传统理论认为，研发关系跨国公司的经营战略，具有一定的聚合和规模效应，要求研究机构之间位置相近。又由于经营战略常常是由公司总部决策，研发机构一般位于母公司。但是在经济全球化的大背景下，由于制造功能大规模外移，发达国家将加速转往创新研发领域发展，因此促成全球性的研发生产力竞争。而企业规模的扩大、产品的多元化、组织结构的变革等因素也使得现代企业集团大都放弃完全集中的研发管理模式，由单一决策中心向多决策中心转化，实行分权管理，在全球各地广设研发据点，网罗优秀人才，取得先进知识，以提升整体的研发竞争力。这一方面是由于知识经济的兴起，许多与知识经济相关的资源是跨国界存在的，跨国公司要获得新知识，同时能够从国外大学或竞争者手中得到先进的研究成果，必须在接近新知识源的大学及竞争者的区位建立；另一方面是国际范围内的市场竞争也促使跨国公司加快从新产品开发到推向市场的速度。结果是，跨国公司若要保持竞争力，必须在国际范围内建立研发网络。
4.2.1 跨国公司研发全球化的战略动机及其发展
大多数的研究表明研发全球化的动机不外乎两点：一是需求因素，即为满足海外市场需求在当地设立与技术支持、产品改良相关的研发单位，或为满足生产需求在海外制造基地设立与技术转移、生产工艺创新相关的研发单位。二是供给因素，包括技术因素和效率因素，技术因素是为取得重要研究资源与技术信息，开发关键性技术与策略性平台产品，强化技术创新的全球竞争力，因此需要在海外设置技术研发相关的单位；效率因素是基于海外拥有低成本、高素质的科技人力或较优良的研发环境与研发创新产出效率，因此母公司将研发活动移转至这些更具有效率的地点进行。在研发分散化的初级阶段，需求动机，例如支持当地生产和调整、改造产品适应东道国市场，具有普遍性的主导作用。近年来，在跨国公司在海外设立研发机构的区位决定中，供给因素的影响越来越重要（ETAN working paper，1998；Fors，1998；Niosi，1999）。海外研发机构也越来越将深度探索和先进开发活动纳入自己的职责中来，不再仅仅局限于对集中开发的母国基地技术的改进和完善。接近优质而丰富的资源，在卓越中心集聚研究成果、人才，利用当地的科技基础设施现在已经成为研发全球化的首要动因。
根据Jussi Koskinen 1997年对芬兰一些主要公司海外研发单元的调查，研发全球化的主要动机首先在于需求因素，支持当地生产和销售，接近重要市场是最重要的动机；其次是供给因素，包括获取技术和熟练丰富人力的易获性，相对而言当地法规和技术政策以及和当地企业的合作对海外研发活动的影响较小。另外，研发活动的动机也因行业不同而不同。例如，在木加工业，研发国际化程度极低，需求因素就显得比供给因素重要得多，而在材料、工程和电子以及化学工业领域，与当地大学、研究机构和公司的合作反而最为重要。对设在北美的海外研发单元而言，与重要市场的临近性、竞争者数量、技术获取以及与当地的研发合作等动机的重要性更加明显。
另外，一个日渐凸现的跨国公司研发全球化的动机是跨国公司运营的全球战略。当跨国公司在海外设置许多研发单位之后，如何有效整合全球研发活动，规划全球研发策略，建构有效的全球性研发网络，为跨国公司的全球化运营服务，就显得有相当程度的必要性。有效整合全球研发据点，形成知识与技术迅速流通的网络，并将全球研发网络纳入整体经营策略计划，成为跨国公司研发全球化的最高层次的战略动机。
目前，国内外对跨国公司研发全球化战略动机的研究焦点在发达国家跨国公司，本文根据跨国公司的海外发展战略，结合需求因素和供给因素，并把跨国公司全球经营战略引入分析框架，将发达国家跨国公司研发全球化的动机总结为以下五个方面：
（1）生产支撑
跨国公司在东道国研发的投资规模深受其在东道国直接投资的规模的影响，两者的关系呈正相关。跨国公司海外附属公司的生产需要在当地开展研发活动以开发设计出适合当地市场条件的产品和生产工艺。海外研发机构利用母公司研究机构已有的科研成果、技术条件，针对该地区市场和用户需求、技术差别、材料性能差异等对原有技术进行改良和革新，以实现母国科技成果的本地化。
（2）市场拓展
由于国情、文化、民族特质的差异形成了各国市场的特殊性和不同的消费偏好，在东道国仅仅进行技术改良或工艺改良型研发已不能满足市场需求。这种情况下，跨国公司在东道国建立研发机构，可以直接了解当地市场的需求特点，从而有针对性地研究开发相关产品，以支持其产品的先进性和技术行业的垄断地位，占领更多市场份额，进一步拓展东道国市场甚至世界市场。
（3）资源寻求
研发活动可利用的技术资源既包括技术人才，也包括为保证研发活动得以顺利进行的技术基础设施和法律政策等良好的技术环境。跨国公司在海外设立研发机构，可以弥补国内技术人才的短缺，充分利用当地的基础设施、法制环境、优惠政策以及相关技术领域的协作。另外，东道国如果有较母国更低廉、丰富且训练有素的科技人才或其他技术资源，可以在满足东道国市场需求基础上进一步提高研发效率、降低研发成本。这一般是跨国公司投资发展中国家的战略考虑。
（4）技术获取
跨国公司到海外投资研发的另一重要动机是为了获取或跟踪东道国的先进技术，从当地研发的技术外溢中获利。一些跨国公司在海外设立研发机构，则为母公司在国外建立了一个信息窗口和据点，能及时捕捉世界范围的新信息，从而在对技术信息的收集、整理、加工运用的基础上，开发出符合母公司战略要求的新技术、新产品，最终达到将开发出来的科技成果传输到母国的目的。这是跨国公司在发达国家或行业技术高地、研发密集区域建设海外研发机构的动因。
（5）全球一体化运营
全球一体化是指跨国公司在全球范围内根据各国要素禀赋的差异，统一协调公司的生产、市场营销和投资融资等活动，从而形成一个有效的全球管理网络。以全球化运作的观点来看研发活动，在海外设立研发机构、建立起全球研发网络，研发的效率就会大大提高，从而将知识创新、技术创新、产品创新、制程创新、市场创新等均纳入于全球研发网络的活动之中。这也是跨国公司研发全球化的最终目的和最高动机，标志着跨国公司在国际市场的全面扩张。
在一定程度上，跨国公司海外研发的战略动因在研发活动成长过程中具有时间上的序列性。跨国公司研发走出国门的最初动因是为当地生产部门提供技术支持，进而为进一步拓展市场、抢占份额，将当地技术改良改进为应用性研究和开发。在自身生产需求和市场需求基本满足的前提下，跨国公司开始受到技术—供给驱动因素的驱动，表现为在发达国家或地区的技术获取型研发和在发展中国家或地区的资源寻求型研发。最后到跨国公司自身发展到了成熟形态时，谋求与全球营销网络、全球生产网络同样重要的全球研发网络的形成和完善成为研发全球分布的内在动机。
而发展中国家跨国公司海外战略动机的发展则呈现出逆向性，这是由于发展中国家公司受到本身技术水平的限制，很难做大做强，提高自身的技术水平成为其首要任务，因此有能力有实力走出国门的发展中国家跨国公司往往选择在发达国家或技术强国建立以技术获取和资源寻求为目的的研发机构，在其他发展中国家和欠发达国家则设立以接近市场为目的的技术支持部门，而本国生产成本低廉不必要进行海外生产，当然也就无所谓生产支撑型的研发战略。
当然，并不是所有行业的所有公司都会遵从生产支撑—市场拓展—资源寻求或技术获取—全球战略的战略动机发展序列，受到本行业研发要求特殊性的限制或跨国界研发壁垒的阻碍，跨国公司的研发全球化可能并不能发展到某种动机支配下的海外研发阶段。另外一些直接为普通大众消费者提供最终产品的行业，如食品、饮料等，则可能在采取资源寻求或技术获取或全球一体化战略的同时始终强调以市场导向的研发战略。但是，我们从具有共性的跨国公司成长历程和一般情形来考虑，这种研发全球化动因的时间序列是确实存在的。如，跨国公司开始在中国和印度设立研发中心是为了利用当地丰富优秀的人才并支撑生产、拓展市场，但是近年来一些大型的跨国公司为了实现研发活动的全球整合和运营，开始积极在中国和印度建立地区总部和研发中心。
4.2.2 跨国公司研发全球化的组织模式及其演进
资源理论认为，公司是由包括竞争力、知识、技能等一系列有形资产和无形资产组成的，因此，企业集团不同下属企业技术同享、交流和联合开发是一种技术和知识组合的重要能力表现。研发管理模式直接关系到研发活动的效率和效果，重要性日益凸显，拥有整合与配置内外资源能力的组织，才能在全球竞争的环境下获得成功。因此跨国公司不断调整研发的组织管理结构，寻求最优的研发管理组织结构。管理研发的组织架构成为全球化研究的重要课题。我们按照跨国公司研发国际化的进程，将研发全球化的组织管理模式归纳为六种类型：
（1）母国绝对集中式研发
母国绝对集中式研发使公司所有的研发活动都集中在本国境内，在地理上具有向内趋向，技术创新和技术信息受到严格的控制和保护，母国总公司在技术上始终优越于国外的子公司和其他从属性公司，本国基地与边缘地点之间存在着不对称的信息结构和决策结构。母国之外的子公司和从属公司没有技术开发和产品开发的职能和权利，只能按照母公司的技术进行标准化生产，并在全世界销售，这使保证公司长久竞争力的核心技术和关键技术绝对集中在母国基地公司手中，有效地防止没有控制的技术转移和泄密，研发周期较短、效率高、成本低。这是一种较传统的模式。其依据是母国的技术要超过其他国家，母国的研发中心主要从事技术创新工作，而子公司则主要从事生产和营销工作。这种模式的行为取向以本国研发为中心，本国研发中心是本国公司的思想库，公司通过它对核心技术进行保护。这种模式的结构是研发总部在本国，对研发项目有很强的协调和控制。其优点是效率高、成本低、创新周期短、能保护核心技术，缺点是对国外市场不敏感、对别处的创新不敏感、管理会过于刻板。这种模式适合传统产业、较小的跨国公司、生产世界各国的市场差异不大的产品的公司。
（2）母国相对集中式研发
母国相对集中式研发是对绝对集中研发的松动和改进，企图通过多元化和多国籍的人员队伍来克服民族中心主义的国内基地导向，在世界范围内收集外部技术情报，增强对国际市场的敏感度，派遣研发人员到海外合作，并同当地制造商、供应商和主要顾客进行交流，实现及时的信息反馈，同时保留集中化的效率优势。这种研发组织形态虽然仍是国内集中研发，但已经开始出现地理的外向性，同国外联系密切。这种模式不以本国的研究开发为基地，但保留中心化的效率。强调研究开发中心与各分公司的密切联系。这就需要对研究开发人员作较多的投资，研究开发人员要经常到各地去了解市场信息，与供应商、领先用户进行交流。研究开发总部则积累各种最新的技术信息。这种模式的行为取向特点是：研究开发的地理中心与外向性相结合；与其他子公司保持密切合作；不限制信息流动；人员不断交换以实现国际化。其结构是：母国的研究开发总部与遍布世界各地的工厂保持密切联系；从世界各地招聘研究开发人员。相对而言，这种模式效率较高、对海外市场和技术走向较敏感，研究开发国际化的成本较低。弱势是可能忽视系统的国际化，对产品的当地化考虑得不够。
（3）多中心分散式研发
多中心分散化的研发组织形态特征是在空间分布上具有多个平行的中心，各个分散、独立的研发地点结成联盟，没有集中监管的母国公司研发中心，国外研发机构具有高度自主的权利，同母国基地之间的信息流动非常有限。跨国公司在当地设立海外研发中心，突出当地市场导向，适应当地环境，提高市场敏感度，推动产品当地化，注重市场特殊性甚于产品标准化，当地有效性比全球效率更重要。这是一种面向区域市场的做法。在20世纪七八十年代，许多欧洲公司都这么做。当地的研究开发机构都是由当地的生产厂家建立起来的，以满足当地客户的需要。其行为取向是：多中心；面向当地客户需要是根本；先当地后全球。其结构是：中心研究开发部门不控制各分研究开发中心；开发以产品为主导；各研究开发部门间缺乏协调。这种模式的优势是：对当地市场敏感；适应当地市场环境；利用当地资源。其弱势是：效率低；重复开发工作多；没有技术焦点；容易造成管理上的混乱。
（4）轴心型混合式研发
轴心型混合式研发设有严格的控制中心，对分散在海外的研发机构进行统一协调，对国际化研发资源做出回应，在地理上控制中心的母国国内导向和分散中心的全球导向兼而有之，呈现出节点层级结构特征，主中心占有明显的主导地位，具有技术和能级上的领先优势，通过与各个次级中心的密集的信息流实现全球研发一体化，提高研发效率，避免重复开发，利用全球优势创造发展合力。这种模型既有总部的研究开发中心，又有各地的研究开发部门。总部的研究开发要保持世界领先，关注长期的研究开发。而在海外的研究开发机构则关注特定的技术领域。
（5）网络化整合式研发
一体化的网络化整合研发是全球一体化经营的最佳模式，它将传统总部实验室的中央控制观念转变为全球研发网络的分散架构，既有跨国公司内部各研发机构之间的内部网络，也有跨国公司研发机构相互合作的外部网络，没有地理边界的限制，对技术和产品负有全球责任。母国基地的研发中心不再是集中控制的主中心，而与其他众多研发机构互相依赖，通过各种协调机制和沟通渠道形成全球协同、灵活高效的系统化网络结构，张扬地方优势，加强分工合作，优化全球效率。在这里，本国的研究开发中心不再有主导意义，只是众多中心中的一个。各中心不仅要对满足当地市场需要负责，还要对各地的业务、技术发展负责。各中心权利平等，需要密切沟通，以使研究开发工作能协调、少重复。每个中心必须有自己的专业特长。这种模式起作用的前提是有很好的信息基础设施作支撑。集成的研究开发网络的行为取向是：地理中心取向；领先国家概念；在各中心建立伙伴关系；信息流通无障碍。结构是研究开发高度国际化。
（6）公司间研发创新网络
跨国公司的创新活动依靠其自身的动机、能力以及与其他公司和机构的外部联系（网络与集群）。虽然公司竞争力越来越依靠在产品和生产过程中运用知识和技术的能力，但是随着竞争升级、全球化和知识的快速进步，新技术和创新理念有了更加宽泛多样的资源，这些资源大多数在本公司直接控制的机构之外。公司核心竞争力已经成为日益上升的焦点，为了补足知识和关键技术，对与其他行为者之间的交互作用愈加重视（例如，设备和组件供应者、使用者、竞争者以及诸如大学和政府实验室的非市场研究机构）。网络化事实上是一个有效的创新技巧。实证研究证实了合作公司比非合作公司更具创新性。由创新公司网络焦点组织（Focus Group on Innovative Firm Networks）提供的调查报告初步结果证明了之前Community Innovation Surveys（CIS）的结论。在奥地利，62%的创新公司有一个以上的合作伙伴，在挪威、西班牙这一比例分别是75%和83%，在丹麦更是高达97%。而且，创新公司一般是有几个合作伙伴，而不是单独一个，甚至那些少数非合作公司也并不是绝对地单独运行，而是购买隐含技术（embedded technologies）、顾问服务、知识产权，并搜寻各种来源的创意和想法。OECD的报告支出具体的网络化途径包括：①选择性的持久的以信任为基础的关系。在中长期，公司倾向于建立相对稳固的选择性关系。网络建立是依赖于亲和力和建立忠诚的缓慢过程。例如，丹麦一项调查显示，在奥地利超过70%、在丹麦大约60%的合作公司将信任和信赖作为必需的合作基础，但是只有24%和22%的公司认为在进行稳固的合作以前有一个尝试期对合作风险来说是重要的。②知识密集型服务不断提高的重要性。在创新过程中，服务部门扮演着日渐重要的角色。一方面是制造业和知识密集型服务公司的合作，创新公司网络焦点组织和CIS报告中指出约有30%～50%的创新公司采取了这种合作方式。③与加固的国内网络共同国际化。公司间合作仍然是内向为主导的。然而，在国家创新网络中外国公司，特别是原料和组件的供应者以及私人消费者的作用日渐重要。丹麦的调查认为创新网络的国际化并不会削弱国内联系，当对国际消费者和供应者打开大门时，国际竞争力的提升反而更加牢固了丹麦的创新网络。④国际战略技术联盟。诸如研发合作风险投资、研究型公司，合作研发协议是公司合作开发新技术的又一重要途径。过去十几年间战略技术联盟发展得非常快，在主要经济体之间，欧盟和美国的公司联盟增长得尤其迅速，其中大多数是在生物技术公司和信息技术公司。⑤以不同的互相作用模式为特征的国家创新体系。国家创新体系间的差异与公司间合作的范围、性质和动机以及公司间关系的国际化程度有关。创新公司网络焦点组织的工作显示，相比于奥地利和挪威，西班牙和丹麦公司与机器和产品的供应商的研发合作更加频繁，同与母公司或分支机构的合作相比较，与竞争对手的合作比较少。与国外主体合作的倾向受国家规模和工业专门化程度跨国公司的区位选择和战略以及公共政策的影响，小国家的公司更希望与国外公司建立研发伙伴关系，依靠网络化弥补本国资源的不足和适当合作者的缺乏。而跨国研发合作仍是由少数大型跨国企业控制的。
另外，跨国公司研究与发展的临时团队和虚拟组织也作为一种研发管理形态出现。为了缩短产品的开发周期，提高技术含量，集中技术力量，降低研发成本，企业趋向于围绕项目开发，将从事技术、市场开发、工程、财务等各个部门的专业人员整合起来，形成一个临时工作团队（Team Work）。美国霍尼韦尔电气公司曾受到一个大客户的警告，如果不能很快生产出新的气象监控装置，他们就会另寻合作伙伴，这意味着一个大市场份额的丧失。霍尼韦尔公司立刻意识到了问题的严重性，立刻组建了一个由研发、销售和工程制造等部门组成的工作团队，用1年的时间完成了4年的工作任务，保住了客户。由此可见，临时团队的短期产品开发是高效的，但对企业集团长期的研发水平和核心能力的培养没有明显的促进作用，有时甚至会削弱现有的技术开发进程。因此，具有临时团队优势，又能克服其不足的虚拟的概念近年来引起了广泛的关注，很多国际化的跨国集团建立了自己的虚拟研发组织。虚拟分散化组织（Virtual decentralization）是由福特公司率先提出的，其主要特点是：保留中央研究机构及设施，根据任务将从事研发的人员分派到生产现场组成工作队。工作队是动态的，任务完成后，队伍解散，人员分配到新的工作队或回到中心实验室。虚拟的组织模式突破了企业的有形边界，弱化了具体的组织结构形式，保留企业集团最关键的研发功能，以各种方式整合集团内部分散的技术力量，是一种通过资源式整合创造企业集团竞争优势的灵活机动的组织形式。
组织的完善是个渐进的过程，研发全球化的管理模式也是随着时间的推移和环境的变化逐渐演化成为成熟的最佳形态。母国绝对集中式研发是跨国公司研发最初的组织形态。但是随着全球化的发展，公司更加依赖外国市场和当地能力，绝对集中式研发缺乏来自海外市场和外国技术趋势的敏感性，无法对当地的市场需求进行足够的考虑，母国相对控制下的集中研发模式代替了绝对集中的研发模式，实现了母国基地与国外子公司之间未加限制的信息流动。由于集中研发始终无法充分考虑当地市场需求和当地市场规范，阻碍了跨国公司进一步的全球化进程，所以跨国公司研发由集中转向分散的多中心组织。虽然多中心分散式研发组织能够保持独立性和当地利益，但却妨碍了跨国协调，忽略了研发国际化的系统性，从而导致研发活动的重复和低效，技术上无法保持一致。这种情况下，母国又对多中心的分散研发采取了适当的集中和控制，形成轴心式混合研发模式。然而轴心式的研发也面临着协调成本不断增加、压制分散研发机构创造性、积极性和灵活性的问题，而且全球化背景下，在某个跨国公司内部通过一个主导中心和各边缘单位之间确立一系列双边协议来充分统一利用世界各地分散资源是不可能实现的。网络化整合研发模式正可以克服这些缺点，作为最优化、最灵活、最高效的组织系统开始萌芽。
跨国公司研发全球化管理模式演进的一般形态是母国绝对集中研发—母国相对集中研发—多中心分散研发—轴心式混合研发—网络化整合研发，但就某个公司个体而言，并不排除跨越某个阶段实现跨越式发展的可能，这可以依据公司的业务范围、特性、发展程度以及公司面临的国内外环境等因素进行取舍。而随着跨国公司全球化的程度不断提高，公司间合作会日益频繁，临时研发团队和虚拟研发组织也将成为被跨国公司研发创新活动广泛采用的管理组织模式。
