老实人：企业的发展还是要靠自己，虽然赚钱慢，但是很稳定，很可靠。
温州人：自己的能力终究是有限的，恰当的运用别人的优势来为自己赚钱才是迅速积累财富的好方法。
企业发展受行业类别的限制，会遇到很多发展障碍，有时还会严重影响企业的资金回收速度，例如服装加工型企业要想在新经济发展潮流中保持持续的竞争优势和市场支配地位，首先面临的是资金、设备、技术等方面的巨大投入，培育其核心技能。这不仅增加了经营管理成本，也削减了产品设计、营销和推广能力，从而不能将生产优势转化为市场优势。
正如美特斯邦威的创始人周成建在创品牌之后，有限的资金成为企业发展最大的障碍，启动资金只有几百万，这让他左右为难：满足市场需求必须成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，那么其他工作就做不了，更别说创品牌了。就在这个时候，周成建开始尝试找一条借力打力的路子来实现自己跨越式发展。
周成建到各地的服装基地进行考察，发现国内许多服装企业设备先进齐全，可产品却没有市场，大量机器闲置。“既然这么闲着，为何不能让它们为我运转呢？”周成建灵光一闪，决定摒弃过去一贯的做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。
周成建先后投入上千万元，与广东、上海等地80多家服装加工厂建立了长期合作关系，这些工厂每年以强大产能为美特斯邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。
后来，周成建又把借助外力的模式用到了销售环节，采取特许连锁经营策略，“共担风险、实现双赢”的加盟商，每年分别向美特斯邦威交纳5万-35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。自从1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。
现在全国已经有60多家企业在为帮威生产，年产量达800万件，如果这些企业都由周成建自己投资生产的话，至少需要3亿元。在扩大市场份额上，周成建采取了特许连锁经营的策略，即公司将特许权转让给加盟店，加盟店要使用帮威公司的商标、商号、服务方式等，就必须向公司交纳一定的特许费。
再后来，这条被周成建发现的服装产业供应链，被称为“借网捕鱼”的美邦生产模式。
在不断的失败与学习中，美特斯邦威——不走寻常路，走出的最被商界人士乐道的就是其“生产外包，直营和加盟并举”的经营模式：美邦成衣生产和销售两大环节统统外包，手上仅留最核心的部分，产品设计、品牌推广和少量的直营店。
凭借“借网捕鱼”，这招“空手道”，美邦实实在在节省了至少超过十几亿元投资成本，在行业集中度不高而竞争残酷的服装行业，美邦模式成为其制胜法宝，在短短数年中实现了产品市场的快速扩张。
周成建“借网捕鱼的”商业模式，是在经营上的创新，这不仅使他节省了资金投入，还使美特斯邦威——不走寻常路更加深入人心。与他类似的还有温州的森马集团。
在服装业遭遇瓶颈发展的阶段，温州的森马集团通过OEM，把自己不擅长、实力不足、没有优势的其他低值部分分化出去，与他人联盟达到借助外部力量，整合外部资源，弥补自身劣势的目的。采用“借鸡生蛋”的虚拟生产策略和“借网捕鱼”的虚拟销售策略。
仅虚拟生产一项，就为森马节约了2亿多元的生产基地投资和设备的购置费用。因此，可以在短时间内把资金、精力投入到附加值高、效益明显的产品设计和品牌经营上。
到目前为止，森马先后与珠三角和长三角等地的70多家具有较高生产能力的大型服装加工厂建立长期合作关系，实行定牌生产，取得了良好的经济效益。
在产品生产上，森马选择有较大规模、技术实力强的生产企业作为OEM伙伴，并通过ISO9000认证标准考核和现场派QC人员督导来保证产品质量。
在销售方面，森马实行特许连锁经营方式，通过契约将特许权转让给加盟商，在“小河有水大河满”的双赢政策的前提下，加盟商则享受公司统一形象、统一价格、统一管理、统一服务、统一品质、统一货源配置、统一广告宣传的特殊需求，从而保证了公司的高质量运营。森马经过八年多的品牌运作，已由创业初期的20家连锁网点，增加至现在的1620余家，并被农业部评为“全国创名牌重点企业”，跻身中国民企“500强”和全国服装行业“双百强”行列，成为中国成长百强企业。
温州人都善于借用外力，来弥补自己的欠缺，并实现迅速获得利润回报的目的。尤其是美特斯邦威和森马这两家企业对“借网捕鱼”这一模式的充分运作，更展现了温州人迅速赚钱的开阔思路和独特手段。
疯狂语录
做好“借”字文章，做好“联”字文章，借脑袋、借人才、借智慧、借资金，我觉得绝对是聪明的做法。
——正泰集团董事长 南存辉
