“法家语录” 不以智累心，不以私累己；寄治乱于法术，托是非于赏罚。 ——《韩非子》
“译文” 不因过度思考致使内心疲惫，不因个人私欲而令自身受害；依据法令和权谋来治理国家，通过赏罚来彰显是非。
“说古论今” 千里马跑得快，贡献大，就需要精心喂养，让它吃饱；这样一来，它的力气充足了，扬鬃奋蹄，就能跑得更快。 同样的道理，对待贤能的人才、立大功的人，要给予充分的物质刺激，鼓舞他们继续做出新的成就。这样做，实际上是在表明一种态度，即有功劳的人会得到肯定、支持，是被领导颂扬的。
反之，那些破坏纪律、无法按时完成任务的人，就要受到惩罚，这既是对他
们的一种警告，也是在表明领导人反对这样做事，必须加以改进。 对此，韩非子说得更透彻。他认为，君主凭借自身的聪明才智来督察群臣，不但劳累心神，而且还难免会出现疏漏。所以治国最佳的手段并非事必躬亲，而是利用工具——把法律做为决定赏罚的准则，只要根据臣下最初的主张与事后的结果来验证即可，相符则赏，相异则罚，无可辩驳。 当年，越王勾践下决心剿灭吴王阖闾，于是让大夫文种对士兵进行严格的训练。这一天，勾践问文种：“我想攻打吴国，都准备好了吗？” 文种回答：“可以了！我平常训练时，奖赏丰厚，刑罚严厉，而且令出必行。大王如想了解一下士兵的作战能力，我们可以测验一下。” 接着，文种焚烧宫室，士兵们很快就来救火了。然后，文种下令：“因为救火没命的人，比照阵亡将士给予抚恤；救火而没有死的，比照杀敌的功臣给予奖赏；不救火的，比照降敌的士兵进行刑罚。” 命令一出，只见大家纷纷往身上抹药，披上湿衣服赶紧去救火。没用多长时间，大火就被扑灭了，显示出强大的战斗力。 勾践看到这种情形，意识到这支队伍有必胜的气势，于是很快对吴国宣战。不久，越国终于打败了吴国，夺取了胜利。 大战在即，勾践不知道自己的队伍战斗力如何，于是进行了一场战前预演。在整个过程中，指挥官文种明示赏罚的标准，让士兵清楚自己该做什么、不该做什么，让整个团队充满了战斗力。 在这里，“奖”与“罚”是领导之所以能够领导他人的两大“权柄”。奖罚分明，且令出必行，那么领导人的权杖就舞动起来了，不但众人威服，而且大家还会按照赏罚的执行去行动。这就是赏罚的驱动力。
“用人之道” 在领导者用人的工具里面，“当奖则奖，当罚则罚”是一个千百年不变的铁律。因为奖赏，大家知道该做什么；因为惩罚，大家知道应该避免什么。如此一来，人们的行动标准就确立起来了，管理的目的也就达到了。 进行奖赏的时候，领导人应该反思一下，自己奖励和提升了一些什么样的员工，问一问自己“什么行为应当受到奖励”，“什么行为应当受到惩罚”。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，国中多饿死。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总裁、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准。 领导的权威在哪里？就在于他善用“加”、“减”手段坚决执行他的意志。“加”的手段就是奖励、提职、加薪等，“减”的手段是扣工资、罚款、辞退等等。因此，领导人做好加减法，就能有效驱动人才，让他们按照既定的方向努力。 在鸿海集团，总裁郭台铭交待任何事情，下面的人不敢马虎，而且不敢躲，因为你一躲就没有前途了。大家勇于任事，把事情做好，才能带动公司持续稳健地发展。 郭台铭的一个基本原则是，管理企业要责任分明。工作中，他对分工要求很细，谁做的好或不好，马上就会发现，一旦被发现做不好，即使中级以上干部也会受到惩罚，甚至被打入冷宫，在公司里抬不起头来。而做出了成绩，则会得到丰厚的奖赏。 显然，进有重赏，退有重刑，赏罚分明才能真正调动大家的积极性，提高团队的战斗力。这是鸿海实现大发展的重要原因，也是郭台铭出色领导团队的秘诀。
企业领导人要敢让员工赚大钱、谋高位，因为重赏之下必有勇夫。不过，领导人更要懂得赏罚分明的道理。该奖赏的时候，要慷慨大方；该追究责任的时候，要不徇私情。赏罚之间，彰显的是领导人的管人大道。
（1）重奖之下必出能人 提升下属，让下属在工作中看见奔头，是对他们卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式。提升得当，可以产生积极的导向作用，让员工在得到实际利益的过程中，激励他们向优秀员工看齐，有利于培养积极向上的企业精神。
（2）有赏有罚，缺一不可 在一个企业里，对员工只奖赏，没有惩处，员工就会成为“惯坏的孩子”，公司很难搞得好。有的领导人讲情面，能奖不能罚，这让自己很没权威，最后只有散伙了事。因此，能奖能罚是领导用人的均衡之道，失之偏颇，必然偏离正道，让自己没有退路。
（3）重于奖赏轻于罚 为了调动人们的积极性，为了规范人们的行为，必须同时制定奖励和惩罚条理。在奖惩的实践中，要有主有辅，有重有轻，不可同等对待，平分秋色。一般来说，奖励的次数宜多，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，惩罚的场合宜小；奖励宜公开进行，惩罚宜个别进行，等等。
