中国企业经过十几年的风雨路程，在某些行业里的发展上已经变得相对成熟了。而这些企业在某些行业里的扩张力度已经没有多少弹性了，它们的成长环境也随着市场的相对饱和而越发艰苦。此时，究竟是进行品牌扩张还是发展新品牌？稍有不慎，就可能前功尽弃，满盘皆输。品牌扩张，抑或带来新生，抑或污染致死。何去何从？在这里，我们或许从饱含着失败的成功当中，会得到一种渴望已久的东西，那就是——成功的时候也就是危机开始的时候！
案例：海尔，痛并快乐着
海尔，这个品牌在中国可谓是家喻户晓了。海尔电器在大江南北也备受消费者青睐。伴随着中国改革开放的深入，海尔集团也成长起来了。
在中国的企业中，海尔可以说是一个成功的企业。四川大学营销工程研究所中国企业营销安全研究课题组，通过对1万余名企业家的调查发现：目前中国企业经营最为成功的企业是海尔；目前中国管理水平最高的企业是海尔；目前中国最为国际化的企业是海尔；目前中国最具亲和力的企业还是海尔。而目前中国最为杰出的企业家则是海尔的CEO张瑞敏。海尔近乎完美的形象，已经成为中国成功企业的代表。
海尔自20世纪80年代初叶，由一个濒临倒闭的电冰箱厂，经过近20年的发展，现已成为中国家电第一品牌。它拥有数十个产品品牌，在全球设立了十几家分厂，产品远销128个国家和地区，截止到2001年，海尔已经达到实现销售额400亿元的骄人业绩。
海尔在冰箱领域获得中国第一之后，于1991年兼并青岛空调器厂开始推行品牌多元化战略，先后推出了冰柜、空调和洗衣机等。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。冰箱、空调、洗衣机、冰柜“四驾马车”成为拉动海尔快速发展的龙头产品。于是海尔建立了白色家电品牌的公众印象。1997年海尔开始向彩电、VCD等黑色家电进军，虽然并不怎么成功，但海尔建立了它在家电王国的领导地位。
海尔品牌扩张的道路真的一帆风顺吗？海尔的形象确实愈发完美吗？海尔辉煌的背后依然有失败的惨痛！
1995年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了。前有三株等企业的巨大成功榜样作指引，海尔药业当时也力图成为一个三株、太阳神那样的保健品企业。海尔药业以“亚健康”为号召，力图囊括所有的适用人群。然而在投入了大量金钱之后，海尔药业的生存依旧是十分艰难的，始终在亏损的边缘挣扎。
1997年，海尔又想在电风扇市场分得“一杯羹”。刚刚进入这一市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大的份额。伴随着大量的广告攻势，取名为海尔“自然”风的海尔电扇上市了。然而事后证明这是海尔所遭到的最大的滑铁卢之一。目前，市面上几乎已经看不到海尔的风扇产品了。
海尔还曾投资餐饮业，但海尔大嫂子面馆崭露头角之后，就很快销声匿迹了。海尔同样在微波炉市场几经挣扎之后，无奈让位给了格兰仕。其后，海尔又乘IT之风进军电脑市场。但自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，使整个海尔集团不堪重负。据悉，海尔设在青岛信息产业园内的PC生产线已被关闭，大多数员工也已被裁减，而曾经经销海尔电脑的各经销商更是深受打击。可以说电脑是海尔一个完全的失败。目前，海尔正大力经营它的手机业务，但自海尔手机面世以来，一直不温不火，并没有显露出它的品牌优势。虽然海尔手机不断出现，但在TCL、波导、科键、厦新等品牌面前也没捞到半点便宜。另外，海尔在生物制药上的表现亦是乏善可陈，近期又宣布退出刚刚进入的鞍山证券等金融业务领域。
2001年8月15日，米尔顿·科特勒在做客CCTV“对话”时，曾直言不讳地批评了被普遍认为在国际化和多元化方面相当成功的海尔集团：“也许海尔存在着品牌泛滥化的趋势……我为海尔担忧，因为恐怕他们不会在手机市场上获得成功。你有好的品牌，就可以进入所有市场吗？你应该集中在你的核心竞争力所能带给客户的价值方面。”
而在此前，在谈到中国企业的营销战略问题时，米尔顿·科特勒比较了海尔和摩托罗拉的不同：“就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销运动——就是要让每个人都对海尔的名字朗朗上口；但对摩托罗拉而言，品牌就是要在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术，而摩托罗拉运用的则是战略。”“中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。就这一点而言，海尔的张瑞敏先生的做法可能是错的：仅仅使海尔的牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。”
同年8月25日，米尔顿·科特勒受邀访问了海尔。与海尔总裁张瑞敏见面伊始，米尔顿·科特勒就为自己在“对话”中关于海尔进军手机市场的批评道了歉。尽管米尔顿·科特勒一直都对海尔赞誉有加，但随后在记者采访米尔顿·科特勒时，他仍坚持了对海尔多元化步伐的担忧。因为多元化从来就是所有企业都会面临的一道难解的方程式。总是有或正或反的例子在暗示着多元化成败背后的逻辑，还有一些着名企业如通用电气和英美烟草，在成功多元化后又重新收缩业务，退回到一个或几个领域中。没有一个企业可以事先承诺自己的多元化道路一定是明智的，总是要面临太多风险和抉择，从某种意义上讲，海尔也许正行走在危险的边缘。
海尔的品牌扩张之路，铺满了荆棘与鲜花。海尔——痛并快乐着！
专家点拨：
品牌是最有力的营销力量。品牌扩张是企业实现其市场扩张和利润增长的“高速路”。它强调的是企业对已实现的某个品牌资源的充分开发和利用，使名牌生命不断得以延长，品牌价值得以增值，品牌的市场份额不断扩大。中国的企业发展正处在由小到大，由单一到多元发展的关键转折期，越来越多的企业热衷于品牌扩张，不断推进品牌的多样化、系列化和家族化。这样做的好处是，既节约了推出新产品的费用，又可使新产品搭乘原品牌的“声誉便车”，很快得到顾客的承认。然而，品牌扩张并非完美无缺，它不会为所有的企业都如愿地撑起一片晴空。
1.品牌扩张，“雷区”多多
（1）损害原品牌的高品质形象。企业进行品牌延伸，正是因为打造的原有品牌在市场上有了相当的影响，借助原品牌的威力，新产品推广会节省很大的费用。然而，不少企业在利润的驱使下，开始进入低端产品市场来获取更大的利益。于是把原有高品质的品牌用在新推出的低端产品上。然而，低端产品在良好品牌的“伞照”下，与顾客的期望相去甚远，不能够被顾客接受，这样，原有品牌的形象在顾客的心中也受到了损害。最为典型的例子就是美国的派克钢笔。早年，美国的派克钢笔质优价贵，是身份和体面的标志，许多社会上层人物都喜欢带一支派克笔。然而，1982年新总经理上任后，把派克品牌用于每支售价仅3美元的低档笔上，结果，派克公司非但没有顺利打入低档笔市场，反而丧失了一部分高档笔的市场。其市场占有率大幅下降，销售额只是其竞争对手克罗斯公司的一半。盲目延伸品牌，毁坏了派克在消费者心目中的高贵形象，而其竞争对手则趁机侵入高档笔市场。
海尔自一开始就十分重视产品的质量，张瑞敏领头砸掉不合格冰箱的事情一直传为佳话。海尔的质量观念：高标准、精细化、零缺陷，同样为其塑造了高品质的品牌形象。然而当海尔利用这一品牌进入白色家电领域时，由于它利用OEM等形式占领市场，打造新的利润增长点，对质量的控制减弱了，导致海尔空调的返修率一度很高，从而影响了海尔品牌在消费者心中的良好形象。虽然现在海尔的形象在大众心中还不错，但是远没有海尔冰箱时期在人们心中的那种感觉了。
而目前作为传统高档名酒的五粮液集团，同样进行了品牌扩张策略。虽然它本身的品牌“五粮液”并没有向中低档倾斜。但以“五粮液”为品牌形象支持的多个品牌曾经在市场上大肆泛滥——覆盖中低档的有数十个之多。这些品牌，绝大多数处于成长期，都需要“五粮液”这个母品牌的形象支持，让人已经弄不清楚，“五粮液”究竟是高档酒的代表，还是低档酒的象征。无限向下延伸的结果，是对“五粮液”品牌价值的掠夺性开采，是对“五粮液”品牌生态环境的严重破坏。“五粮液”品牌延伸低档化的结果，短期内肯定会提高企业的销售额和市场占有率，但从长远看，“五粮液”已经不胜其累。据有关信息，步入2003年，五粮液集团已经开始品牌收缩。
（2）淡化品牌形象。品牌扩张是通过扩展品牌范围来平衡品牌资产，并在不同的环境下，针对不同的受众群体传播品牌和产生联想物来实现协调。但是考虑不周的和缺乏策略的品牌延伸反而可能会淡化品牌联想物，从而削弱消费者对主品牌本身的认知，削弱消费者对原有品牌的忠诚度。一个企业在单一的品牌扩张中，用同一品牌推出各具特色、性能各异的产品，就会模糊消费者对该品牌的印象。任何一个成功的品牌都蕴含一个定位，如“百事可乐”定位为“年轻人的可乐”；“农夫山泉”定位为“天然水”。这种独特的定位使品牌在消费者心目中产生了特殊的形象定位，消费者的注意力也集中在产品的独特定位上，如果企业利用技术和资源上的相似性延伸产品，就会模糊消费者的视线，淡化品牌的定位作用。特别是当忠诚度极高的品牌紧密地与某一产品相联系甚至成为某种产品的代表或代名词时，品牌延伸就会使原品牌的定位变得模糊。
海尔一开始在大众心目中的品牌定位是冰箱名牌。但当海尔冰箱还未完全形成固定的印象时，海尔又开始生产电冰柜、空调器。用了3年时间，海尔便成功地占领了冰柜和空调市场，并成为中国制冷家电行业的领导者。于是海尔的公众印象从先前的冰箱品牌成功地扩展为制冷家电品牌。海尔的制冷家电品牌印象定位尚未定型，海尔又开始进入洗衣机、微波炉、热水器等小家电领域，用了3年时间，又当上了洗衣机行业的领导者。至此，海尔定位于家电品牌，它的扩张应该还算是成功的。但当它又扩张到餐饮、高科技、信息通信等行业时，品牌形象在人们心中就淡化了。消费者弄不清海尔到底什么做得最好，“海尔，真诚到永远”的口号也就显得不那么“真诚”了。
娃哈哈是儿童营养品的代名词。可是，随着娃哈哈不合时宜地推出老年市场滋补品以及“关帝”酒后，它的品牌形象受到弱化。现在，它在营养品市场上的占有率急剧下降，领导地位受到威胁。但笔者认为娃哈哈总体来说是个成功的品牌。
（3）造成顾客的心理冲突。每个品牌在顾客心中都有一个明确的定位，这样品牌才得以发展。定位是个形象化的概念，存在于消费者的心目中，这个概念必须能造成差异优势。发展目标对内部起到激励作用，对外部是为了树立企业形象。当企业进行品牌扩张时，不同产品的定位应当一致，不能给顾客造成心理冲突。
海尔从电器跨到餐饮，又跨到制药，如此大跨步地转换，致使顾客不能够一时完成从电器这样的使用品到饮用品的转变。这样就在顾客心中造成了隔阂，从而影响了海尔形象的整体协调发展。
品牌延伸既要遵循品牌的核心价值，同时还要考虑延伸产品的属性。早些时候，三九集团以“999”胃泰起家，品牌定位在“一种关怀你的，有效的胃药”，企业的品牌经营也取得了成功，以至于消费者把“999”视为胃泰这种药物的代名词，这正是品牌定位所追求的最高境界。然而，三九集团随后进行了品牌延伸。“999”延伸到啤酒就让消费者不知所措了。虽然广告上说的是“九九九冰啤酒，四季伴君好享受”，但是消费者一拿起“九九九”啤酒，第一个潜意识的反应恐怕是联想起“999”胃泰这种药，喝带有“心理药味”的酒，自然不是一种好的享受，三九品牌也就随之贬值了。当年红极一时的“活力28”，由于想借助品牌优势发展壮大，于是大胆开发纯净水，结果走上了一条不归路。还有“荣昌肛泰”推出“甜梦”口服液也让很多人当作一种“笑料”。
（4）造成自身产品的此消彼长。企业进行品牌扩张时，由于一个品牌同时代表两个不同的产品，当一种上来时，另一种就要下去。这就是跷跷板效应。企业本来想通过品牌扩张来实现市场占有率的加大，以及利润的增长和品牌形象的提升。但是，可悲的是一旦形成跷跷板效应，就会导致自己不同产品之间争夺市场。海尔手机率先提出防辐射概念，这一点是比较成功的，但在手机市场细分方面没有精耕细作，导致不同型号的手机争夺消费者的情况。而这方面诺基亚做得非常出色，多款手机定位明确，各自拥有不同的细分市场，这样不同特点的消费者不会在相同品牌手机的不同型号上犹豫不决，确保了各种型号、档次的手机齐头并进。在洗发水市场，宝洁公司采用了一品多牌的策略，有效地防止了跷跷板效应。它的产品是一牌一定位，“头屑去无踪，秀发更出众”的海飞丝；“头发更飘，更柔”的飘柔；“拥有健康，当然亮泽”的潘婷。这种精确的市场细分所创出的品牌一推向市场，就会给消费者予以较深的印象和影响，不仅在很大程度上左右消费者的品牌选择，又全面地阻击了竞争对手的进入。
（5）产生株连效应。使用同一品牌名称的多种产品中，只要有一种产品在市场经营中失败，就可能波及到其他产品的信誉，甚至导致消费者对总品牌的“全盘否定”，即产生“株连效应”。所谓的“城门失火，殃及池鱼”，甚至是“一着不慎，全盘皆输”就是这个道理，特别是延伸的新产品技术还不成熟、质量还不过硬时，更容易出现这种危险。海尔因其餐饮、电脑等的失败超过人们的忍受程度时，海尔苦心经营起来的形象就将会轰然倒塌。第一代中国企业探索者中不乏此例。如巨人集团在20世纪90年代初进入保健品市场，开发了巨人“脑黄金”，产品在市场上火暴一时，巨人集团又迅速推出了“巨不肥”、“吃饭香”等十多种保健品，均取得了不俗的业绩，但后来由于“脑黄金”市场占有率一滑再滑，其他保健品也因此受到“株连”而纷纷落马，巨人集团由此步入了举步艰难的低谷。
2.品牌扩张，迷失重重
虽然品牌扩张的途中“雷区”重重，但是目前为数不少的企业仍然执着地进行品牌扩张。企业发展到一定阶段后进行品牌扩张本身没有错，关键在于企业是否能在合适的时候采取合适的方法来做一件合适的事情。品牌扩张对于企业具有难以抗拒的诱惑力，但它是一个布满鲜花的陷阱。我们只有找到扩张途中迷失的原因，才能摘取鲜花而不掉入陷阱。
（1）品牌建设的急功近利。一个知名品牌的建立需要企业家依靠自己的品牌意识，在品牌文化、品牌定位、品牌创新、品牌竞争力等方面精耕细作。但如今多数企业往往获知了品牌扩张的利好，而不考虑自身的品牌建设，采取了急功近利的行为，导致了品牌扩张过程中的失败。企业往往想“坐享其成”，它们希望成功的品牌带来更大的收益。因而在推出新产品时，凭着已经建立起的品牌形象来减少广告和促销费用。它们还出于对两种诱惑的渴望：一是市场占有率的诱惑。一个被消费者熟知的品牌容易得到认同，一个被认同的品牌容易为经营者打开市场，赢得较高的市场占有率。面对十分乐观且唾手可得的市场占有率，企业又岂有拒绝品牌扩张之理。二是规模经济的诱惑。在激烈的市场竞争中，已有所作为的企业家们都是雄心勃勃，想把蛋糕越做越大。他们希望通过品牌延伸来增强核心品牌的形象，提高整体品牌家族的投资效益，使整体营销投资达到理想的经济规模时，核心品牌的产品和延伸品牌的产品的平均收益达到最大化。这种急于获取当前利益的心理，使企业盲目品牌扩张，以至步入重重“雷区”。
（2）企业错估自己的品牌实力。品牌实力主要是指企业所创立的某品牌在消费者中的地位与影响力的大小，对企业的生存与发展存在着决定性的影响作用。品牌扩张的关键点是要输出品牌。一个企业如果高估或在无法把握自己品牌实力的条件下，将品牌扩张战线拉得过长或过宽，就会由于精力过于分散而最终适得其反。中国的企业往往发展的时期不长，刚刚创立不久，凭借着一些精巧的策划取得了骄人的成绩，在市场中有了一定的影响力，就认为自己的品牌有了深厚的内涵，具有了高品质的形象，认为只要打出自己的品牌就能“攻无不克，战无不胜”。然而，短短几年的发展，企业的品牌基础远远没有夯实，企业在本行业市场上的地位远远没有到“不可动摇”的地步。而这时进行品牌扩张，或者有一两个成功，多数是扩张的成本大于其收益，达不到理想的效果。
从某种意义上说，无论哪一个名牌都不是与生俱来的名牌，它都要经历一个长期的很艰难的过程。看看当前的世界名牌，哪个不是经历了几十年甚至上百年的历练。品牌扩张不是随心所欲的，它要拿品牌实力说话。
（3）迷信品牌忠诚，忽视品质竞争。品牌忠诚是消费者在一个购买决策单位中，多次表现出来的对某个品牌有偏向性的行为反应，它为品牌产品提供了稳定的不易转移的消费者，从而保证了该品牌的基本市场占有率。然而，消费者的品牌忠诚绝不是无条件的，它根源于企业对该品牌严格的技术要求，即该品牌有卓越的品质保证。如果商家在一味强调品牌时忽略了产品的质量，那么它就将逐渐地失掉这种“忠诚度”。一旦某企业迷信于品牌忠诚，企业要么就会缺乏创新动力，认为自己的品牌就等于市场；要么就会在促销中搞价格打折销售等，使名牌在消费者心目中既有的主体形象大打折扣；要么就会盲目地开发和利用“品牌”资源，而不顾产品质量，其结果是使品牌信誉扫地，使消费者放弃这一品牌的产品。
海尔太相信海尔品牌的市场效应了，认为海尔品牌所到之处，必然是马到成功，它丧失了当年做冰箱、空调、洗衣机的执着精神，致使海尔电视推出几年后，未能打入电视产业的主力阵容。显然是海尔太迷信顾客的忠诚了，而没用心做这个市场，结果顾此失彼。还有难觅踪迹的春都，在创下了肉类食品的美名之后，就不再重视产品的品质，而一味地扩大销量赚取利润。试问，没有了品质保证，顾客忠诚从何而来？消费者在日渐成熟，企业家们似乎愈发的迷惘。
（4）企业忽略了品牌半径。企业的品牌扩张都有一个半径问题，能不能进行品牌扩张及品牌扩张范围有多大，实际上都取决于品牌半径的长短，并且品牌半径越长，品牌扩张力就越强，反之则越弱，直到为零。品牌具有相对于产品的独立性，其区别在于产品的实质是基本使用价值，概念的实质是使用者的心理预期。一个新兴品牌往往是随着单一产品问世而诞生的，此时，企业大多会强调品牌与产品的绝对统一，以达到品牌与产品的快速认知而取得较好的销售成绩。但因为忽略品牌自身的独立性而形成牢固的“零半径品牌”，自己封死了品牌扩张的路径。当企业发展壮大时，为了节省开支和迅速占领市场，往往忽略了品牌的半径，合不合适硬往一起拉，结果导致品牌包容太多而价值受损。
海尔品牌代表了家电，虽然其开始是从生产电冰箱起家，但经过短短几年把品牌扩展到相关的家电其他行业，还是比较成功的。但是，在品牌基础不稳定的时候，介入餐饮、高新技术、信息通信等领域，超出了海尔目前的品牌半径。虽然品牌的半径是可以拉伸的，但是当拉伸不当的时候，必然会损害原有的品牌形象。趋向微利的行业更加急于寻找出路，例如，摩托车行业中的嘉陵和力帆，就跑到白酒业淘金，显然，想要“突围”成功，必然要把品牌半径成功拉伸，否则就会一败涂地。
3.品牌扩张，慎行！
（1）品牌扩张原理。当一个企业在品牌走盛时，往往易于实施品牌扩张战略，将品牌放大或组成“联合品牌”，这样有利于促进企业多元化经营。其原理是：如果品牌的结构基础是一个或一组相关的本质特征，则延伸对品牌是有益的；而如果只是以与其中某一产品共有特征为基础来延伸品牌，就不会产生有效的品牌杠杆，还可能模糊原有品牌的意义，那么，这样的品牌延伸方式就有可能伤害现有品牌。顾客不仅考虑原有品牌与延伸品牌之间产品特征的改进，同时还会考虑新产品与品牌形象间的一致性。一种品牌深入市场，它与市场和顾客建立了某种密切的联系。顾客具有原创品牌理念，他们选择这一品牌，也只消费这一品牌的原创产品。因此，除非企业强力推进，否则转型或延伸品牌的市场认知度和顾客忠诚度将十分有限。这就从根本上制约了转型或延伸品牌的市场生存和发展空间。
根据佩维德·伯斯（Pavid
M。Boush）的理论，品牌类别的共享特征、家族类似性和熟悉度等因素才能作为品牌延伸的基础。从现有产品延伸到新产品，顾客的品牌态度并不是单纯的“转移或不转移”，而应该看现有产品对品牌的代表程度。以最不具有代表性的产品进行延伸所产生的负面反映，将大大超过产品延伸所带来的态度转移。
（2）品牌扩张战略。纵观世界商场，注重品牌意识、实施品牌战略是迎击市场竞争的一个重要法宝。品牌及品牌扩张在企业发展中无可替代的作用越来越明显。在市场经济条件下，企业要获得可持续的生存与发展，也必须努力打造自身的品牌。企业也越来越认识到一个品牌的拥有者如果能以其绩效、个性和形象为基础，拟订出富于创新的战略，通过品牌的多样化对品牌进行拓展，那么这个品牌就会迅速地成长起来。但是目前更多的企业家不是从经营战略角度来看待品牌延伸这一重要问题，而仅仅是从节省广告费用的支出和简化商标注册手续等眼前利益和战术方面来处理。然而品牌延伸是多元化经营企业面临的最重要的战略问题，因为企业经营战略的核心和目的就是品牌战略，而品牌延伸是品牌战略的重要内容之一。所谓品牌延伸，就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上，多项业务或产品共享同一品牌。目前，我们需要从战略方面来认识品牌延伸。因为任何战略上的失误都将是致命的。一个日本人曾说过：“代表日本脸面的有两个：左脸是松下电器，右脸是丰田汽车。”还有一位英国品牌专家说：“在当今的工商界，品牌是增长和获利的主发动机。”品牌可以说具有超越时空的传播力，是一种“世界通用语言”。
品牌战略必须由企业的最高层统筹安排，做出决策。具体说来，品牌战略的内容主要包括两个细节：一是冠以品牌的业务营销，这是营销“品牌之实”，由企业的业务部门负责；二是品牌本身的营销，这是营销“品牌之名”，由企业的公关、广告等传播、协调部门负责。在实际中，企业可实行的具体品牌战略为：
①市场重点突破战略。如果企业不具有足够强的经济实力，而且其品牌的市场稳定性也并不显着，那么一个重要的任务是实现在现有的市场中的良性增长。这就需要企业实施重点突破战略，瞄准市场缝隙和空当，进行重点突破，然后逐步扩张。
②市场全面推进战略。如果企业具有足够强的经济实力，品牌具有在质量、性能、技术、忠诚度和知名度方面的良好基础，那么市场全面推进战略将有利于企业扩大市场份额，提高市场占有率，有利于节约成本、降低费用，总之，是使企业能够获得在市场竞争中的有利地位。但是，企业一定要能够准确地评判自己在所处行业的地位到底处于什么阶层，否则，很可能就会遭致灭顶之灾。
③品牌关联战略。品牌扩张不仅仅是单一品名的扩张，可以制定多个品牌，即建立多品牌的关联。建立品牌之间联系的关键，除了要分清不同层次的品牌以外，还要找到能够让品牌相互联系的内容。理论上，企业旗帜品牌与产品品牌共享的识别要素包括价值观、文化、创新能力、资金与技术、成功和社会责任、对顾客的关注等等。在实践中，尤其是当企业进行品牌扩张整合策略时，更要从顾客感知的角度认真分析顾客对企业旗帜品牌的态度（积极、消极）、企业旗帜品牌与产品品牌之间的适应性（互补性、替代性和转移性）、整合后品牌形象（功能形象和象征形象）的一致性等三个关键因素。建立品牌之间联系的最常见的做法有：
第一，双品牌策略。企业将产品首先以旗帜品牌来命名，在此之后再加上子品牌名称。万向公司就是一个典型例子。万向把其企业旗帜品牌“万向”名称及其徽标印制在其下属子公司所有的有形产品上。这样，一方面，当“万向”为其产品进行营销活动时，能突出其企业旗帜品牌“万向”所代表的品质；另一方面，“万向”的声誉又能帮助其系列产品更成功地推出。在日本，大多数企业也都采用这种策略，如日立、佳能、松下和本田等。
第二，混合品牌策略。企业为了在推出众多产品的同时，扩大企业旗帜品牌的影响力，往往在子品牌中包含有企业旗帜品牌。雀巢公司就是这样做的。雀巢在其所有的产品品牌之上都加有“NES”字头，如Nestle（巧克力品牌）、Nescafe（咖啡品牌）、Nestea（茶品牌）等，这样使得雀巢在推出众多产品品牌的同时，也宣传了自己的企业旗帜品牌。
第三，模糊品牌策略。多元化经营的公司，在新产品与主营产品的形象相距较远时，一般实行模糊品牌策略，使得子品牌中不能明显地看出企业旗帜品牌，但隐含有企业旗帜品牌。不过，在新产品与主营产品的形象相距不远甚至相一致时，采用这种策略并取得成功的企业也不少。例如，丰田公司推出了新车型“凌志”。这个品牌似乎是独立于丰田的旗帜品牌，其成功之处就在于在顾客的意识中仍然认为它属于丰田品牌系列。
（3）品牌扩张的核心价值。品牌扩张，对企业而言，既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊，未经理性决策和操作不够科学稳健的品牌扩张也是很危险的。若对不可扩张的品牌进行扩张，或扩张到不应扩张的领域，风险很大，有掉入“深渊”之虞。要有效回避品牌扩张风险，并大力发挥品牌扩张的功能使企业迅速上新台阶，必须先对是否进行品牌扩张、扩张到哪些领域作出正确决策。品牌扩张决策要考虑的因素有：品牌核心价值与个性、新老产品的关联度、行业与产品特点、产品的市场容量、企业所处的市场环境、企业发展新产品的目的、市场竞争格局、企业财力与品牌推广能力等。而上述众多因素中，品牌核心价值与个性又是最重要的，其他都是第二位的，有的根本就是在考虑品牌核心价值与个性时派生出来的。
一个成功的品牌有其独特的核心价值与个性，若这一核心价值能包容扩张产品，就可以大胆地进行品牌扩张。反过来的意思就是：品牌扩张应尽量不与品牌原有核心价值与个性相抵触。几乎所有的品牌扩张案例都可以从是否遵循这一规律找出成败的根本原因。
许多关联度较低，甚至风马牛不相及的产品共用一个品牌居然也获得了空前的成功。归根到底，是因为品牌个性能包容表面上看上去相去甚远的系列产品。新产品并不一定与品牌核心价值的全部内容相适应，只要与主体部分相容也足以支持品牌延伸。娃哈哈原为儿童乳酸奶品牌，原来的核心价值是“高知名度、高安全感、卫生有保障及独有的童趣”，其中的“卫生有保障、高可信度、安全”等品牌形象与纯净水、八宝粥等成人食品饮料是相适应的。同时，娃哈哈独有的童趣还不至于让成人反感，甚至能获得特殊的偏爱。随着娃哈哈成人食品饮料的比重不断加大，娃哈哈品牌给公众的主要形象就会过渡为“一流食品饮料，高熟悉感与高可信度”，其儿童味会逐渐淡化，即娃哈哈品牌延伸后，原有品牌个性大体未发生变化和稀释，只是发生了微调。娃哈哈带有继承性的新品牌价值能包容新老产品，延伸能力得以扩大，此乃其品牌延伸成功的根本原因之一。
海尔早先定位于冰箱，后改为家电，不可否认这是成功的。在家电行业，海尔的品牌形象具有包容性。对电器类产品而言，技术、品质等共性形象是否为消费者接受是最为重要的。只要做到这一点，就能带动多种电器行销市场。然而它扩张到其他领域就有些偏颇了。
（4）企业品牌扩张的具体实施。许多企业一直热衷于品牌扩张，是因为品牌多元化存在竞争的优势，这可以通过业务组合来反映优势的存在。多元化或相关业务组合对于促进品牌经营具有杠杆作用。希尔认为，多元化至少存在四种潜在优势：
一是不同的战略业务单位之间可以共享同一战略性资产（例如，共享分销体系从而可以获得规模经济的优势）；
二是充分利用战略性资产的关联和传递作用机制；
三是获得创新业务的竞争优势；
四是增强品牌现有核心竞争力，因为在此过程中企业可以学习新的技能。
企业进行品牌扩张一般可选择的途径为：对原产品进行创新以推出改进型产品，或通过对其他行业、企业的兼并、收购、参股、控股等借品牌输出以推出新产品；推出新的包装规格，新的口味及新样式的产品；利用各种营销方式实现原产品市场份额的扩大。然而进行品牌扩张，企业应当注意：
①企业必须科学地评估其品牌实力。品牌扩张是品牌实力的体现和要求，因为品牌扩张是借助已有品牌的声誉和影响向市场推出新产品或将原产品推进新市场。因此，在品牌瓜分市场的今天，品牌实力是品牌扩张的基础和前提。只有当一品牌有足够的实力，才可以保证扩张的成功。尽管品牌扩张与品牌实力是相互推进的，但品牌扩张的起点应是品牌实力。同时，某企业依靠品牌实力进行扩张时，应注意扩张中产品技术要求的相关性，所扩张的目标新市场的相似性。
②改进产品品质，巩固消费者的品牌忠诚。美国某咨询机构所做的调查结果显示：购买商品时，认为品质比价格重要的消费者呈明显上升趋势。品牌忠诚绝不是品质的对手。因此，企业必须通过不断的技术创新实现品牌扩张，品质正是以创新巩固消费者对其品牌的忠诚。而同时企业还必须注意在品牌扩张中保护自己的品牌，珍惜品牌。山东青岛啤酒在一统鲁牌的过程中，尽管其对产品实行统一的技术监制和质量标准检测，但为了保证“青岛啤酒”的“纯度”，坚持不把“青岛啤酒”的牌子用在其他啤酒上。日本索尼公司的品牌为世界许多企业所推崇，许多企业愿出巨资借用商标或与之联营加工，出于保护品牌的考虑，均被索尼公司拒绝。这些都是出于防范万一品牌被砸的风险。
③通过再细分市场，强化品牌特色。名牌的生命力就在于其鲜明的个性特征，品牌定位的目的就在于创造和渲染企业及产品的个性化特征。因此在品牌扩张中必须进行准确的市场细分和再细分，以界定品牌的适用范围。如在洗衣粉市场，“奥妙”强调高效，“碧浪”突出去污力，“汰渍”渲染去污渍，这使它们都拥有自己的顾客群。在品牌扩张中，严格的市场细分，品牌个性化的强调，才能强化消费者的品牌优先效应。
④构筑品牌核心竞争力。品牌竞争力如果是脆弱的、不够精炼的，那么它就很容易枯萎；如果竞争力过于分散就容易失去市场份额；充分显露的竞争力不容易改进；集聚太广泛的竞争力易失去实质内容。所以，企业要通过培育、扩散、整合、发挥和更新五个阶段构筑品牌的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
专家忠告：
营销决胜的关键永远是品牌、品牌、品牌……营销的精髓就是在消费者心目中建立品牌形象，而破坏一个品牌形象最简单的办法就是把所有的东西打上这个名称。品牌名称就像橡皮筋，你愈伸展一个名称，它就会变得越疲弱。记住在品牌延伸时，千万别让自己打败自己。
