面对全球市场一体化的竞争环境和产品严重同质化的竞争格局，作为市场营销中基本单元的区域市场，对于企业整体营销系统、战术策略的落实和执行至关重要，在整个系统环节中起到中流砥柱的作用。
在与多个企业的营销策划中，公司制定的营销策略在部分区域市场始终得不到落实，原因在哪里？是代理商不配合，还是区域经理方法有问题？带着疑问，笔者曾去几个市场与代理商进行深度沟通，“每次只会要钱让订货，对于市场不了解，还指手画脚”“他们来了都不知道去做什么，都是我带他们去看看终端，谈什么指导服务”，同时在公司的月度总结上，问到区域的发货量、重点卖场的实际销量、代理商的回款，竞争品牌的市场状况、活动的开展情况，区域经理给出的都是“大致”、“大约”、“还未统计”、“可能是”，更多的区域经理对市场的运作很茫然，感觉无从下手，这样的“中流砥柱”带给区域市场的只能是“一泻千里”。
一、3M的渠道经营策略
每一个区域的市场营销存在着众多的环节，只有对品牌、产品、团队、广告、终端、活动、服务、关系等环节因素掌控于心，并将一切与市场有关的环节都整合到区域市场运作的范围之内，形成区域营销的组合拳，发挥营销的集中威力，指导区域市场整体出击，方能在激烈的区域市场竞争中力拔头筹。希望通过3M公司的渠道特点能给读者一些灵感。以下是3M公司在市场运作中的六大经营策略：
1.经营品牌：区域市场的魅力点
面对中国加入世界贸易组织“与狼共舞”的市场格局，面对进入“买方时代”商家竞争激烈，企业开始重视品牌，客户开始关注品牌，品牌已成为企业进入市场的有效手段和新的竞争力。正如美国市场营销专家所指出，拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一办法就是拥有占有统治地位的品牌。
品牌是市场营销中最宝贵的资源，最有魅力的武器，更是实现区域市场提升的最好武器。买服务器选IBM、买路由器选思科，这些正是第一品牌带来的无形影响。用品牌的魅力去影响区域市场：其一，客户的品牌记忆点是清晰的，品牌魅力影响客户的理性消费，使销量稳步提升；其二，用品牌去影响代理商，品牌不仅意味着更低的风险系数和即刻就能享用品牌效应带来的强大市场号召力，更意味着不久就能收获高速递增的丰厚的市场回报。
品牌打造策略：
（1）强势：强势企业进行品牌差异化的信息输出，对品牌的行业地位、品牌的形象代言人等内容进行重点诉求，强化传播，营造品牌的魅力氛围。
（2）借势：强势品牌借助行业内的影响力和对客户的影响力及重大事件的借势跟进，进行新闻公关活动，形成事件营销的冲击波，例如借助某个成功的营销事件进行的软硬传播，形成市场的快速提升。
（3）造势：弱势品牌利用新颖的大型创意活动进行品牌魅力传播，以销量带品牌应是中小企业进攻区域市场、打造品牌魅力的实效之略，从而快速进行品牌传播。
2.经营产品：区域市场的竞争点
什么样的产品在市场上最具竞争力？首先是有良好的产品品质做支撑，还要有差异化的卖点传播，才能快速启动市场，打击竞争对手，赢得客户的关注和认可，赢得市场。好产品+好卖点=市场竞争力。
例如，在中国，地理范围跨度大，各区域市场的产品竞争状况存在明显差异化，比如江南、江北区域市场的气候与需求迥然不同，在进行市场的进攻、提升中，区域经理应对所辖市场有清楚的了解和认识，包括区域的构成、区域的消费水平、市场状况、渠道状况等，以便于制定针对性较强的产品推广提升策略。
产品竞争策略：
（1）知己：了解自己的产品类别及各自的属性卖点，理解掌握公司整体的产品策略、渠道策略、价格体系，了解渠道中代理商的运营状况。
（2）知彼：了解区域市场的竞争产品、渠道运作，了解其区域运作的产品卖点及价格构成，剖析其产品的运作思路，确保区域策略的制定的有效性。
（3）强己打彼：根据公司整体的营销策略，结合区域市场现状、资源现状，确立主推的拳头产品系列及其卖点的传播，进行产品推广的规划。
3.经营团队：区域市场的保障点
要发展、赢利，必须拥有一个具有凝聚力、战斗力的团队。一个人的力量对于区域市场是微不足道的，没有完美个人，只有完美团队。作为一个区域市场的运营者，必须用一种共同的事业心来凝聚，打造精英团队，通过团队的力量来增强企业的市场竞争力，提升区域市场的销售业绩。再好的产品，再好的卖点，没有人去运作，也无法实现与客户的沟通，要充分发挥团队“1+1＞2”的战斗力。
精英团队策略：
（1）愿景：将区域市场的制胜作为一项事业来经营，形成共同目标，用愿景来凝聚员工。
（2）培训：优秀的员工是培养的结果，应注重对员工企业文化、营销技能、综合素质的提升。
（3）激励：从物质与精神层次进行激励，提升积极性，从薪酬与业绩的有效对接，月度年终的评比、职务的晋升等方面充分体现合理性与激励性。
（4）管理：制度化、目标化、信息化，让区域市场的管理制度化，并对业务、促销人员业绩目标化，通过表格与手机短信完成信息的及时沟通，区域销量、竞争产品销量，时时过程监控修正。
4.经营终端：区域市场的关键点
终端创新策略：
（1）硬终端主要指终端的硬件设施，如企业Ⅵ表现，售卖形式，陈列位置与陈列方式，宣传品（POP、展架、吊牌等），促销物，辅助展示物（形象柜、专用货架等），有效的拦截宣传，与其他品牌的同类产品（竞品）的显著区别，等等。
（2）软终端主要指终端软件，如人员着装、容貌与举止，人员素养与谈话方式，待客态度，对企业情况及产品知识的了解，对行业及竞品的了解，察言观色与随机应变的能力，与竞品导购人员的区别，等等。
5.经营服务：区域市场的延伸点
在产品同质化和粗放式营销难以奏效的今天，众多企业将原来对产品的注意力更多集中在客户身上，怎样才能“以客户为中心”、提升客户的品牌忠诚度、让客户成为品牌口碑的最好传播者，服务成为赢得客户的关键所在。“每一个客户的背后更有25个客户在等待”，客户的口碑传播威力是巨大的。海尔冰箱正是凭借“真诚到永远”成为客户的首选。
从终端的软件上给客户提供良好的购物环境和视觉享受，给予客户附加的精神享受，给予产品最好的延伸。
服务延伸策略：
（1）关键在于终端导购人员的形象和沟通以及亲情化的售前、售中、售后服务。终端导购人员的招聘培训和终端导购人员的素质至关重要。服务无限的重点体现在终端，通过导购本身的魅力、主动恰当的服务，尽快促成购买，靠再传播促成购买的概率非常大。
（2）对于客户异议的处理，切实体现以客户为中心的主旨，耐心、热心，有诚意，让客户真正感觉到服务的价值。态度要积极，查清原因，尽量避开弱点，并注意客户的反应，给消费者满意的答复，以得到客户的认可！
（3）注意客户资料的收集整理，形成并丰富区域市场的客户资料档案库，通过互动的形式与客户保持沟通，提升品牌忠诚度，形成稳定的消费群体。
6.经营关系：区域市场的畅通点
区域市场虽是企业工业品营销中的一个基本单元，但同样处在复杂多变的市场环境中，各方关系的沟通协调自然不可避免，并且日益重要。关系乃维系生存之道。融洽的厂商关系、人际关系、行业关系将是保持市场运作畅通的关键一环，是市场运作的有力支撑。
关系畅通策略：
（1）厂商关系的处理。在现代的商业流通领域中，经销商的重要性不言而喻，与代理商合作，力求事业、利益、情感的三个共同体，共同成长、共同发展。深圳天音公司正是凭借代理“摩托罗拉”手机，与摩托罗拉的友好合作，随着摩托罗拉品牌的传播与树立，天音也成为中国手机行业的大品牌代理商之一。
事业共同体：改变以往的交易型关系，将双方关系由“你”、“我”变成“我们”，结成伙伴关系，共同经营品牌，区域经理应给予有效的市场指导，使双方的合作更有凝聚力。
利益共同体：双方战略合作、优势互补，让产品通过战略合作伙伴的营销网络，真正的走向市场，实现双方利润的最大化。但应时刻注意建立代理商的销售预警系统、网络的良性运作，代理商利润在一定程度上大于产品。
情感共同体：战略合作伙伴关系需要双方的共同支持、共同努力。区域经理更要加强与代理商的沟通，提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场，真正实现市场共赢。
（2）与同行关系的处理。作为同一行业的运营者，应建立良好的合作竞争关系，而不是绝对的敌人关系，应共同努力将该行业的整体水平提升，将蛋糕做大，共享行业带来的利润，而不是因彼此的竞争将蛋糕毁掉，自取灭亡！
和平时期竞争：风平浪静时，大家可以各取所长，针对自己产品的卖点、产品的定位进行市场运作，互不干扰。
战争时期合作：结成良好的合作同盟，制定游戏规则，共同抵御行业的不良竞争，降低行业风险！
区域市场是企业营销的前沿阵地，也是区域经理的事业舞台，应切实做好区域市场工业品营销中的各个环节，完成企业的业绩目标和自我提升。牵一发而动全身，工业品营销是一个有机的系统，每个环节都可能导致区域的败绩。
二、从3M公司的成功看工业品行业渠道决策的分析与管理方法
在经济过剩的时代，好酒也怕巷子深，营销成为每一个企业关注的话题，营销中最重要的因素是销售渠道，有所谓“渠道为王”之说。什么样的渠道规划适合企业呢？渠道规划的依据是什么？为什么同一个行业不同的企业，销售渠道规划的情况不同？到底是要自己开办分公司，还是要借助当地总经销的力量？到底是用独家分销还是用小区域独家代理？
以上所有问题都是企业的渠道决策，但是更多侧重在了快速消费品行业。
IMSC研究得出，工业品行业营销渠道呈现的是另外一个景象：短兵相接的渠道，快速解决客户需求的便捷通道。这也是工业品行业营销渠道建设的关键和目标所在。
1.短兵相接的渠道如何应对
当前企业的营销从渠道的角度来划分，大致可以分为直效营销、直控营销、非直控营销以及混合型营销。所谓直效营销，是指企业不需要经过中间商而直接向客户的销售；直控营销则指企业通过企业自建或者联营的营销机构实现销售；非直控营销指企业通过代理商、经销商等渠道成员实现销售的营销模式；以上营销模式的混合称为混合型营销。工业品营销更多趋向于短兵相接的直效、直控渠道模式。
直效、直控渠道营销模式，可以对企业的物流、营销财务以及服务管理等应用模式进行相应划分。例如企业的营销财务管理可以按照直控营销与非直控营销分为集权式管理和分权式管理；物流管理模式包括第三方物流配送与自营物流配送等。企业的营销采取哪种模式取决于很多因素，例如企业的历史形成、企业发展阶段、行业特征、产品要求、地域因素等，不同模式的营销管理对于企业来说无所谓好坏之分，而只有合适与不合适、效率高与效率低等的区别。因此在企业发展的过程中，将始终伴随着营销模式的变革，不管这种变革是革命性的，还是对固有营销模式的调整。
在渠道决策时一般还要把握住三个核心问题：经销商追求的和企业追求的不一致，在企业发展的不同时期需要什么样的经销商，也就是渠道由谁来做的问题；有什么做市场的方法，也就是怎么做渠道的问题；渠道建设是企业的重要投资，也就是渠道成本是多少的问题。
2.快速解决客户需求的便捷通道如何搭建
客户在买什么和从哪种渠道了解产品、服务及销售商的问题上，有着无以计数的选择，客户的需求变成以他们想要的价格去购买那些满足他们需求的有特定特性和利益的产品。今天的市场营销已经发展成为所谓的渗透营销式，企业不再只是营销它们的产品，而是进入客户的世界。工业品营销与其他营销模式也存在很大区别。
工业品营销渠道——渠道决策的出发点，在于更好地与客户需求实现结合。尤其是在项目观念引导下，客户的需求变得非常重要。要做好工业品企业的营销，短渠道必须实现的目标是，以最快的速度解决客户需求。
小企业主们提出的最大的问题是：“我知道我需要市场营销，但我不知道怎样去做。”这是一个很难去回答的问题，因为每个企业都是不同的，没有一种策略可以包含一切并总能生效，或者适用于所有情形。不幸的是营销人员没有足够的资源去尝试每一种营销策略。市场营销需要将他们的营销和销售费用控制在销售额的15%～20%。这种限制要求市场营销人员集中精力在能给他们带来巨大利益的市场战略上。在这种情况下，营销人员必须走得更深入，要了解客户的世界并成为他们生活的一部分。企业需要放弃仅仅把客户当作购买者的理念，而把他们看成合作者。
总之，渠道决策是企业最重要的一项决策之一，企业认识到自己的发展阶段和不同客户的经营理念，选择适合企业不同发展阶段的合作伙伴，如果伙伴不成长就要淘汰它，如果自己不成长，也会被客户淘汰掉；还要确定开拓市场的具体方法，是顺着做市场还是倒着做市场，这些方法要根据销售代表对市场的把握。在具体规划渠道的时候不但要使用成本估计工具来考虑销售渠道的成本，还要用战略的眼光来看渠道，要考虑竞争对手的渠道策略。最好抢在竞争对手之前降低销售重心，拉近和经销商的物理距离、心理距离，有的时候要暂时承担较高的成本压力，设立分公司，培养人员，为今后的发展打下基础，目标就是实现快速便捷地解决客户需求。
前20年，分销商缩短了世界的距离。“渠道走了将近20年的时间，究竟这个渠道朝哪个方向发展？分销商做了一件最大的好事就是缩短了世界的距离。”
后20年，需要缩短渠道跟客户之间的距离。前20年的渠道在摸索中持续发展，今后的思路是缩短了另外一个距离，就是渠道跟客户之间的距离。
因为从厂商到最终客户，一个是到分销商，一个是分销商到客户，后20年缩短了渠道跟客户之间的距离。
三、工业品分销
针对工业品分销的特点，价值链构成绝对是在工业品营销渠道管理中至关重要的一环，而在现实的工业品营销中却一直被很多人所误解，使得工业品营销的效率和效果大打折扣。其中的误区主要集中在以下两个问题上：
第一，选择不同的销售渠道的依据是哪些呢？也就是什么情况下选择间接渠道，什么情况下使用直接渠道？
第二，就是在两种渠道下的不同的销售模式，如何搭配和组合它们？
对于这样两个问题，不同的营销经理一定会有不同的见解，这里就以一个有关工业品分销的案例来说明这个问题。
首先要看你销售的是什么产品，举个例子，就是汽车轮胎、润滑油、汽车内部用装饰品和汽车底盘，这同样都是工业品，但它们的渠道会存在很大的差异。
因此，对于间接渠道和直接渠道的选择，对于客户集中度高、分布面窄，而且是大宗产品和大型装备类产品，一般采取直销，但有的情况也可能例外。随着大企业公开采购、基于互联网的商务采购平台越来越多，更多的客户也引导厂商走向直接渠道。
对于间接渠道，一般来讲就是客户面分散，但客户量小、地域分布面较广等情况需要采取间接渠道。
两种渠道的组合，一般来讲就是依据实际情况分析的。
这里要讲的是，对于一般传统的诸多国有企业，在计划体制下，一般是计划划拨，后来更多的都是直销，在向市场经济转轨和中国经济全球化发展的过程中，需要越来越多的企业思考间接分销的模式。
这里较为详细地介绍某公司的基本经营情况。
这家公司是一家不定性耐火材料公司，耐火材料主要是用于水泥、冶金、电力、建材行业的各种窑炉的内衬，起到耐磨、耐高温和隔热等作用。
主角现在属于市场开发部，由于水泥行业的利润的不断降低，公司把电力作为公司将来发展的一个重点。市场部就主要是做火力发电厂的循环流化床锅炉用的内衬材料，主要的市场在东北、内蒙古、山东、河南、山西、四川等火力发电比较集中的地方，它们采取的销售模式是雇员直销，也就是全体业务员经常出差到每个地方，打听当地的电厂，带上他们的资料，去拜访并介绍公司的情况，回去以后再不断电话联系。若有新的工程开始，它们就以投标的方式去竞争销售产品。由于它们是国有企业改制的公司，机制还不灵活，而当前耐火材料行业混乱，公司现在是拥有国内唯一一条耐火材料的自动化生产线，但是除了扩大了生产规模以外，生产成本并没有显著的降低，价格上没有什么绝对优势，并且在公关政策上与其他私营、民营企业相比还颇显死板，处于劣势。所谓网络营销也仅仅在非典的时候发挥了一些作用，正常情况下或许有点宣传作用。
它们曾经尝试电话销售，但是没有什么效果，因为它们的客户对此没耐心，于是后来就采取了雇员直销的方式。这样太费力，而且重点不明确，当前电厂新建项目如雨后春笋，让人眼花缭乱，但是公司目前规模不大，总人数也就100多人，负责电力的也就10多人，因此好多项目都是蜻蜓点水、一笔带过，目前取得的一些成绩可能有当前市场的突然扩大的偶然因素，再由于业务员自身的素质，可能选项目不准，把本来有希望的项目放后了，而把主要精力放在一些希望不大的项目上。
因此他们很想知道有没有比这更好的方式来改进和提高他们的营销，实际上他们还只能说是很低级的推销。
对于这样类型的企业，根据上述情况的基本判断，主要存在有三大问题：
（1）客户面相对较广，应用行业也比较多，现有营销方式难以全面面对所有潜在的客户。
（2）在产品品质和价格等方面没有明显的优势特征，支持营销和销售工作的基础竞争要素不足。
（3）企业营销方式和机制不够灵活，改制后的国有企业在灵活性、激励性、创新性等方面仍然存在缺陷。
在解决上述基本问题中，可以分为两个层面来看，即“新客户开拓、客户关系维护”两个方面。该公司面临的第一个问题主要是“面对新客户开拓，心有余而力不足”，后一个问题主要是“新客户开拓和客户关系维持的支持能力有缺陷”。因此上述各问题需要捆绑式的解决，而不是可分拆独立完成的。具体来讲：
（1）对于耐火材料这种在冶金、电力等重型工业行业应用的材料，从产品分销看，应该以直销为主，但正是客户多的局面导致当前该公司形成重点不突出，好多项目都是蜻蜓点水、一笔带过，直销又难以应付这种局面。
（2）从客户采购特征来看，稳定的产品供应一般是客户所需求的。一般来讲，各耐火厂商的供给产品在价格、质量和公关手段方面没有特大的差异的情况下，形成的应该是“稳定持续的供货特征”。因此，客户的第一次采购行为相当重要，开拓新客户应该是该工业品厂商营销行为的首要任务。但开拓新客户的前提是要有符合客户需求的好的产品、有竞争力的价格和必要的公关手段支持。
（3）在开拓新客户方面，该公司为了应对当前的潜在客户，扩大经营规模，首先要加大直销力度，但直销的方式应该有所变化，和客户的第一次接触不一定非要人员直接接触，最好先通过产品名录和网站等电子信息手段进行间接接触，在取得一定意向的基础上，再进行人员直接接触。这里，对于打电话等方式，客户可能会很烦，这种问题是存在的，这里需要做的一个工作就是要分析客户的采购行为和基本特征，选择最佳的首次接触方式，B-B网站沟通是必须要做的工作之一。其次，要求在第二阶段，即人员的直接接触就不再是产品信息的简单传递，要求销售人员能深入客户现场，针对耐火材料的产品和客户的现场直接需求来达成供需的一致认识（可参看3M的案例）。
（4）在新客户的开拓成功之后，就转入客户关系维护的阶段，这个阶段要重点关注客户的采购人员、采购体系制度等的变化，积极予以应对。
（5）在新客户开拓方面该公司把主要精力放在电力市场，这符合当前经济运行特征和发展要求，但该公司如果忽视对传统市场如冶金、水泥等已有市场客户的维护，那么公司的前景是很危险的。
在肯定了该公司市场方向的正确性之后，这里需要指出的是，该公司的营销方式要向与客户形成更为紧密关系的方向发展，同时必须要在产品的成本上下工夫。
案例：美国3M公司发展初期的营销故事
20世纪初，一种新的工业原料——钢玉（Corundum）被发现于美国中北部明尼苏达州苏必略湖畔的一个拓荒村落——双港。有了钢玉，可将它销往工商业发达的东部，发展村民的经济。因此，当地居民很自然地将这项天然资源视为未来的财富。当时的明尼苏达州北部，挤满了热衷矿业的投机分子，勘探与采矿成为人们日常最热门的话题。
1902年，五位满怀梦想与进取心但对企业经营一无所知的双港青年，每人出资1000美元，于1902年创立了一家采矿公司，从事钢玉采掘与销售的工作。这就是3M的前身。
1905年，埃德加·奥博和卢休斯·奥德韦买下了3M公司60%的股份并接管了该公司。奥博担任总裁，奥德韦担任副总裁，3M公司由双港搬到了明尼苏达州的德卢斯市。初创期的主要元老，也在此时相继离开3M。3M的未来再度充满希望，当时的《双港钢铁新闻》（Two Harbours Iron News）报道：“3M的重整与资金援助，是最近几年湖滨乡镇间最受注目的新闻。由此，3M公司得以顺利开发区域伟大的无尽的资源——钢玉，并且确保地方的收益。”
1906年，公司开始生产砂纸产品。从此，3M逐渐在日益成长的研磨材产业中崭露头角，1909年的营业额达19.2万美元。然而，公司大部分的收入都用于维持营运与分摊还款，故没有余力从事产品品质的改善，3M公司仍然停留在产品粗加工的层次，客户对公司产品的抱怨不断，但公司并没有余力去解决这些问题。1910年，3M公司由德卢斯市迁移到明尼苏达州首府圣保罗市。公司总裁奥博任命1907年招聘的助理簿记员威廉·麦克奈特为业务经理。正是这个簿记员对3M公司的创业与成长起到了不可估量的促进作用。
1910年，3M的销售状况仍十分窘困。此时欧得威担任总裁，欧巴担任副总裁，企业内部的冲突非常严重。杜鲁司的工厂及办公室总经理波因顿坚持降低研磨材的价格，而芝加哥的经销商詹姆斯的为人又不可靠，加上当地的销售员因待遇不佳，离职率极高，公司的队伍极不稳定。
为了打破这种僵局，欧得威与欧巴首先解雇波因顿与经销商，接着派凯布尔担任总经理，派原本负责计算成本的麦克奈特出任营业所所长，并另外聘请新的业务经理。这种新的组合出现后，才使制造与销售能够配合，并相得益彰。但这种人事变动并不能解决产品的品质问题。
因为杜鲁司的湿度太高，对研磨材的干燥过程不利，欧得威遂决定于1910年将3M由杜鲁司迁到圣保罗。然而研磨材的品质依然不稳定，在这种情况下，虽然提升品质是3M的首要任务，大家却束手无策。
当时制造研磨材的方法非常不科学，其制造过程非常简单——只要将接着剂薄涂在纸或布上，把细碎的矿石粘在上面加以干燥、切割就算完成了。事实上，制造研磨材并非如此简单。
在此之前，3M及竞争者虽已开始以机械化的方式制造研磨材，却不但不能提高品质，反而因为速度太快，更容易产生不良品，以致用家怨言丛生。同时，3M的业务经理已因为品质的缘故，挂冠求去。这使得刚任总裁的欧巴焦躁不已，他必须赶紧选定新的业务经理。
麦克奈特的能力及不眠不休认真处理公司问题的态度，留给欧巴极深刻的印象。为了回报麦克奈特的忠诚，欧巴决定提拔这位24岁的毫无行销经验的年轻人担任业务经理。临危受命的麦克奈特使3M展开了历史新的一页。
麦克奈特上任后，一改过去只将产品目录交给客户采购部门人员的推销习惯与技巧，因为他认为“实际使用产品的现场作业人员会比采购部门更正确且直接地掌握自己所需的情报”。他进入工厂，与那些正在使用竞争对手产品的作业员交谈，并实地解说3M的研磨材为何比较优异。他认为只有通过这种方式，才有机会让客户放弃其他品牌，改用3M的产品。
麦克奈特的大胆假设，可说是由他的不明白现场状况及如何使用研磨材的技术而产生的。麦克奈特秉持这种信念，前往伊利诺伊州的洛克福特（Rockford）拜访了29家家具制造厂。
由于麦克奈特是个态度温和可亲的绅士，而且不拘于过去的形式，因而能够听到现场员工的真实心声。他曾表示：“能和使用研磨材的人谈话，使我发现产品的问题及客户不满的原因，并且明白特定行业所需要的特种产品。”
然而，最大的问题在于3M的产品品质大部分都很粗劣，因此无论是根据他个人查询后写给圣保罗方面的报告，或是推销员由客户采购部门征询到的意见，内容上并无太大的差异。
“为什么会同时生产出很耐用和用一次便损坏的研磨材呢？”
“为什么第一次做出来十分坚硬的研磨材，第二次就变软了呢？”
研磨材的品质不稳定，使业者懊恼，但也使3M注意到品质的重要性。现场作业员原以为不良品是因为胶、纸、天气或使用的器具有问题而产生的。但为什么即使用同一个容器，并以同样成分的原料制造，品质仍会出现良莠不齐的状况？没有人知道答案。3M只能一面任由客户抱怨，一面制造品质不佳的研磨材。1914年，客户提出了强烈不满，因为砂粒脱落的速度太快了。3M的生产人员急得团团转，因为没有一个人知道造成灾难的原因是什么，直到一个工人发现矿石浸在水中后出现了一层油膜。很快，公司就查明，原来3M购买的一船西班牙石榴石在运送途中被货舱里打翻的橄榄油污染，从而使矿石无法粘到纸上。从那时起，3M便要求工厂将所有新购买的矿石进行加热，以除掉可能存在的污染物。
可麦克奈特觉得这种加热法并不能完全解决问题，因为3M得花费数年时间才能从这场灾难中恢复过来，才能重新建立起稳定的客户基础。
幸好，他并未因此气馁，反而更坚决要贯彻自己的信念——推销员要和第一线的现场作业员有更多且深入的联系。为达到目的，他有计划地训练销售人员，使他们能做到以下三点：
（1）知道如何深入作业现场；
（2）以实物宣传，选择最合乎客户需要的研磨材；
（3）向业务部门报告研磨材的问题所在，找出具代表性的问题产品，送交圣保罗工厂。
3M的方针之一——“倾听客户的声音”，就是由麦克奈特的现场体验演变而来的。只有如此做才能真正明了客户的需求和产品品质的水准及问题所在。
