双方只有相互信任，才能达成合作，这也正是企业管理的基石。一个团队如果不能相互信任，那么一定没有凝聚力，也不会有战斗力。通过信任掌控员工，可以充分激起他们的创造潜力，甚至能够给公司带来不菲的价值。
信任就是一种力量，员工在得到信任之后就会产生荣誉感、增强责任心，而且，信任往往是相互的。在信任的基础之上，特别是当主管所给予的信任与员工个人的兴趣、爱好相吻合时，员工工作起来会更加卖力。
如果你对员工是信任的如何有效的掌控信任呢？要让员工知道。有两种方式可以表达你的信任，让你的员工更舒适、更加自信地工作。一种是用语言表达出你对它们的信任，只需要坦诚地告诉对方就行，不需要过分地修饰。用“甜言蜜语”往往只会得到事与愿违的效果，削弱本来应有的效果。
另一种方法则是让员工担任某一项职位、承担起某一种责任、授权给他们放手去做某一件事。这样你对他的信任就不需要用言语多说了，这些接受了重要任务的员工感觉会很好，因为只有对员工充足的信任，公司才会让他们去完成这种任务。
你的信任需要适当地表达出来，让你的部属体会并且相信，这样才能保证你的信任足以带动他们的热情和动力，这样才能使他们积极地投入工作当中，努力为你打拼卖命。“盲目信任”是极其愚蠢的，只有深入了解才是明智的，这就对主管提出了更加严格的要求。
古语说：“用人不疑，疑人不用”，这就是对人的一种信任。在这一点上，美国著名的将军巴顿就给所有的主管树立了经典的掌控案例。
在诺曼底战役的时候，盟军的总司令艾森豪威尔任命一位军官到第三集团军担任师长。巴顿本人就是第三集团军的司令。当巴顿听到这个消息以后，立刻表示反对。巴顿认为这个人很没用，不同意让他在自己手下工作，但艾森豪威尔没有同意他的要求。
此后不久，巴顿最担心的事情却发生了。这位军官果然将事情搞得一团糟，而且还打了败仗。这时，艾森豪威尔也已经意识到了问题的严重性，就命令那个军官辞职。巴顿此时却表示绝对不能让他辞职，这是在太出人意料了。
在一开始，最先反对这位军官任职的就是他，而此时，他又不愿意辞退这位没用的军官。面对艾森豪威尔的质疑，巴顿斩钉截铁的给出这样的回答：“虽然他的表现很差，但那时候他是你们多余的军官之一，而如今他已经被是我的部下了，因此我就要信任他的能力并承担他的一切责任，不管好坏，我会全力以赴地使他成为一名合格的将军”。
此话一出，所有人都为之动容，而那位军官更是对巴顿感激涕零，从此奋发图强，成为一名合格的将军。
巴顿将军的这个做法，产生了三大效用：
其一，他使得那位军官对他心存感激，奋发向上，成为了真正的可用之才。
其二，让其他人愿意围在他身边，听从命令。
其三，让上级对他刮目相看，认为他是一个不会推卸责任、勇于担当的好司令。
巴顿将军之所以能得到将士们尊重，正是归功于他对下级的信任与爱护以及相应的掌控力。
每个人都希望自己能够被重视、被信任，企业有没有勇气放手用人，给员工一个施展他们才华的舞台和机会，是影响核心员工是否忠诚的一个重要标尺。在对离职的员工进行调查时，不少离职的核心员工都认为，主管不信任人，不肯放权，不给他们发挥的才能余地，不管什么情况下犯的错误都会推给员工，这是他们辞职的最重要原因。就知识经济时代的核心员工来说，主管在掌控中给予他们必要的信任和更大的决策权是精神鼓励的重要组成部分。
核心员工大多数都具有比较强的自主性，他们不仅不愿意受到限制，而且不能忍受上级的指手划脚，他们更注重工作中的自我引导。核心员工具有获得更大成就感和业绩意识，企业如果对他们委以重任，可以促使他们对工作更加充满热情，发挥更强的主动性。在这个知识经济时代，企业的核心员工对工作的专业性往往比管理者更强，对自己的工作往往也比管理者更为熟悉。解决这个问题最重要的办法就是选择一些优秀员工，信任他们，给予他们足够的施展个人能力的空间和权力。
相信别人这个道理是很显然的，我们可以怀疑一个人的能力，但不可以怀疑所有人的能力。杨元庆从柳传志手上接过联想帅印之初，社会各界对杨元庆的能力难免都有些怀疑。柳传志有两件事做得非常有力度：
第一是他全力支持杨元庆，他说：“遇到这样的情况，即便是由我亲自管理，也不一定能比杨元庆做得好，我们为什么要对元庆如此苛刻呢？”
第二是不管别人如何质疑杨元庆的能力，柳传志都坚守董事局主席的职务，坚决不干涉杨元庆的本职工作。
假如当时柳传志也在质疑杨元庆的能力，亲自上阵，那么恐怕就不会有联想集团的今天了？现在的很多主管人面临的一个重大问题就是突破“怀疑”，一切关于变革是否有效突破的问题，首先是企业主管人能不能实现自我突破的问题，这也直接关系到他们的企业能够到达的高度。
但是大多时候，大多数主管都相信自己，对他人不放心，经常干扰员工的工作，这恐怕已经是管理者的通病，对于从工作第一线成长起来的主管更是如此。但是，这样在企业中往往就自然而然地形成了一个怪圈：主管不信任员工，一遇到紧张阶段或者难以解决的问题，就想由自己操舵，变得独断朝纲。而员工就会变得很被动，或者是养成依赖、随波逐流和自我封闭的习惯，而有主动性和创造性的核心员工即便是不离开，这种氛围下也会被消磨得碌碌无为。时间长了，企业的生机和活力也就丧失了。
在GE前CEO韦尔奇刚刚走马上任的时候，GE这个庞大的公司就面临着这样的问题，整个公司弥漫着浓重的官僚气息。韦尔奇对此指出：“主管管得越少，才能管得越好。”他将对员工的信任和充分授权看作是现代管理的至理和真谛，并将这个管理理念推广到在整个GE管理层中。除GE公司以外，在这方面值得称道的还有微软公司。
许多公司常发生这样一个情况，当搬迁到一幢新的大楼的时候，为了安全起见，公司要求每个人都得佩戴徽章，有一天，员工在公告栏中看到一大堆的规定，公司就像将员工当作低能儿或者是准囚犯，员工当然会很愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种制度规范，就可以使最笨的人也不会犯下错误，同时使所有人都必须遵循，类似于这样的事情经常发生。
然后盖茨从来不提倡这样做，而是喜欢将繁事简化，因为他深信自己的员工都很聪明，应该对员工充满信任，让员工自己做出决策，如果员工做出一些不守法的事情，它会对这个员工进行单独处理，而不是处理所有的员工。微软的员工对他们的工作都可以有权作任何一个决定，因此他们的决策是非常迅速的，但是每当他们要提出一项建议时，也必须提出合适的替代方案，并列举其中的优缺点。这样做的意图和目的就是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能发生的状况和问题考虑过了，当原来的方案失败的时候，就可以立刻采用替代方案，不至于措手不及。
微软对研究人员的研究期限从来不做规定，只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是不能限定期限的，因为他们都是一些未知的东西，但开发就一定要有期限，这是研究与开发最根本的差别。但是，如果我花费了两年的时间都还没有研究出来，我就会认为这个项目可能并不是一个好的项目，我往往会放弃这个计划。”
微软首席技术官巴特对盖茨在对员工信任方面的做法很有感触。52岁的他通过盖茨亲自面试走进了微软公司，得到了非常宽松的工作环境。之后，除了盖茨偶尔向他请教一些问题以外，几乎没有外人来打扰他。巴特说：“微软从来不给我指派任务，也没有规定研究的期限，这样我就可以全心全意地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难回答的问题，譬如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？像这一类的问题我一般都不能立刻就回答他，而往往要在一两个月之后才能答复，因为我得不得整理一下材料和思路。”在这种充分的信任氛围下，巴特既不必从事沉重的产品开发工作，也不必从事细碎的行政管理工作，只是将一门心思从事自己喜爱的科学研究就可以了。大部分时间他都待在自己的微软研究院里，即便是几个月、一两年都没有研究成果，他的薪金和股份都不会受到任何影响。在这种轻松舒适的工作氛围的吸引下，西蒙伊、谢利、莱特温、巴尔默等一批精英人才聚集到微软的大旗下，都被盖茨收为己用。“他们都是些很有分量的的思想家。”盖茨骄傲地说。
然而这种信任换来的并不是员工的庸碌无为，因为员工们有了可以发展自己的足够空间，他们可以自由去发展自己的才华，追求和实现自己的理想，其成效会更大。就以巴特为例，他在加盟微软的最初四年里，就已经研究出六项重大科技成果，其中电子邮件的加密软件程序在业界引起了不小的轰动。
由此可见，在掌控过程中信任员工，必须充分地激发他们的创造潜质，甚至能够为公司带来不小的利益。对于大多数的主管而言，如果对员工百分之百的信任，就应该作一些具体的调整。
双方只有相互信任，才能达成合作，这也正是企业管理的基石。一个团队如果不能相互信任，那么一定没有凝聚力，也不会有战斗力。通过信任掌控员工，可以充分激起他们的创造潜力，甚至能够给公司带来不菲的价值。
1、信任能够使人相互包容、互相帮助，更加容易养成团队精神和积极向上工作的情感。
2、信任能够使每个人都能切身感受到自己对他人的价值，以及他人对自己的意义，能够满足自己的精神需求。
3、信任能更加有效地提升团队内部之间合作水平及和谐程度，促进工作的有效进行。虽然信任对于一个团队来说，具有化腐朽为神奇的效力，但实际上许许多多的企业都处于一种内部的信任危机之中。譬如说，没有凝聚力、主管在下属面前毫无威信可言、人心不稳定、工作的时候也没有积极性，企业就像处在一个随时都可能爆发的火山口上。
人，最重要的并非他是什么，而是你把他当作了什么。你对他的信任有多少，他就会相应地回报给你多少，关键是你对他所产生的导向作用。你的沟通、行为、认知和习惯养成了你固有的用人思维。一个对他人总是不信任的人，最终将会是孤独、孤立和失望的。
13年前，著名管理学教授费尔南多·巴托洛梅曾经写过一篇文章，题目是《主管得不到下属的信任，怎么办？》，文章发表在1989年的《哈佛商业评论》上。巴托洛梅教授在文章中表明了自己的观点：
1.相对于主管而言，尽早地抓住问题是极为重要的，而如何才能尽早抓住问题呢？最好方式是让你的下属告诉你。这取决于坦诚和信任，但是这两点都各自存在内在的局限性。在需要相互坦诚和相互信任的时候，大部分人往往都习惯选择沉默，自我保护起来，而权力斗争也成为了坦诚的最大阻碍。
2.主管必须认真将信任培养起来，利用一切可以利用的机会，增强跟下属之间的信任感。同时要注意，对信任培养而言最为关键的六个方面：尊重、公平、沟通、支持、可预期性和胜任工作的能力。
3.主管应该注意问题出现时所表现出的蛛丝马迹，譬如信息量骤减、士气萎靡不振、信息模棱两可、非语言的信号或者是外部信号等等。必须建立起一个以适当地使用、传播和创造信息为基础的信息交流网。
发号施令的主管们仅仅对那些唯命是从的员工予以信任。现在看来，许多老式的管理政策强化了主管和员工之间的不信任感，比如“走马灯”似地更换主管，要求员工上下班和上班的时候外出时打卡，下班时还要搜身，提请医生字条来证明身体状况等。而一些所谓的新的管理措施，譬如派“职业侦探”出去盯梢、用“电子侦探”监督员工、员工在招聘录用时要求填写求职担保书等等，都是在拿信任来冒险，都是对信任的亵渎，试想，在这样的企业怎能奢望取得良好的掌控效果？
《第五代管理》的作者查尔斯·M·萨维奇指出，怀疑和不信任才是公司真正的成本源泉，它们虽然不是生产成本，但却会影响着生产成本；它们虽然不是科研成本，却会是科研得不到进步；它们虽然不是营销成本，却会使市场开拓成本大为增加。作为一个企业来讲，组织成员之间的信任就是“和气生财”、是健康发展的前提要求，在组织的发展过程中，遇到的最大难题其实并不是外在的环境，而是内部的氛围——员工与员工之间、员工与主管之间、主管与主管之间应该是“心心相印”，而不是疑神疑鬼。
失去了信任，管理就变得一塌糊涂。没有哪一个主管人希望员工背叛公司，但是员工的忠诚是用信任交换而来的。只有“真心”才能交换到诚心，所谓的“真心”，其实就是主管对员工的信任。信任你的团队和你的员工，是主管掌控力成功体现的第一步。
当然，信任的收放需要主管去掌控，不能无原则的不管不问，信任并不意味着放任，有问题就不能坐视不顾，不能盲目的理解和认可。这也就是今天最流行的讲法，授权并不等同于放权，放权并不等同于弃权，对已经存在问题必须敏锐地去发现和防范，要善于去寻求问题，再把问题根除在萌芽状态。千万不能让人看成是自己是好欺骗，好糊弄的“慈善组织”。这样的“包容”并不是真正的包容，而是纵容、是无能，而且这样也会成为滋生腐败和个人邪念的温床。无论看什么都存在着问题，对任何人都产生怀疑；看不到问题，就什么都随他去，这样更不行。如果有问题出现，应该敢于看到问题，并且要准确判断问题的本质，然后，恰如其分地予以扭转和斧正，多一些理解和信任，产生的效果一定会更好。
信任他人掌控信任，不仅可以有效地激发人，更重要的是能够塑造人，在人与人相互信任的氛围中，彼此没什么牵挂，思维空前放松和活跃，这样就可以确保相互之间尽情发挥自己的聪明才智，在这样的环境里，人性本能警醒自己要维护这一片相互信任的净土，每当出现一个不光明的念头时，人们都会自觉地抵制。这种境界是物资激励不能做到的。要承认，物资收入虽然很重要，但这并不是最重要的。
为了挖掘下属的潜力，最大限度地发挥他们的积极性和主观能动性，主管们通常采取的较为普遍的方式是根据绩效，给员工以相应的薪资福利待遇等，通过这种方式来唤起他们对工作的热情和创新精神。的确，丰厚的薪资待遇固然可以有效地激励员工。但是，企业同时也要付出较高的成本。
那么高薪酬、高待遇是激励掌控的惟一手段吗？没有别的有效的激励途径和手段了吗？有，在管理学家看来，包容和信任同样可以换来激励员工的效果！而且最深刻的激励便来自于包容和信任。
激励的目的是在于追求最大利润的基础上，建立起一个具有凝聚力的团队，将优秀的人才招揽起来。但包容和信任这种激励手段，为什么往往被许多主管所无视呢？这种现象非常值得我们反思。其实，丰厚的福利待遇等手段只能满足人性最初期和最原始的本性。能唤起人们最宝贵的忠诚和创新依然是包容和信任。
有一副带有调侃意味的对联：“说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行”，如果我们从正面去理解其所具有的哲理性又有什么不可以的呢？“说你行，你就行”，这就表示对你的信任，有了信任，你当然也就有了信心。工作过程中，即使犯了错误，也会被理解，失败是成功之母。“说不行，就不行”，这就是给人妄下评论，还没做就把人给封杀了。现实生活中这种成就人、遏制人的案例俯拾皆是。事实上人的潜力，别说别人难以知道，就连自己都未必很了解。谁也不能给谁妄下定论。当然，信任并非是独立的。信任必须和包容紧密连结。否则，信任就没有了根基。人非圣贤，孰能无过？一旦有了过失和错误，就应该加倍地防范，就悲观地以为这是人的本质，其实这是不公正的。以积极的心态对待“半杯水”的理论，面对人性的弱点，那不就是对人最高的奖赏和鼓励吗？世界上没有什么能比被人理解、得到人的宽容和尊重，更能激发人的热情，唤醒人的自尊，更加令人难忘的呢？
信任需要智慧，信任需要胸怀，信任需要勇气，信任更需要执著。
§§第二章 自我性格心理掌控术：不同性格的管理者及其管理方式
