谈到增长型战略的优点，我们可以说出许多。比如，企业能够通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型战略的发展，企业可以获得过去不能获得的全新的机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。又比如，企业可以通过发展扩大自身价值，增加公司市场份额及绝对财富。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。再有，就是增长型战略能够保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势，等等。
当然，增长型战略也有其缺点。比如，在采用增长型战略获得初期成效后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端，要求企业在做每一个战略态势决策之前，都必须重新审视和分析企业的内外部环境，判断企业的资源状况和外部机会。又比如，过快的发展可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。针对这一问题，企业可以考虑设立一个战略管理的临时性机构，负责统筹和管理扩张后企业内部各部门、人员之间的协调，在各方面的因素都整合、理顺后，可以考虑取消这一机构。再有，增长型战略很可能使企业管理者更多地注意投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。企业管理者要对增长型战略有一个正确而全面的理解，在实施过程中必须通盘考虑。
这里通过通用电气公司的案例，来分析说明增长型战略的实践运用。
通用电气公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括核反应堆、飞机引擎、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及100多个国家和地区。面对如此庞大的组织结构和如此浩繁的经营业务，通用电气公司一直以来是如何实施其增长型战略的，又是如何解决在实施增长型战略过程中遇到的各种问题和困难的呢？
选择何种经营战略
由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上面临着以下几个关键问题：是冒一定风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长？是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？如何应对环境、技术和国际等方面的新挑战？
经过反复研究论证，通用电气公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期，也要使利润持续不断地增长。为了做到这一点，通用电气公司在业务上保持了多种经营的方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。为此又需要建立一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是：需要制定战略性计划。
通用电器公司管理制度的演变大体经过了三个阶段：
第一阶段：20世纪60年代的分权时期，促进了公司的增长和经营的多样化。
第二阶段：20世纪70年代的战略计划的制定，使公司扩大了规模，增加了产品的种类并使利润持续不断地增长。而战略计划的重点就是建立战略计划经营单位，以及把各个下属单位的战略需要和整个公司的财源分配战略结合起来。
第三阶段：20世纪80年代以后，公司进入了第三个时期，即战略经营管理时期。在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额，一般不超过5 000万～6 000万美元，如果超过了这个限度，那么这个事业部就必须被分为两个事业部。当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是“控制幅度”，这个幅度要“小到一个人足以管理得过来的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾极其有效地促进了公司的业务发展。
但是，随后通用电气公司碰到了一个新问题，即尽管公司的销售额大幅度增长，但每股红利并没有随之增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。出现这种情况的原因有很多，分析来看，主要有这样几个方面：一是由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用资源时发生了重复的努力。二是在20世纪60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资，有些企业应该尽力使其利润不断增长，但由于这些企业可能在将来被淘汰，因此它们并不需要大量投资；而另一些企业因为很有发展前途，则应为其今后的发展提供大量的投资。
鉴于上述情况，通用电气公司开始改革。从20世纪70年代初期开始，公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。
从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组的基础上，又建立了一种制定计划的结构——战略计划经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部门都可成为战略经营单位。全公司共建立了43个战略计划经营单位。从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务、相同的竞争对象；有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和营销）。所有这些都由战略计划经营单位的经理负责。在建立了战略计划经营单位之后，通用电气公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略计划经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。
例如，通用电气公司的大型蒸汽汽轮机部是一个庞大的组织，其年销售额近10亿美元。此外，通用电气公司还有一个燃气轮机部，其规模为前者的一半。虽然这两个组织都很庞大，但都不是计划部门或战略计划经营单位。这个大组的战略思想，是向全世界的工业和公用事业用户提供发电设备。大型蒸汽轮机的功率高，而燃气轮机的特点是灵活，将两者包括在一个战略计划经营单位之内，就可使它们相辅相成，而不是相互竞争。
又如，通用电气公司用两种牌子（通用电气和热点），销售包括电冰箱、洗衣设备在内的全套家用电器设备。为了有效进行生产，这些家用电器被分别组织在一些不同的部门之内。但是，为了制定战略性计划，所有生产家用电器的部门被集中到一个单独的主要家用电器业务大组内。这个大组便成为一个战略计划经营单位。这既可使公司对顾客有一个一致的战略，又可使公司具有业务上的敏感性。
这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。例如，生产食品加工设备、特种电子元件和特种变压器的各个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它独特的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略计划经营单位，并制定自己的战略性计划。将这些部和事业部都划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构。
建立了制定战略机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序。
制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析。例如，当观察外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。当分析到企业目标时，应考虑到公司股东和投资者、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制着企业的发展。总之，这个过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑进去。通用电气公司认为，经过这种分析，就可能形成非常有效的战略。
例如，在20世纪60年代，通用电气公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国本土卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非通用电气公司产品、非电器产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，是使这个部的业务扩大到了全球，并连续多年保持销售额和利润20%以上的增长。
再如，在20世纪60年代的无线电业务方面，通用电气公司的竞争对手有美国无线电公司、飞歌公司、齐尼思公司和爱默森公司。这些竞争对手后来都陆续从市场上消失了。这是为什么呢？因为这些公司认为他们的任务是生产和制造无线电，当发展到一定程度，他们发觉他们的路越走越窄，以至于最后走不下去了。与此相比，通用电气公司认为自己的任务是供应无线电。它将无线电业务扩大到国外，从国外的供应厂商那里得到无线电。由于生产和供应这两种战略上的差别，就使通用电气公司今天在无线电工业中，处于遥遥领先的地位。
又如，通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了很大的成功，这是由于公司生产了适销对路的产品，而能够生产对路的产品，又是由于进行了周密的环境分析的结果。经过分析，公司认识到飞机引擎的发展周期是5年左右，还认识到今天对噪音水平、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求，已大大不同于20世纪70年代初期了。通用电气公司认为，对这些问题的综合考虑，应归功于战略计划的制定。
制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电气公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。通用电气公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使通用电气公司在广播和可视电报方面有了新的市场。公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，预计到了在这方面将会有发展机会。同样，对犹他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。这次兼并使通用电气公司加强了自己在能源和工业原材料供应方面的地位。
在采取了上述制定战略计划的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证计划的制定。这些原则可以从以下几个方面加以说明：
首先，所有管理人员都要参加战略计划的制定和学习。通用电气公司的320名高级管理人员，要集中4天时间研究和制定战略计划。428名未来计划人员，要集中用2周时间全部完成战略计划的制定工作。全公司1万名各级经理人员，要用一天的时间来接受了解战略计划内的视听训练。通用电气公司认为，这种时间代价虽然很大，但却是成功的关键。
其次，制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会分配资源，是为了从物质上保证战略性计划的实施。
再次，用投资矩阵来表明投资的轻重缓急。每年通用电气公司都用投资矩阵安排自己的投资。战略计划经营单位用横轴估价工业的吸引力，用纵轴估价自己的企业在该行业中的竞争力量。对投资增长类的企业在投资时予以优先照顾；对选择增长类的企业（即还有一定发展前途的企业）在投资时排在第二位；而对选择盈利类企业则要求它们在投资与利润之间保持平衡；对业务萎缩类的企业，则逐渐撤回投资。
通用电气公司认为，关键的问题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。为了解决这个问题，公司应用了多种因素估计表。对外界各种因素和企业本身的力量有了精确的估价之后，战略计划经营单位的经理就有了做出投资决策的信心。
最后，对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于战略计划经营单位经理人员的考核，主要是看这些经理人员对通用电气公司的全面贡献如何。对投资增长类的企业经理人员来说，当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时，他们会得到更多的奖励。对于业务萎缩类企业的经理人员来说，奖励的多少主要是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到更多的利润。把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目增长的倾向。
在20世纪70年代制定战略计划所取得的成功，推动通用电气公司走向80年代的战略性管理。
为了应付迅速变化的外界环境，通用电气公司保留了计划机构和生产组织这种双重结构。为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层——大部。这个管理层介于公司执行办公室和每个单独的战略计划经营单位之间。全公司共分六个大部，即消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统和材料大部、犹他国际公司。其中规模最小的犹他国际公司，年销售额约为10亿美元，其他大部有的年销售额超过40亿美元。大部的经理人员对下属各战略计划经营单位的经营好坏负有责任。大部经理人员负有审查下属各战略计划经营单位的战略的责任，并负责制定大部战略。大部的战略不仅包括向各战略计划经营单位分配资源，而且还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。
为了处理更加复杂的业务，通用电气公司已将原来在一个管理层制定战略性计划的做法扩大到若干管理层制定战略性计划，甚至在不同的业务之间制定战略性计划。现在公司除有40～50个战略计划经营单位的计划之外，还有六个大部的战略性计划和一个全公司的战略性计划。这些上层的计划不是下层计划简单的综合，每个管理层的计划都有不同的范围。例如，如果整个公司的增长指标要快于国民生产总值的增长，那么消费品和服务大部的增长指标就应当快于国民生产总值中的消费部门的增长；生产电视机的战略计划经营单位的增长指标，就应该快于整个电视工业的增长。
通用电气公司用以下例子来说明在不同的范围内如何增加价值：在业务发展战略中，生产电视机的企业可以考虑将业务伸入旅游服务领域，而整个公司可以考虑把多样化的经营发展到农业领域。总之，通用电气公司认为，不同范围、新增加的价值和统一的指标，这三者是制定多层次战略性计划的中心思想，也是在统一的指标下进行分权管理的中心思想。
通用电气公司处理复杂业务的办法，是在多种业务之间制定战略性计划，其形式之一是制定资源计划。在公司和大部一级，公司对各种不同经理部门的职能——财务、人事、技术、生产和销售等进行观察，以求找出节省资源的方法。例如，工业产品和零件大部准备帮助其下属的战略计划经营单位雇用和训练电子工程师。因为该大部认为，整个大部总比每个下属的战略计划经营单位有更多的网罗人才的机会。再如，在主要家用电器大组里，建立了一个采购队伍，其负有为整个消费品和服务大部中各战略计划经营单位采购物品的责任。又如，工业销售部是一支重要的销售力量，30个产品事业部可通过这个部的销售网将自己的产品销往5 000个地方。总之，根据具体情况，组织大规模的销售力量，分享实验室以及进行大规模的采购，都可节省资源。
在各种业务之间统一计划的另一种形式是进行国际协调。通用电气公司试图将世界范围的计划协调起来，并采用一种正式的程序去进行协调。
通用电气公司认为，从20世纪60年代的分权管理发展到70年代的战略性计划的制定，又发展到80年代以后的战略性经营管理，由于这种管理制度的演变，适应了公司规模和经营多样化的发展，因而给通用电气公司带来了巨大的利益。为了管理像通用电气公司这样规模巨大的和多样化的企业，公司还在继续研究新的管理方法。通用电气公司认为，管理程序、管理结构和管理制度固然重要，但同样重要的是，还需要有一批经理人员，这些处于各阶层的经理人员能够从战略上去思考问题。
韦尔奇的重整战略
20世纪80年代以后，通用电气公司继续取得骄人的成绩，这其中杰克·韦尔奇功不可没。杰克·韦尔奇于1981年接任第八任通用电气公司总裁后，下大气力促进企业观念更新，重新调整企业发展战略，几度重组通用电气公司，使通用电气公司继续保持强劲发展势头。
杰克·韦尔奇成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁后，在对董事会和股东发表讲话时说：我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。韦尔奇开始动手的前提是，通用电气公司有太多松散杂乱的企业，从长远的角度考虑，这些企业不会成功。他立即着手对所有企业的长处和短处进行仔细的研究。韦尔奇认为，他最基本的任务是大大提高公司的股票价格。为了提高股票价格，韦尔奇下决心改变公司当时的不良形象，即通用电气公司是由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的，这样的形象在华尔街是难以得到信任的。韦尔奇认为，公司有必要建立一个功能单纯的新组织机构来改善企业的形象。韦尔奇提出了著名的“第一名、第二名”观念。他预言说，美国企业界在20世纪80年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。韦尔奇坚持说，这个第一名、第二名的策略只有在通用电气公司采用某种“软价值”的基础上才能奏效。其中最重要的是他所谓的“面对现实、注重质量、追求杰出，以及发挥人的因素”。韦尔奇亲手推动的这场革命，目的就是要建立一种全新的规则，即通用电气公司大家庭内部的新标准将是工作成效。任何一个门类如果没有达到第一名或第二名，通用电气公司就会毫不留情地把它抛弃。这样做的结果将导致通用电气公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇认定，这个大规模的手术对公司是有益处的，因为他的职责并不是使人们感到高兴，而是使公司赚取尽可能多的利润。
到了20世纪90年代，韦尔奇实现了他的目标：公司雇员减少了1/4，调整为12个企业的公司呈现出繁荣兴旺。从1995年开始，通用电气公司成为全球最强大的公司，市场价值总额达到了1 570亿美元，1996年公司利润为74亿美元，成为美国最赚钱的公司。
20世纪90年代以后，美国经济体制发生剧变，企业巨头们开始冲破制造业和服务业间的鸿沟。韦尔奇领导的通用电气公司是这场革命的旗手。进入90年代，数字化发展带来了信息革命：电脑的普及化意味着更迅速的全球化脚步、更先进的后勤通路以及瞬间可达的传播工具。这一切使商业信息情报更容易取得，瓦解了原先在企业价值链中不必要的部分。更为关键的是，模糊了制造业和服务业间传统的界限。这个时候，通用电气公司采取的大举措，正是为了顺应时代潮流。
在诸如医疗保健器材这些远离本行的领域内，韦尔奇预见到与通用电气公司本行业密切相关的各种售后服务业可带来丰厚的利润。他告诉部下，通用电气再也不能仅仅依靠制造出来的产品。为此，通用电气公司管理人员出谋划策，项目涉及协助公用事业公司更有效率地经营发电厂、为航空公司开设引擎维修部等等。
随着传统工业部门的产值增长减缓，通用电气的制造业产品盈利越来越困难，它们不过是将顾客吸引上门，而通用电气公司的服务业大都是在推销自己。通用电气公司凭借其降低成本、提高效率的技巧扮演起顾问的角色。对于那些极力想降低成本、提高效率的客户来说，通用电气公司的知识相当具有吸引力，而且任何对手无法与之相比。
通用电气资本服务公司的收益大幅增长。1985年以来，资本服务公司扩大了7倍，收入从当年的38亿美元递增到265亿美元，其利润从不足5亿美元窜升到35亿美元。如今，通用电气资本服务公司所创利润几乎占公司总利润的1/3.1986年，通用电气公司收购了美国广播公司（NBC），涉足娱乐业，这一举动也削弱了制造业的作用，美国广播公司（NBC）收入已翻了一番，达到40亿美元，利润突破8亿美元。
新服务战略
通用电气公司的新服务战略，旨在让通用电气公司的工业部门重现生机。但所有这一切的成长动力都来源于通用电气资本服务公司，其作为通用电气的核心，是任何企业都想仿效的典范。
通用电气公司的产品包罗万象，从电冰箱、照明灯到飞机引擎等都在其生产范围内，但熟知通用电气公司内情的人都知道，韦尔奇有一个鲜为人知的秘密武器——资本服务公司。作为通用电气的子公司，资本服务公司与其说是家公司，不如说是个“核电厂”。伴随着利润的快速增长，资本服务公司日趋成熟。翻开通用电气公司近几年的业绩表，任何人都会被这颗“原子能核心”的耀眼光芒所震撼，一位华尔街资深分析家估计，从1991年到1996年，如果没有资本服务公司，通用电气公司的年营业额每年只会增加4%，而现在却翻了一番，达到9.1%。
资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计到卫星发射，样样俱全。如果让资本服务公司从通用电气公司独立出来，它将以327亿美元的营业额名列财富500强的第20位。通用电气资本服务公司在20世纪30年代只是一家附属通用电气洗衣机厂的小公司，经过几十年的不懈努力，发展壮大，现在已声名显赫，屡创佳绩。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（这比任何一家航空公司都要多），18.8万辆列车（数量超过任何一家铁路公司），75.9万辆小汽车，1.2万辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。如果近来顾客打电话给柯达公司，询问财务方面的事宜，那么接线员就一定是通用电气资本服务公司的员工。卓著的信誉使许多像柯达这样的公司都愿与资本服务公司签订合作协议。通用电气资本服务公司的经营范围还在不断扩大。近两年来，它开始涉足于计算机服务业和人寿保险行业。它在海外的投资总额达数十亿美元，已兼并76家公司，在2000年有10亿美元的进账。
通用电气资本服务公司的成功之处在于，它有一整套管理体系和行之有效的经营策略。其模式十分复杂，既有近似偶像狂热崇拜的高速增长，也有开拓者一往无前的勇气，还有连中央情报局都为之眼红的庞大的市场信息网。由于有很多附加的优惠条件，包括3A信用等级，使资本服务公司成为通用电气的赚钱机器。
通用电气资本服务公司之所以能一往无前，更重要的是受益于与通用电气千丝万缕的关系。通用电气资本服务公司的执行总裁盖瑞·温迪特说：“通用电气对我们最有价值的是它的战略管理，杰克·韦尔奇不仅仅是一位杰出的总裁，他也是一位卓越的战略家，他知道如何通过资本服务公司实践他的管理之道。”温迪特认为，韦尔奇的管理风格遍及通用电气的每个子公司：低成本的企业文化氛围和在通用电气内部自由流通的市场信息。这些有利于资本服务公司成为商场上的佼佼者。
杰克·韦尔奇以前一直看好传统的赚钱项目，如塑料、照明设备、飞机引擎等，而现在资本服务公司已成为韦尔奇最大的一棵摇钱树。在商业管理学的课本上，经济学家们不止一次地提到，在任何一家蒸蒸日上的子公司背后，都必须有一个强大的企业集团为它源源不断地注入燃料。但像通用电气这样把一家包罗万象的子公司顺利送入轨道，这在管理理论的发展史上还是史无前例的。
近年来，通用电气资本服务公司在通用电气公司中所占的利润百分比从35%上升到40%。在通用电气资本服务公司一些员工的眼里，杰克·韦尔奇似乎有些贪得无厌，因为他在制定资本服务公司的年利润指标上毫不手软。温迪特说：在韦尔奇制定目标后，我使这个目标上升15%，但是韦尔奇又会把目标提高到20%。“韦尔奇之所以对资本服务公司寄以厚望，是因为他希望资本服务公司能不断挑战自己的极限。”
作为一个经营着销售额为330亿美元的公司主管，温迪特和他的5人高层管理团队很难在通用电气资本服务公司总部大楼被看到——他们都随时呆在市场里，密切注意市场的任何动向。通用电气资本服务公司主要的经营方式，是以一些濒临破产的公司注销债款或承担债务的做法来挽救这些公司。例如，1983年，美国北方铁路公司陷入困境，通用电气资本服务公司承担了它的债务，将北方铁路公司变成一家出租列车的公司，现在这是一项获利丰厚的生意。当航空公司的客运市场出现疲软时，通用电气资本服务公司注入资金成立一家专营货运业务的Polar航空公司，把客机变成货机。
通用电气资本服务公司作为通用电气公司的子公司，是如何回报通用电气公司的呢？那就是提供大批有价值的客户。通用电气资本服务公司为通用电气公司旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签订大宗合同铺平道路。一个具有代表性的例子是：1993年，洲际航空公司濒临破产，通用电气资本服务公司为其提供贷款，使洲际航空公司恢复生机，重返蓝天。随之而来的便是雪花般的订单飞向通用电气公司的子公司飞机引擎公司——洲际航空公司购买通用电气的飞机引擎。一位市场分析家说：“这种养鸡取蛋的做法，使资本服务公司成为通用电气公司打败竞争对手最有力的一张王牌。”
对于任何企业来说，要想在动态的环境竞争中生存与发展，增长是一种必然的求生手段。不断的变革能够不断地创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境中适应并生存。通用电气公司之所以能够保持长期高速增长，根本原因在于它作为有机组织体，具有强烈的寻求发展的本性，它的领导人也具有强烈的发展欲望。
实施增长型战略必须做好以下几个方面的相关工作：
一是分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。这是由企业增长型战略的发展所决定的——企业要实施增长型战略，就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，实施该战略的成本就会降低。在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
二是增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。比如，当今世界上大多数国家都鼓励高新技术或是环保型产业的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。
三是公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。由于采用增长型战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念：既包括通常意义上的资本资源，也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中，企业必须问自己一个问题：“如果企业在实行增长战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞争地位？”如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施增长型战略，反之则不具备。
四是判断增长型战略的适合性还要分析公司的企业文化。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是，企业文化可能会给某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
