GE的成功来源于公司文化改革，其核心是领导文化的改革——通过言行将所确定的企业发展营销战略、企业目标、企业精神传达给群众，争取全体员工的合作并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟并得到他们的支持。然而，很多人却不知道GE的成功还在于它能够很好地分析它的竞争优势以及它的竞争对手的情况。
一、竞争优势体现在三方面
竞争优势是指企业经过长年积累而具备的短时间（2～3年）内不容易被其他企业复制的特有的“专长”和“特色”。这里有管理方面的，也有技术方面的，还有市场方面的优势。企业的竞争优势，是与企业的竞争对手相关和互动的。作为企业来讲，不仅要花时间确定自己该往哪里走、该如何建立自己的竞争优势，还应知道竞争对手往哪里走、竞争对手会选择什么竞争战略。一个企业的竞争优势，主要涉及以下三个方面：
1.做好产品差异战略
企业不可能包罗万象，应有所为、有所不为。经过市场细分和企业目标定位以后，向主要目标市场提供特色的产品和服务，对于企业集团可以利用其“大”“强”的优势，将企业分成若干相对独立的实体，分别服务于不同的客户群体。
2.建立成本优势
考虑成本，不光要注重企业原材料的成本控制，也要关心企业创新、企业的管理运营成本、营销费用、企业技术进步投资和规模效益等，同时，还要注意竞争对手能否“复制”。
3.客户关系的亲密度
企业在市场细分之后，应集中企业优势，针对特定的目标市场提供特色产品和服务。
应当说，在相对宽松或繁荣的市场环境中，一个没有竞争优势的企业也能生存与发展，但是一旦环境变化或竞争压力变大，这些企业就会被淘汰出局。所以，一个企业应当集中有限的资源，为营造竞争优势而不懈努力。
二、利用价值链分析法识别企业关键优势
现代市场环境的特征是动态性，一个企业所拥有的竞争优势很容易被其他企业所模仿，或者因为市场情况的变化，原有的能力对市场上的目标客户失去了吸引力。因此，在动态条件下战略思考和形成战略思想的模式也就发生了根本的变化。
过去制定战略的出发点就是扬长避短，以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点，这种观点只有在竞争对手没有学习能力、竞争的互动只有一次的情况下才是正确的。在动态竞争条件下，如果一个企业总是以自己的优势打击对手的弱点，在多次打击竞争对手之后，就可能会发生以下情况。
（1）自己原来的优势越来越没有作用，因为竞争对手多次被打击之后已经产生抵抗力，通过模仿或者学习克服了自己的弱点。
（2）竞争对手在没有优势的情况下，会想方设法改变竞争规划或者创造新的优势，使自己原来的优势丧失意义。
（3）在这种情况下，原来打击别人的企业很可能因为过于依赖原有的优势或者固守原来的优势没有及时建立新优势，因此，可能会在下一回合的竞争互动中处于不利地位。
三、动态竞争PK静态竞争
动态竞争和静态竞争条件下培育竞争优势的着力点是不同的。
（1）动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争对手都不断地建立竞争优势并削弱对手的竞争优势。
（2）竞争对手之间的战略互动（Strategic Interactions）明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素。
（3）任何企业一个先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败；任何竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的。
（4）竞争战略的有效性不仅取决于时间，更主要的是预测竞争对手适应和改变需求或者竞争规则的能力。
四、培养核心能力
核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。优秀的企业都具有自己的核心能力，作为保持自身独特个性的标志。例如，日本索尼公司的核心能力是产品创新能力，特别是小型化产品开发能力，它以此抢先争夺新产品喜爱者的市场；日本松下公司的核心能力是质量与价格的协调能力，松下不求标新，只求模仿之后以适当的价格吸引市场；中国海尔集团的核心能力是广告、销售和优质售后服务的能力；中国科龙公司的核心能力是无缺陷生产，即在产品生产和销售的各个环节消灭错误的可能，例如，他们发现火车运输中的野蛮装卸现象，就派人护送列车运输全过程。
核心能力不同于主导产业，它是一种能力的培养，这种能力可能是生产某种产品的能力，而更重要的是在企业营销、管理或者是科研开发某一方面的独特的能力。培养核心能力的前提是认定企业已经拥有的核心能力或者寻找企业将要培养的核心能力的方向。例如，德国汉尼尔公司拥有2000个子公司，是一家在船舶、环保、机械等众多领域里成功的大企业，它委托罗兰·贝格咨询公司寻找、认定自己的核心能力，咨询公司经过大量调查分析，确定汉尼尔公司的核心能力是对新兴市场的把握能力，此后，汉尼尔公司每年自觉向新兴市场开拓，迅速发掘出潜在的新兴市场。1983年至今，汉尼尔公司原有的业务领域只占30%，新兴市场开拓业务占70%。
在培养核心能力的过程中，企业容易犯以下几方面错误：
（1）偏离核心能力导致公司严重失误。珠海巨人集团的核心能力是高科技开发的突破能力，开发脑黄金即是证明，但做房地产则严重偏离自己的核心能力。珠海巨人集团以好大喜功的心态甚至不惜用银行贷款奋力一搏，结果以惨败而告终。
（2）不重视核心能力的价值。公司营销状况较好，大家忙于事务，不重视核心能力的认定和培养，一旦外部条件发生变化，公司措手不及陷入困境。
（3）轻易放弃核心能力。中国有句老话：“人无我有，人有我优，人优我转。”前两句是对的，但最后一句轻易地放弃了核心能力是不对的。核心能力就是要强化自己的绝对优势，达到竞争中的制高点，企业要善于把握自己相对优于对手的核心能力。健康的公司拥有核心能力，并会自觉地强化它。例如，在德国巴伐利亚的一个深山沟里有一家只生产缝纫机针的大公司，占世界这一市场60%的份额，世界上所有缝纫机品牌都使用它们的产品。曾经有人提出，可以削掉这个厂庞大的仓库的2/3，但公司领导表示拒绝，因为任何原因、任何时候都有足够仓库存品提供任何种类的缝纫机针，正是公司的核心能力。
核心能力的培养关乎稀有性问题。其他条件相同，如果许多相互竞争的企业拥有同样的技术，则这样的技术不能为其中任何一个企业创造竞争优势。相互竞争的企业拥有同质的、有价值的技术，至多能保证企业在竞争中不至于处于劣势。所以，如果企业拥有的知识能为企业创造竞争优势，则这样的能力必须是企业特有的、独特的、有价值的能力。
核心能力最好还是其他企业不能简单模仿的。有价值的、特有的技术在短期可以为企业带来利润，但如果其他企业可以模仿这些技术，那么这些稀有的能力不再能够为企业创造独特的竞争优势，企业必须发展和培育出难以模仿的资源，即独特的企业文化和企业历史。每一个企业都有一个独特的企业文化和历史，这个企业文化是其他竞争者难以模仿的，因此可以为企业提供持续竞争优势。
案例：通用电气：全球市场战略计划的制定与演变
通用电气公司是美国最大的电气公司。该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及144个国家和地区。1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40%来自国际市场。
一、营销战略计划的由来
由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在营销管理上，面临着以下几个关键问题。一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长？二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选择了利润高速增长的营销战略，这意味着即使在经济下降时期，也要使利润持续不断地增长。为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种营销方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进营销管理并使利润增长。但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。
在20世纪60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额一般在5000万～6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部。当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的发展。
随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。出现这种情况的原因是：①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复。②在60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长，但由于这些企业可能在将来被淘汰，因此，不需要大量投资；而另一些企业因为很有发展前途，则应为其今后的发展进行大量投资。
鉴于上述情况，通用电气公司开始革故鼎新。从70年代初期开始，公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。
二、制定营销战略计划的机构、程序和原则
从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的机构——战略（计划）营销单位。这些营销单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略营销单位，在全公司共建立了43个战略（计划）营销单位。从定义上来说，一个战略计划营销单位，必须有一致的业务、相同的竞争对象、市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）营销单位的经理负责。在建立了战略计划营销单位之后，通用电气公司就形成了双重机构和双重任务，即新建的战略（计划）营销单位是计划机构，其职责是制定战略，原有组织机构的任务是执行战略。
这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面，例如，生产食品加工设备、特种电子组件和特种变压器等。各部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它独特的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略（计划）营销单位，制定自己的战略性计划。但是，将这些部和事业部划进工业零件大组的目的是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构。
建立了制定战略机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序。制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析，例如，当观察外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制着企业的发展。总之，这个过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。
例如，在60年代，通用电气公司的机件维修业务部的任务仅限于修理本公司在美国卖出的超过保修期的电动机、变压器和断路器。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非通用电气公司产品、非电气产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，使这个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20%以上。
再如，通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了很大的成功，这是由于公司生产了适销对路的产品，而能够生产对路的产品，是进行周密的环境分析的结果。经过分析，公司认识到，飞机引擎的发展周期是5年多，还认识到今天对噪音程度、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求已大大不同于70年代初期了。通用电气公司认为，它们对这些问题的综合考虑，应归功于战略计划的制定。
制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电气公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。通用电气公司下属的战略计划营销单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电气公司在广播和可视电话方面有了新的市场。公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，预计到在这方面有发展机会。
同样，对犹他国际公司的兼并也是出自战略上的考虑。这次兼并使得通用电气公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。
在采用了上述制定战略计划的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证计划的制定。这些原则可以从以下几个方面加以说明。
（1）所有管理人员都要参与战略计划的制定和学习。通用电气公司的320名高级管理人员要集中4天时间研究和制定战略计划。428名未来的计划人员，要集中用2周的时间全部完成战略计划的制定工作。在全公司1万名各级经理人员，要接受一天了解战略计划的视听训练。公司认为，这样做的时间代价虽大，但却是成功的关键。
（2）制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会分配资源，是为了从物质上保证战略性计划的实施。
（3）用投资矩阵图（又称业务屏幕）声明投资的轻重缓急。每年通用电气公司都用矩阵图安排自己的投资。战略计划营销单位用横轴估价工业的吸引力，用纵轴来估价自己的企业在该行业中的竞争。对投资增长类的企业在投资时予以优先照顾，选择增长类的企业（即还有一定发展前途的企业）在投资时排在第2位，而对选择盈利类则要求它们在投资与利润之间保持平衡，对业务萎缩类的企业，则逐渐撤回投资。
公司认为，关键的问题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。为了解决这个问题，公司应用了多种因素估计表。
对于外界各因素和企业本身的力量有了精确的估计后，战略计划营销单位的经理就有了作出投资决策的信心。
（4）对战略计划营销单位的经理人员实行奖励制度。对于战略计划营销单位经理人员的考核，主要是看这些经理人员对通用电气公司的全面贡献如何。一方面，对投资增长类的企业经理人员来说，当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时，他们会得到更多的奖励。另一方面，对于业务萎缩类企业的经理人员来说，奖励的多少主要是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到更多的利润。把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目扩大的倾向。
三、90年代的战略管理
通用电气公司在20世纪80年代制定战略计划所取得的成功，促使公司走向90年代的战略性管理。
为了应付迅速变化的外界环境，公司保留计划机构和生产组织这种双重机构。为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层——大部。这个管理层介于公司执行办公室和每个单独的战略计划营销单位之间。全公司共分6个大部，即消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部和犹他国际公司。其中规模最小的犹他国际公司年销售额约为10亿美元，其他大部有些年销售额超过40亿美元。大部的经理人员对下属各战略计划营销单位的营销好坏负责。大部经理人员负有审查下属各战略计划营销单位的战略的责任，并负责制定大部战略。大部的战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略计划营销单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。为了处理更加复杂的情况，公司已将原来在一个管理层制定战略性计划的做法，扩大到若干管理层制定战略性计划，甚至在不同的业务之间制定战略性计划。现在公司除有40～50个战略（计划）营销单位的计划之外，还有6个大部的战略性计划和1个全公司的战略性计划。这些上层的计划不是下层计划简单的综合，每个管理层的计划都有不同的范畴。例如，如果整个公司的增长指标要快于国民生产总值，那么消费品和服务大部的增长指标就应该快于国民生产总值中的消费品部门；生产电视机的战略计划营销单位的增长指标就应该快于整个电视工业。公司认为，不同范围、新增添的价值和统一的指标，这三者是制定多层次战略性计划的中心思想，也是在统一的指标下进行分权管理的中心思想。
处理复杂业务的第二个办法是在多种业务之间制定战略性计划，其形式之一是制定资源计划。在公司和大部一级，公司对各种不同业务部门的职能——财务、人事、技术、生产和销售等进行观察，以求找出节省资源的方法。
在各种业务之间统一计划的第三种形式是进行国际协调。通用电气公司正试图将世界范围的计划协调起来，并采用一种正式的程序去进行协调。
通用电气公司认为，从70年代的销售管理发展到80年代的战略性销售计划的制定，又发展到90年代的战略性营销管理，由于这种管理制度的演变适应了公司规模和营销多样化的发展，因而给公司带来了巨大利益。为了管理规模巨大和多样化的企业，公司还在继续研究新的管理方法。但公司认为，管理程序、管理结构固然重要，但同样重要的是要有一批经理人员，这些处于各阶层的经理人员能够从战略上去思考问题。
