人才是指企业人力资源中最优秀的部分，是指那些具有专业知识与技能、能够创造性地发挥才干与专长、为企业的发展做出突出贡献的的人。
人才战略在不同的管理层次上活动是不同的，管理层次可以划分为战略层、管理层和作业层。战略层负责制定企业总体目标和政策，有效地确定企业在环境中的地位。管理层负责确保资源有效，并根据战略计划的要求加以分配。在战略计划中，每项经营业务都是明确的，企业要根据各项业务资金、信息、人力资源等方面的要求，综合平衡，保证资源供给。作业层负责组织的日常管理工作。在管理计划的指导下，作业活动可以按照预定计划实行。
企业的人才战略，主要包括人才的开发、培训和使用三方面的内容。三者之间是相互关联的，不能截然分开。例如，培训本身也是人才开发的基本方法之一，人才的使用过程，也是岗位培训的过程，这三者完全是有机结合在一起的。人才战略的制定和实施，就是采用一定的手段和方法，确定和表现由上述几方面内容构成的中长期总体规划，为企业的战略目标服务。企业人才战略所要解决的，不是个别岗位和层次上的人才选用，或渴望变化带来的人员安排使用问题，其基本着眼点是根据本企业中长期发展目标，从总体上规划人才队伍的发展目标，制定相应的实施方案与措施，有计划地逐步加以贯彻和实施。
坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮，它在人事管理和员工培训方面的一些做法是值得重视的。
重金投入人才培训
大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。因为这是一种投资，可以带来长期稳定的巨大收益。对这一点，几乎所有的美国商业银行都有共识，大通曼哈顿做得更加突出一些。他们平均每年对教育经费的支付就达5 000万美元；而且如果在银行工作期满半年以后，没有单位的人员可直接申请入学，由大通曼哈顿银行提供全部费用。重金的投入上加快了人才培养的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。
内部人员素质的明显提高，使得大通曼哈顿银行在资金的投入上更加增大。大通曼哈顿的前总裁曾说过：“企业的实力是要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。”
大通曼哈顿银行设置专门的培训机构和专职人员，他们的人事管理部门下属的5个培训处都有足够的人员抓培训工作。大通曼哈顿银行的职员培训部门由83个有经验的培训管理人员组成。他们的主要任务有四个：一是为领导提供员工教育的有关信息。大通曼哈顿银行尤为重视对学员心理素质的培训，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我，最后才能真正占有一席之地。二是负责组织银行领导与员工之间的信息交流。培训部定期让员工与银行管理层会面，把自己的想法和愿望反馈给银行管理层。这样直接沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，对日后工作的发展起了很重要的作用。三是根据银行管理层或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划。四是组织落实各种培训工作。如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周两次。这种培训机构完成了银行的各种培训计划。
认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。如某员工在自我培训计划中这样写道：1～2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查；2～3月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结；3～7月，主要对自己的不足之处加以改善；7～12月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，如微机、写作、银行新业务等。然后，交员工所在部门审核并报上级部门，最后由培训主管部门汇总实施。
大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合，使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次。其中是否参加培训是重要的一栏，这一栏结论的好坏关系到将来提资晋职的机会。
大通曼哈顿银行还把培训与奖惩结合起来。银行规定有这么一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。以此来推动全体员工参加培训的积极性。
培训工作需高层管理者身体力行。在大通曼哈顿银行，这对每位高层管理者来说已经是极为普通的事情。大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训，有时还要送到有关大学专门培训。大通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行各级官员，银行教育工作主管曾把培训工作的主攻方向放在银行高层管理者上。
银行为使基层工作人员迅速掌握电脑知识及其操作技能，曾多次举办短期电脑培训班，为了使员工都能写出简明、准确、有用的报告信函，银行还专门举办写作技能培训班。有些学员经过写作技能培训班一段时间的培训后，便能写出一篇文路清晰、语言准确和思想健康的好文章。
压力促进教育培训
压力使大通曼哈顿银行的形象得到改变，赢得了客户的信任。压力也使他们的培训工作取得了突破。他们在干部教育上侧重经营能力的培训也是出于一种压力。由于美国政府对银行的管制很多，比如银行拒绝贷款或存款都要向客户说明原因，因此，银行时常针对政府新出台的一些政策和法规相应地搞一些备忘录。同时召开分行业务主管参加总行负责人主持的专题研讨会，以提高管理层的政策水平和经营能力。
大通曼哈顿银行要求技术性较强工作岗位的人员要具备大学以上学历。为此，有些员工积极申请参加学历或学位培训，银行负责支付全部费用，参加学习人员的工资照发。但同时还规定，只能利用业余时间学习。建立这种“资助自我开发”的制度，企业自然增加了部分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时职工可以内部流动，尽快投入较大的工作空间。二是在公司进行技术调整时下岗职工可以增加谋职的机会。银行要求职工加强道德修养，鼓励职工在离开银行后继续成为对社会有益的人，并把类似的培训看成企业对社会的一种回馈。这些经验受到了有关组织的重视。随着科技的更新和经济部门的不断调整，传统企业经营方式正在萎缩或消失，而另一种新的银行经营方式在不断地滋生，这就加大了人才的流动。有条件的企业为社会分担一部分职工再就业的预先培训，这就是大通曼哈顿银行这样的企业受到美国政府重视的原因之一。
立足未来的国际化培训
大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，员工有8万人之多。前些年，他们把在国外招来的新雇员调回美国国内进行2年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习半年，然后再派到其所在国家工作。这种做法受到银行高级管理层的赏识，也受到这些新雇员的欢迎。一个企业不能故步自封，必须学习他人的长处。吸收外国的新知识更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满6年者就可前往国外分支机构考察。大通曼哈顿银行的高层管理者认为：让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。职工有这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，大通曼哈顿银行本部每年又选派业绩较好的七八个分支机构的行长，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个制度也广受员工好评。
大通曼哈顿银行的业务范围最初是在荷兰，但经过数百年已逐渐从英国、美国、日本扩大到全世界。美国银行界的繁荣与进步一向使他们傲视全球，因此，大通曼哈顿银行决定以最快的方式培养国际性的从业人员。银行进一步的计划是在荷兰以及世界各地普遍进行实际交流，这样一来可派员工到世界各地趁机学习一下法语、德语、西班牙语……那么无论哪一国的顾客，都能享受到大通曼哈顿银行的宾至如归的服务。
在岗位人员培训方面，大通曼哈顿银行多是由本行人员任教，只有在特殊情况下，如培训中高级人员时，才请外面人员来进行授课。培训时间一般都在晚上，聘请银行退休专家授课。
趣味性数学是大通曼哈顿银行专家自编的一种现代化新型高科技产物。他们把枯燥无味的数学用动物画面或讲故事、说笑话的形式编入计算机中，然后反馈到学员的记忆库中。学员可以随意用计算机联动系统提出问题，师生注意双向交流，使得学习气氛活跃，学员主动参加，较好地理解和掌握教学内容。
通常使学员培训处的专家们最头痛的事情莫过于如何提高员工的学习积极性，而在大通曼哈顿的银行培训处，这种事却被认为是很简单的。大通曼哈顿的银行培训专家们认为，只需让员工有使命感，他们自然会充满干劲。办法是平常教导学员，怎么做才能对企业对国家有所贡献。培训处的学员有了前进的方向和目标，就会竭尽全力工作，企业也不愁培养不出人才。翻开世界历史便可知道，一项工作如果对社会大众没有什么帮助，往往很难成功。另外，大通曼哈顿银行的培训组织让员工渴望通过自己的学习、工作，表达他们贡献社会的心愿。
同时，银行如果发现所属学员做了好事，不管事情大小，一定要表扬。赏罚分明这句话，要确实做到并不简单，而大通曼哈顿银行要求自己非做到不可。大通曼哈顿银行从不会吝啬对员工的鼓励。银行总裁认为，在众人面前表扬做好事的员工非常重要，即使微不足道的小事，也要表扬，让员工产生成就感与价值感。表扬不一定要采取发给奖金的方式，例如除了表扬之外，可以安排员工到国外旅行。从效果上来看，仍然很划算。一般人往往以金钱来衡量一切事物，其实金钱绝非万能，适当的赞扬反而有提高士气的效果。
在大通曼哈顿银行一系列的计划中，其实主要的是使录用、培训、选拔、管理实现了一体化，统一由人力资源开发部门负责。银行提拔或变动员工工作的主要依据就是看培训后的工作业绩。
人力资源不仅是企业的一项重要资源，也是一种特殊的资源，这种资源的利用有两方面的影响因素：其一，资源本身质量的好坏，即人才素质的好坏是决定企业经营好坏的重要因素，这和原材料、设备等资源一样，有着同样的特点。其二，仅有好的人才还不行，还必须有一系列的外在因素，即有助于人才充分发挥其才能的机制和环境，这是其不同于一般资源的特殊性。对于人力资源，这两方面的因素必须同时具备，才能形成有效的人力资源的投入。正是由于这种特殊性，企业应该更加重视人才战略，不仅要重视人才的占有，更应该重视人才才能的发挥。对于前者，企业应该加强人才开发和培训；对于后者，企业应该加强人才的使用和管理。
