十分困难，但这3个年轻人还是十分兴奋。他们坚信，只要能制造出第一辆摩托车，就能制造出更多、更好的摩托车来。他们在1903年注册成立了“哈雷·戴维森摩托车制造公司”，从此走上了生产制造摩托车的漫长路程。
哈雷公司自从成立以来，在100年的时间里，以其超凡竞争力，创造出了大量奇迹，世界摩托车制造行业一连串“惟一”都是由他们创造出来的：100年来始终不离摩托车制造老本行的惟一摩托车制造厂商；世界摩托车制造业惟一规模最大、生产时间最长的V2缸摩托车出品者；环球企业界惟一未刻意下什么力气就成为传奇性公司的特例；世界工商界惟一把品牌升华为图腾的超长寿企业。
哈雷公司成立后，经过十多年发展，初具规模。正当他们全身心致力于民用摩托车产销之际，第一次世界大战爆发了。公司反应敏捷，立刻在第一时间转换产销目标，全力以赴开始产销军用摩托车。哈雷公司以战场为市场，以军队为消费对象，在战争期间竟产销了大约2万辆军用摩托车，小小地发了一笔“战争财”。1918年，第一次世界大战停战协议签订的第二天，盟军的一名士兵罗伊·霍尔茨就骑着哈雷·戴维森摩托车第一个踏上德国领土。这则题为《一个美国人和一辆美国摩托》的图片新闻，一夜间成为全世界几百种报纸的头条新闻，哈雷·戴维森摩托车由此名声大噪。1920年，哈雷·戴维森摩托制造公司在全世界共售出近3万辆哈雷·戴维森摩托车。一时间，成为无人不知、无人不晓的摩托车精品。
之后，哈雷公司遇到了20世纪30年代全球经济萧条，在相当长的一段时间里，摩托车业不得不惨淡经营，全美一度仅剩下哈雷·戴维森摩托车制造公司和印第安摩托车制造公司两家企业销售额也大幅下降。
第二次世界大战的爆发，对人类来说是一场灾难，但对哈雷·戴维森摩托车制造公司来说，无疑是重振雄风的绝佳良机。富于与军方打交道经验的哈雷公司见机行事，与美国政府签订了多宗数额巨大的购车合同，在战争期间总共为盟军提供了750ml V2缸和水平对称双缸发动机军用摩托车9万余辆，再次大发了“战争财”。面对强硬竞争对手——印第安公司所谓“为了追求高额利润，产品全部供应军警”的单边产销的不明智举动，极富战略远见的哈雷公司有的放矢地实施了军品民品两不误的双边产销战略，并通过手续获准在国内摩托车市场销售一定份额的产品。哈雷公司的聪明决断，在二战结束后立刻显现出超值效应——哈雷·戴维森摩托车名气越来越大，不仅在军方有良好的口碑，而且在民间也有不俗的声誉。相比之下，印第安摩托车在战后却逐渐被人遗忘了。
哈雷公司之所以历经百年而不衰，就在于哈雷公司从制造第一辆哈雷·戴维森摩托车起，不仅致力于摩托车的设计制造，而且十分重视产品的营销战略。他们运用各种方式宣传演绎凸显美国老百姓人文观和价值取向的“牛仔精神”，巧借纯金属的坚硬质地，令人炫目的色彩，大排量大油门的轰鸣，极力渲染富有、自由、平等、竞争的所谓“哈雷·戴维森精神”。单纯从技术层面来看，哈雷·戴维森摩托车的性能并不卓越超群，但整车的构架非常坚固，造型非常古典，看起来并非浑然一体，而有些“元件化”。正是这种轮廓粗犷原始而制作精良的独特造型，才营造出了哈雷·戴维森摩托车独有的传统和无穷魅力。哈雷公司独特的产品、市场定位策略，逐步形成了最富代表性的3个哈雷·戴维森迷的群体——“逍遥骑士”、“高雅猪娃”和“地狱天使”。
“逍遥骑士”得名于美国著名影星——马龙·白兰度主演的电影《野人》。这部影片反映的是战后美国士兵骑着哈雷摩托车四处疾驰，以发泄怀旧情绪和反叛情结的。《野人》电影公映后赢得了广泛的共鸣，其中的EASYRIDERS成为年轻人喜欢挂在嘴边的词汇，后来一些人甚至组成了“逍遥骑士”摩托车队。这些“逍遥骑士”无不流露出鲜明的哈雷精神，他们热衷于改装车辆，都是疯狂的改车一族。一个最典型的改装作品是：摩托车前叉远远向前探出，小而薄的车座降到很低，车把非常夸张地高高扬起，开车者必须长长地伸着胳膊才能驾驶。这帮“逍遥骑士”自己发行了全球最有影响的摩托车杂志《EASYRIDERS》，EASYEIDERS品牌服饰也在商场出售。EASYEIDERS逐渐发展成为一种时髦生活方式。
与“逍遥骑士”比起来，“高雅猪娃”——哈雷·戴维森车主协会（简称HOG——高雅猪娃）名气更大，这家协会成立于1983年，到2002年时会员已超过65万人。协会成员层次也更高，主要为高级白领，如各种专业人士和其他中产阶级。每逢节假日，“高雅猪娃”就会成群结队涌上公路，占据整个一条或两条车道，开始用哈雷·戴维森摩托车的风驰电掣扫荡一切。他们这种聚众飙车的行为，只是为了张扬个性，并无其他的越轨行为，相反他们还经常性地举办慈善性的飙车大赛，在社会上反响良好。在他们的眼里，哈雷·戴维森摩托车同其他摩托车最大的不同之处，就在于哈雷·戴维森摩托车并不刻意注重整车性能，而是追求用车的不同凡响。虽然哈雷·戴维森摩托车的发动机略显落伍，仅为二气门风冷型，但给人的酣畅淋漓的快感是难以用技术参数来衡量的。它那强大的低转速扭矩、动听的45度V型双缸排气声浪，让驾驶者像神仙一般快乐无穷，更何况哈雷·戴维森摩托车还给车主们提供了可以尽情发挥自己想像力的无限空间——自由改装。
“地狱天使”则是哈雷迷中最让人反感的一类。第二次世界大战后，一支叫做“地狱天使”的美国航空兵大队因战争结束而被全体解散，这些在二战期间立下赫赫战功的飞行员一下子都失业了。从战场凯旋的美国年轻军人对眼前的生活感到困惑，进而变为不满和愤懑。这些退伍军人以曾经跟自己浴血奋战过的哈雷·戴维森摩托车为武器，向美国社会宣战。他们穿上带有飞行员徽记的皮夹克，跨上军用哈雷·戴维森摩托车，到处惹是生非，成为人见人厌的家伙。这些“地狱天使”的不理智举止，吓坏了哈雷公司的主管们。为了不影响自己产品和企业的形象，他们不得不公开声明与“地狱天使”划清界限。
到了20世纪50～60年代，哈雷·戴维森摩托车成了崇尚个性解放、喜好挑战传统的美国年轻一代首选的装备，市场销量非常看好。就这样，在众多哈雷·戴维森迷的热逐下，哈雷·戴维森摩托车制造公司步入了一个有货不愁卖的红红火火的鼎盛年代，无尽的钱财滚滚而来。但问题也在这时出现了。在没有竞争对手的情形下，哈雷公司逐渐产生了自傲和狂妄，他们不断生产老化过时的哈雷·戴维森摩托车，他们给出的理由是——反正哈雷·戴维森摩托车迷们对于车型及配置有何不满，都会自己动手去改进的。不过，这样的产销策略，绝不会持续长久获益的。
20世纪60年代，日本摩托车制造业4巨头——本田、铃木、雅马哈、川崎联手挺进美国摩托车市场，大量抛售外型酷似哈雷·戴维森摩托车，但重量更轻、质量更好、价格更廉的新奇摩托车，公开向哈雷·戴维森摩托车制造公司叫板。历经长达10年的拉锯战，日本公司终于把狂妄的美国人治住了。哈雷·戴维森摩托车制造公司一败涂地，甚至面临倒闭破产。
为了从巨额亏损的泥潭中脱身而出，哈雷·戴维森摩托车制造公司不得不于1969年以2 100万美元的价格将股权卖给了美国机械与铸造公司（AMF）。这一措施并没有收到预想的结果，美国机械与铸造公司接受经营管理权后，想利用哈雷·戴维森摩托车制造公司的优势，重新打造AMF摩托车的品牌，并不想重振哈雷·戴维森摩托车的品牌雄风，结果使哈雷·戴维森摩托车制造公司再濒险境，几乎无力恢复了。
就在紧要关头，以杰弗里·布莱斯坦为首的数十位哈雷·戴维森摩托车制造公司高级管理人员，于1981年想法赎回了控股权。经过他们几年的苦心经营，再加上又赶上了美国政府对进口摩托车征收高额关税政策的保护，哈雷·戴维森摩托车制造公司终于又夺回了失去的市场份额，重新获得了美国摩托车产销行业龙头老大的地位。1985年，哈雷·戴维森摩托车制造公司的年产值增长了13%。1986年，哈雷·戴维森摩托车制造公司的股票成功上市，年利润一下子增长了37%。1988年，哈雷·戴维森摩托车制造公司的摩托车，已占有美国摩托车销售市场54%份额。2002年，哈雷·戴维森摩托车制造公司与鲍彻公司（Porche）合作研发了带有液态冷却系统的发动机，从而彻底改变了哈雷·戴维森摩托车几十年一贯制的空气冷却系统发动机。
如今，哈雷·戴维森摩托车制造公司员工不足5 000人，但年产摩托车却高达24.3万辆，其中一半为每辆售价1.5万美元的大功率重型摩托车，另有30%配有车载计算机和高级音响设备、每辆售价高达2.2万美元的豪华型高档摩托车，剩余的就是每辆售价也在8 000美元左右的轻型运动摩托车。哈雷·戴维森摩托车，不仅占有了56%的美国摩托车市场，而且销售到200多个国家和地区，年销售量以15.7%的速度直线递增。2001年，哈雷公司的纯利润突破4亿美元大关，各种型号的摩托车订单已排到2004年。美国财经杂志《福布斯》把“2002年度最佳公司”的桂冠戴到了哈雷·戴维森摩托车制造公司头上。
