不同行业的不同特点，体现在经营战略上，也有显著的差异。这里仅从新兴行业、分散行业、快速发展行业、停滞行业、成熟行业中各撷取一宗典型案例，对其竞争战略作一分析研究。
新兴行业是随着技术创新、消费者新需求的出现以及促进新产品和潜在经营机会产生的经济和社会的变化而产生的行业。简单地讲，新兴行业是由先驱性企业创造出来的行业。新兴行业具有如下特点：
一是技术与战略的不确定性。在新兴行业中，企业的生产技术还不成熟，还有待于继续创新与完善。同时，企业的生产经营也还没有形成一套完整的方法和规程，哪种产品结构最佳、哪种生产技术最有效率等都还没有明确的结论。此外，不同的新兴行业在市场环境的结构上也存在着不同的差别。企业技术的不确定性，导致了战略的不确定性。在新兴行业中，各企业在技术和战略上都处于一种探索阶段，表现为新兴行业的多变性，从而战略的选择也是多种多样的，各企业的产品在市场定位、营销、服务方式上都表现出这一点。
从具体的经营活动来看，新兴行业生产规模小，但生产成本高。随着生产规模的扩大、经验的积累、生产组织趋于合理及规模经济的形成，成本才会下降。同时，企业缺乏制定战略所必需的信息，不了解竞争对手的数目、竞争对手的分布状况、其优势和劣势状态、购买者的需求规模与偏好以及市场成长的速度和将要实现的规模等。在相当长的一段时间内，该新兴行业的参与者只能在探索中寻求适当的战略与成功机会。
二是行业发展的风险性。在新兴行业中，许多顾客都是第一次购买者。在这种情况下，市场营销活动的中心应该是诱导初始的购买行为，避免顾客在产品技术和功能等方面与竞争对手发生混淆。同时，还有许多顾客对新兴行业持观望等待的态度，认为第二代或第三代技术将迅速取代现有的产品。他们等待产品的成熟与技术和设计方面的标准化。因此，新兴行业的发展具有一定的风险性。
戴尔公司成功的奥秘何在呢？答案可能见仁见智。这里对戴尔公司从战略角度进行探讨，希望能够找出某种答案。
年轻人的惊人成功
年轻的迈克尔·戴尔从事计算机业务近20年，时至今日，其成功的奥秘仍是一个难解的谜，或者说，是一个难以企及的梦想。一直有人在竭力尝试着效仿他的某些经营模式，但这种模仿多少有些东施效颦的味道，并未得到真谛。比如，被大家所公认的戴尔的克隆品Gateway，一度因效仿戴尔而声名大噪，但还是因忽视库存，脱离自有品牌运营，最终不得不苟延残喘于激烈的市场竞争中。多年来一直作为戴尔最大的竞争对手的康柏，仍在通过间接的分销渠道销售大部分产品，但也并没有像戴尔那样游刃有余。而非科技产业中想效仿戴尔而且又能真正取得成效的，则更是凤毛麟角。迈克尔·戴尔本人对此并不感到惊奇，他只是说，公司没有必要完全模仿戴尔公司的经营模式，即使有必要，也应当首先考虑是否会对已有业务造成不良影响，尤其是对直销渠道。
随着IBM第一台计算机的面世，计算机业务方兴未艾，随着大量供应商的出现，计算机公司不再需要亲自调研和批量生产，相反，他们可以将精力放在装配和市场上。虽然当时年轻的迈克尔·戴尔并不了解这一事实，但新兴计算机交易已呈现出无与伦比的优越性，就是后来戴尔公司所采用的所谓“改进式直销”。
当迈克尔·戴尔总结计算机的诸多特性时，他把对计算机特性的认识，与经营计算机的战略思想天衣无缝地结合到了一起，使自己运用天赋的市场直觉，在计算机这一新兴的行业一展身手，取得了令世人瞩目的成就。
起初，计算机由不同来源的标准零件组装而成，从没有特殊的订单。消费者希望的个性化服务受到种种限制，如处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。这些缺乏创新的服务导致了照单订做模式的产生，它不再需要冗长的供应链，而且，昂贵的计算机零件更新率很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益率。这就是戴尔所谓的“利润池理论（profit pools）”，即如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。迈克尔·戴尔之所以成功，就是他善于把自己对新兴的计算机市场的认识理解，巧妙地进行战略诠释，用完全与众不同、出人意料而又合乎情理和市场规律的举措，取得市场的主动权。
戴尔公司的战略模式也并不是放之四海而皆准的。比如，像思科这样的大技术公司在实现戴尔模式时可能会比较容易，但思科最贵的零件产品包括定制处理器、半导体及委托生产的芯片，这违反了戴尔的产品统一标准规则。因为思科要求它的供应商生产独特的零部件，这就需要下预先订单。如果预先订单过多，零件就会产生积压失去价格优势；如果过少，又很难迅速再找到一家供应商来生产所需零件。相比之下，戴尔公司在占领市场份额的过程中，即使失去共享的市场份额，也可以轻易售出其不必要的库存品。
出身中产阶级家庭的迈克尔·戴尔在中学时代迷上了电脑，尽管他不得不遵从父命进入大学学医，但最终还是因过度迷恋电脑和立志在计算机领域有所建树而退学。大学一年级结束时，迈克尔·戴尔对父母说他想退学，他的父母执意不准。于是他同意如果那个夏天的销售不令人满意的话，他就回大学读书。但那个夏天他的生意越做越红火，仅第一个月他就卖出了价值18万美元的计算机，从此迈克尔·戴尔再也没有回到校园。不久，他感到靠购买部件组装计算机比改装旧货赚钱多，而且他还能以15%的优惠价把印有自己名字的成品机销售给用户。他的戴尔台式计算机从一开始就十分抢手，很快他就为自己以后的发展积累了一笔雄厚的资金。后来，他把自己的所得作为抵押向银行贷款，不久，迈克尔·戴尔的名字受到了华尔街的关注。1987年10月，迈克尔·戴尔在股市暴跌的情况下，审时度势，大量购进了Gold man Sachs的股份，次年首次报盘就获利3 000万美元，迈克尔·戴尔一人分得了1 800万美元的红利。1997年，迈克尔·戴尔已成为得克萨斯州首富，是年32岁的他拥有净资产43亿美元。
迈克尔·戴尔的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是：戴尔公司迅速崛起并不是依靠领先的技术，它依靠的是一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。实际上，戴尔公司从诞生之日起，就一直被各种非议和潮流所包围，但是迈克尔·戴尔却不为潮流所动，而是抓住市场新苗头，运用自己非凡的战略思想预测市场变化，引导新的需求。
紧盯对手和顾客
尽管迈克尔·戴尔被赞誉为华尔街的赚钱机器，业绩斐然，但很少有人认为他是一名技术先锋，甚至有人认为他只是一个凭撞大运而走红的暴发户。迈克尔·戴尔对此并不在意，他的脑袋里只装着对手和顾客，然后就是透过对他们的深刻分析而形成公司的发展战略。就连英特尔的安迪·格鲁夫和微软的比尔·盖茨都对戴尔这种务实的态度大加赞赏。格鲁夫评价戴尔说：“在处理那些别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”
戴尔公司是微软最大的客户之一。为表示对迈克尔·戴尔的敬意，1997年春天，盖茨专程飞往奥斯丁拜访了迈克尔·戴尔。会晤中，两人无所不谈，从戴尔公司新兴的服务器业务到公司的网址运作。戴尔公司的网址运作的日盈利都在200万美元以上，而这只占公司日盈利的5%。盖茨在Internet上下的赌注比谁都大，他当然愿意寻找与迈克尔·戴尔共同合作的基础。这两个亿万富翁都对技术的走向以及自己公司在这个过程中扮演的角色抱有独到的见解。迈克尔·戴尔认为：“我们从事的工作是为降低传播技术的成本。为了达到这个目的，我们必须加强与供应商和用户的联系。”盖茨也说：“我们都确定我们的选择，迈克尔和我一样对电脑情有独钟。”
迈克尔·戴尔之所以能取得今天的杰出成就，与那些神奇的软件和芯片并无太大联系，而是在于迈克尔·戴尔敢于逆流而上、取人之异、独得其利。实行电脑直销并不是什么创举，戴尔公司的副总裁康尔特·托福尔说：“在我看来，迈克尔的天赋并没有得到应有的肯定，对市场的每一丝动向都有敏锐的洞悉，使他创造了戴尔公司经营模式的要素。”
尽管戴尔电脑的质量在计算机业界已久负盛名，但迈克尔·戴尔仍然极力想降低生产的不合格比率。他发现提高质量的关键在于减少硬盘驱动器的生产步骤。以往生产硬盘驱动器要分为30多个步骤（也就是说要被工人接触30多次），这样就增大了生产不合格品的几率。经过改进生产线后，工人的接触次数被控制到了15次以内。结果，硬盘驱动器的废品率降低了40%，而整机的不合格率也下降了20%。
1991年，戴尔公司的销售额超过8亿美元。1992年戴尔公司为自己定的目标是15亿美元，结果是销售额顺利突破了20亿美元。当时，随着公司的发展，日益膨胀的规模与它的管理方式发生冲突，像每一个白手起家的公司一样，它面临着一个飞跃或深渊。销售额从1991年的8亿美元猛增到1992年的20亿美元，这原本是好事，但这种快速增长引发了功能失调的问题。这时追求增长置于一切之上，却没有人明白数量究竟是怎样增加的，也就是说，公司无法根据产品类型理清盈利和亏损。快速增长使得公司在基础设施和管理经营方面遇到了很多困难，公司陷入失控状态。于是公司决定进入惯常的零售渠道，试图在新兴的消费市场占得一席之地。但不幸的是公司出现了亏损，股票价格直线下跌。由于生产计划不善，以至于不得不停止笔记本电脑的生产线。面对这块炙手可热的市场，公司只能坐失良机，眼睁睁地当了12个月的旁观者。迈克尔·戴尔坦率地承认，当时他已迷醉于这样一种信念，即为了在大集团军中求生存，公司必须首先保证快速增长。直到赤字出现在账上他才看出潜在的问题。他说：“我尝到了苦头。80年代末，当时公司年营业额为2.5亿美元，人们普遍认为，除非戴尔公司去开拓更多不同的领域，比如进入零售渠道，否则公司将不会再增长甚至无法生存。具有讽刺意味的是，当戴尔公司真正进入零售渠道，业务上却从来没有出现显著增长。”
新兴行业更需要战略管理
当迈克尔·戴尔看到公司的车轮开始偏离其应有的发展轨道时，他感觉到企业需要调整战略了。他立即着手在公司内部整束纪律，强化科学管理，并从人力资源方面予以保证。他迅速组建了一个高级经理队伍，这些经理都是在信息产业界拼杀多年、卓有建树的职业经理人员。他给予这些经理很大的自主权，充分发挥他们的职业技能。同时毫不犹豫地从零售渠道中退出，将公司重点转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。在这块市场里，戴尔公司的服务和产品品质更容易得到认同。同时，戴尔公司也卓有成效地充实加强了信息系统的基础设施。
过快的增长曾将无数年轻的企业家推向危险境地。尽管迈克尔·戴尔还很年轻，但他能够超越自我做出上述决策，这确实是个了不起的成就。他独特的战略眼光和战略思维能力又一次救了他。他已经从利用自己的聪明和技能做事，转变为利用更多人的智慧去共同建立新的大厦，这是他走向成熟的标志。迈克尔·戴尔虽然是最高领导人和老板，但他明白如何与他组建的这一高级经理队伍分享权力。公司的运作也不再单纯地用战斗口号来鼓励，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如“步骤”、“纪律”，从而使公司迅速摆脱困境。经过这场磨难，迈克尔·戴尔把公司的发展方向从一味的“增长、增长、增长”扭转到“流动性、利润和增长”三者并重，这三者成了戴尔公司真正的核心话题。
个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的转销商大军进行产品销售，从百货商店到针对企业和政府机构用户的增值转销。过去多年中，许多个人计算机制造商都试图越过零售商进行直接销售，以抗拒这种潮流，但大多抱憾而退。迈克尔·戴尔逆潮流而动，精彩地重演了业界的经典故事。他的制胜策略在计算机历史上与20世纪70年代大型计算机市场的制胜策略如出一辙。那时，诸如IBM、DEC等大型计算机公司就是通过直接销售人员进行产品销售。戴尔公司奉行的是一种最朴素、最实际的哲学，即组装和销售计算机。迈克尔·戴尔深信，最佳的电脑经营模式便是为客户提供“量体裁衣”的服务，因为只有这样，才能让用户使用到切合其需求的产品。通过“直销”这项独特的策略，戴尔公司的业务获得了迅速的增长。
迈克尔·戴尔的灵感来自于：虽然计算机的工作性能仍相对复杂，但是其内核已没有什么神秘可言，只需一个电话或一个电子邮件，就可以用最好的工业标准和技术对用户所需的产品进行定制，通过显著减少库存成本，来大大节省费用。这就意味着，戴尔公司不但可以以最快的速度应用最新的零件技术，同时也能将部分节省的费用回报给用户。
戴尔公司的直销方式，使其与客户直接建立起紧密的关系。戴尔公司还建立了客户数据库，以便了解每个客户的好恶。正如迈克尔·戴尔所说：“人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看做戴尔公司与众不同的地方。但是，直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’。”由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。而对于零组件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8%～3.3%。
深入分析会发现，戴尔公司的长处在于：它的做法保持了面向机构用户提供优质专业服务的优势，同时它的产品又具有极好的开放性，从而在根本上避免了原来那些大型计算机供应商的垄断倾向和超额利润。能够得到优质服务又不为供应商所左右，这正是现代社会对于供应商的普遍要求。
迈克尔·戴尔曾解释过这种直接销售和按单定制模式结合的运作过程。他列举了戴尔公司为一家美国的大型石油公司供货的例子，根据订单，公司就可以跟踪销售到该石油公司遍布全美国的加油站。戴尔公司甚至很注意一些细节，比如将货物标签贴到每一台机器上，使客户马上就知道这台机器放到哪张桌子上。更为重要的是，戴尔公司不仅以直销模式成名，并且迄今仍遵循着这一准则，同时在通过分销渠道销售的国家也贯穿了直接销售模式的主体思想，从而创立了一套崭新的分销操作手段。
迈克尔·戴尔说：“我认为任何一种分销策略都不可能涵盖整个市场。今天，全球计算机销售市场中，直接销售占了大约20%的份额。而最让我感兴趣的是，发展趋势越来越对我们有利。所有的调查都表明，未来的客户将越来越偏爱直接购买，而且直接购买能为客户提供更高的满意度”；“如果整个市场以50%的速度增长，对我们就是一个巨大的机遇”；“我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。”
迈克尔·戴尔成功的另一个因素是能够迅速应用新技术，把握时代脉搏。Internet的发展使戴尔公司的直接销售模式如虎添翼，正如迈克尔·戴尔所说的，Internet商务给戴尔公司的直销模式带来了新的动力，他的公司在线年销售额已达10亿美元。戴尔公司的直销网站已经运作了几年，并把这一商业模式推向海外。在6个月的时间里，戴尔公司的在线国际销售额已从0增加到占总体销售额的17%。
面对激烈的市场竞争，迈克尔·戴尔显得豁达而从容。他认为销售模式是十几年修炼的结果，是其战略理念的具体落实，是其管理思想的结晶。过去的成功让迈克尔·戴尔对未来充满信心：“我们能为用户提供更具价格优势的产品，有能力更快捷地为跨国公司服务。因为对每一个订单，公司都可以很方便地通过遍布全球的工厂交付给许多不同的地方。在使用Internet来降低销售成本方面，我们更是领先一步。”
信息产业造就了迈克尔·戴尔，这位年轻的总裁正以他超人的市场洞察力和无与伦比的战略眼光续写计算机行业的新辉煌。
在新兴行业中，企业的战略选择必须与技术的不确定性和行业发展的风险性相适应。由于在该行业中，不存在公认的竞争对策原则、尚未形成稳定的竞争结构、竞争对手难以确定等因素，使行业发展的新兴阶段成为战略自由度最大、战略影响程度最高的阶段。企业利用这一点，在行业初期的多变环境中做出正确的战略选择，就会在一定程度上决定企业今后在行业中的经营状况和地位。为此，企业在战略选择上应该考虑以下各方面问题：
促进行业结构的形成。在新兴行业的战略问题上，压倒其他战略的选择是，首先考虑企业是否有能力促进行业结构趋于稳定而且成型。这种战略选择使企业能够在产品决策、营销方法以及价格策略上建立一套有利于自身发展的竞争规则，从而有利于企业建立长远的行业地位。
改变供应商和销售渠道。随着行业规模的成长，新兴行业重点企业必须在战略上准备对付供应商和销售渠道可能出现的方向性转移。例如，供应商可能越来越趋向于满足行业的特殊要求，而销售渠道可能对一体化感兴趣等。这些方向性的转移，会在很大程度上使企业改变战略。
正确对待行业发展的外差因素。所谓外差因素，是指企业效率与社会效率之间的不一致。在新兴行业中，关键问题是企业必须在行业所倡导的事物与企业追求自身利益之间寻找平衡。行业的整体形象、信誉、与其他行业的关系、行业吸引力、行业与政府及金融界的关系等都与企业的生产经营状况等密切相关。行业内企业的发展，离不开与其他同类企业的协调和整个行业的发展。企业为了行业的整体利益以及企业自身的长远利益，又必须放弃企业暂时的自身利益。
适应转变的流动性障碍。在新兴行业结构中，流动性障碍表现为获得适当的技术水平、销售渠道、低成本和高质量的原材料以及与风险相当的机会方面的障碍。这些流动性障碍会随着产业规模的成长和技术的成熟而迅速发生结构性的变化。这种变化对企业最明显的影响是，企业必须寻求新的方法来维持行业地位，而不能只固守行业过去的优势。
适当的进入时机。企业何时进入新兴行业是一个风险问题。一般来说，具有以下特征时，企业进入新兴行业较为适宜：（1）在企业的形象和声誉对行业产品的购买者至关重要时，企业最先进入可以提高企业的形象和声誉。（2）经验曲线在该经营领域中作用重大，先进入的企业所创造的经验不易模仿。（3）企业先进入可以优先将产品卖给第一批买者，以赢得顾客的忠诚。（4）对于原材料和供应商的优先承诺，可使企业获得成本优势。但是，最先进入行业的企业在有些情况下也会面临巨大的风险。例如，初期的竞争和市场细分可能会与行业发展成熟后的情况不同，企业在技术结构与产品结构等方面如果投资过大，在转变时就要付出高额的调整费用。技术变更也会使先进入的企业投资过时，而后进入的企业则拥有最新的技术和产品。当然，企业进入的新兴行业必须是最有吸引力的行业，即行业的最终投资结构将有利于企业获得超出平均收益水平的利润，同时企业能获得长期巩固的行业地位。
