据《北京青年报》报道：“到2008年，ABB计划在中国招聘5000名新员工，订单和营业额提高一倍，达到40亿美元。”
——ABB集团董事长兼首席执行官杜曼先生在接受采访时说
在竞争十分残酷的电力工程行业，ABB公司的成就是令人瞩目的。这是因为ABB公司开创了新型全球母公司的先河。ABB公司的经营理念令世界级的企业管理领袖和企业管理学者着迷。在面对未来的可持续发展中，ABB从容不迫，已经迈出了第一步，而且他们的努力得到了应有的奖赏：连续两年被提名为可持续性发展领先企业，并连续两年在道·琼斯可持续性发展公司集团指数中评为本行业第一。道·琼斯可持续性发展公司集团指数是世界上第一个可持续性发展指数，该指数对社会业绩以及经济和环境业绩非常关注。ABB已经采取了一种综合性的可持续发展途径的解决办法——将社会和环境事务统归经过重组的“可持续性发展事务部”负责。该机构直接向首席执行官报告，并在全球拥有一个大约由600人组成的网络团队。
到底是什么力量使ABB获得如此大的成就？让我们一起走进ABB的标杆营销，看看他们是如何赢得客户的订单的。
一、ABB的标杆营销
20世纪80年代早期，世界电力工业停滞不前。ASEA和Brown Boveri合并成ABB公司以后，ABB的董事长巴尼维克开始对ABB的企业设计进行创新，建立了全球专家网络型企业设计，从此确立了在行业里的标杆龙头。
1.建立全球专家
巴尼维克的办法非常简单。与整个行业实行的不上规模、无关联的“通才”模式相反，ABB通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司，创建了一个全球专家网络。他将帮助这些公司走出无利润区，重新盈利，并能够重新为客户创造价值。
巴尼维克是这样做的：重新确定下属机构的业务范围，让他们专业化，做自己最擅长的业务，并不断地改善。单个公司不再生产客户需要的所有产品，每个网络成员可以专门生产他最擅长的产品，并放弃不能盈利的业务，然后在自己的领域取得强大的经济优势，即最低的成本、最高的质量、最快的反应。
ABB网络中的全体成员可以提供客户需要的绝大部分产品和服务。当ABB的一个地方分支机构不能生产某一客户需要的产品时，可以从专门生产这种产品的另一个ABB成员那里得到。
专业化模式使ABB通过降低成本恢复了盈利，而且还使ABB的分支机构以新的方式实现了产品的差别化。这些分支机构可以通过采购方式以较低成本制造产品，提供迅速而又可靠的服务，为当地带来就业机会，提供最好的产品，充分利用ABB的品牌并从中受益。
巴尼维克找到了一种方法，它可以扩大地区性企业设计和全球性企业设计的优势。巴尼维克知道，单靠ABB自己的全球性企业设计并不能建立起各个地区的客户群并为地区提供就业或者向所有客户提供快速而又可靠的服务。
同时他也认为：一个地区性企业设计不可能像全球性企业设计那样降低运作成本；一个全球性企业设计可以提供最好的研究开发支持和品牌，这是任何地区性企业设计无法企及的。他精心设计了一个能够整合上述两方面优势的企业设计。
然而，客户的需求并不是静止不变的。巴尼维克知道，如果他的企业设计能够持续地为客户创造价值，它就必须和客户的需求一起变化。当大多数公司发展壮大以后，对客户需求作出反应和调整越来越难，负责公司管理的人们通常与客户的联系最少。
为了确保ABB能够继续关注客户，巴尼维克创建了ABB的企业设计，以便使负责决策的人经常与客户保持直接的联系。进一步地，巴尼维克还把ABB的每一个网络成员划分成更小的利润中心。ABB的全球网络共有1000家公司和5000个利润中心，通过控制那些管理利润中心的中层经理，让他们对自己的利润和亏损负责，巴尼维克确保ABB公司可以经常了解客户的动向，并作出相应的反应。
2.创建一个以客户为中心的机制
以客户为中心的机制使巴尼维克看到了另外一种客户需求。
巴尼维克发现，越来越多的ABB客户不仅需要昂贵的机器，还需要一种便捷的购买方式。规模较小的设备制造商缺乏灵活的支付方式。如果没有庞大的资金储备，这些小公司就不得不一次性收回款项，以应付自己的费用支出。因而，他们的客户不得不到银行取得贷款。ABB决定在这方面实现差别化，其主要方式是：扩大业务范围，以信贷或组织投资团等形式向客户提供融资。ABB金融服务部门的起源可以追溯到1983年。当时，巴尼维克从美国运通公司聘用了一位高级主管，建立了ASEA的融资部门。起初，这个部门并没有为ASEA带来大量的收入。后来，有些分析家把ABB金融服务部门看做是为ABB带来重要业务差别的一个部门。例如，在印度，ABB的主要竞争对手是BHEL公司，然而，BHEL没有能力向自己的电力项目融资，ABB却有这种能力，客户最需要的也正是这种能力。ABB的企业设计可以帮助资金短缺的客户购买设备。
ABB的价值共享合同为缺乏资金的客户提供了第二种可供选择的购买方式。在一个价值共享合同中，ABB同意以一个更低的价格出售产品，但要获得设备创造的一部分价值。这样的合同对ABB和客户都非常有利。主要原因是：①ABB可以与客户在合同的谈判中直接沟通，这样的沟通有助于ABB拿到许多原本无法拿到的项目。②价值共享合同为ABB和客户创造的价值要大于双方各自独立得到的价值。与客户一起讨论获得解决方案，扩大了ABB的产品和服务的积极影响。③价值共享合同在供应商和客户之间建立了更强的联系，这种联系不仅体现在一时的谈判交易上面，而且产生长期的影响。
价值共享合同的一个例子是，ABB和福特公司为奥克维拉总装厂汽车喷漆设备签订的合同。1990年，福特公司在加拿大奥克维拉的总装厂需要一套汽车喷漆设备。这是汽车业有史以来最大的项目之一：73万平方英尺的设备，其设备能力为每小时完成75辆汽车的喷漆。福特计划投资3亿美元。福特的主要偏好是：质量、交货时间、低价格以及低风险。
在争取合同的过程中，ABB与福特公司积极探讨，最后用价值共享方式赢得了这份订单。这一合同有两个非常重要的特点：①较低的预算价格；②承诺更低的交货价格，只要ABB和福特分享由于节约成本和共同设计带来的价值。福特和ABB共同参与了这个工厂的设计。于是，价值共享合同使ABB有机会获得额外的利润，并保住了一位满意的客户。这位客户今后还需要ABB向它提供工业设备。
如果必要的话，ABB也可以依靠全球网络之外的资源提供全部解决方案。ABB的企业模式是，首先与客户签订合同，然后寻找履行合同的资源。即使ABB自身没有能力履行一项合同，它也会参与合同的竞标。在需要其他资源的时候，ABB会寻找一个业务伙伴，让其承担其中的部分工作。实际上，这些业务伙伴都是来自ABB网络之外的专家。ABB的这种方法极大地扩大了公司的业务范围，增加了承担的项目数量，并可以为客户增加价值。例如，ABB在1995年牵头组织了一个财团，在哥伦比亚的巴兰基亚建设一个750兆瓦的交流火电厂。这一合同的金额为4.3亿美元，ABB将其中40%的工作交给由外部专家组成的业务伙伴去完成。
作为融资、价值共享、整体解决方案以及全球工业设备市场的参与者，ABB从ASEA起步，走过了一段漫长的路程。它将地区性企业设计的优势和全球化企业设计的优势结合成一体，为客户创造了巨大的价值。
1988年，ABB公司的扩张超出了任何人的想象。珀西·巴尼维克谈论了推动ABB创新和增长的内在逻辑。
（1）时间。
巴尼维克强调：“时间是第一要素。我们参与竞争的行业就像一条迟钝的、缓慢流动的河流。每一件事情都可以做起来没完。这才是需要变革的第一件事情。任何一件花6个月时间去做的事情，完全可以在6周内做完，而且能做得更好。”
在建立网络型企业设计时，行动迅速尤为重要。公司要处理数百起收购事件，每件都可能需要数月而不是数周的时间。
（2）客户。
巴尼维克说：“我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。世界变化得太快，各种事情都是重要的，缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车关掉前车灯一样，有谁愿意这样冒险呢？”
“当然，客户并不一定说出他们需要什么或想要什么。这没有关系。因为，与客户直接接触可以提供你需要的线索，你可以按照这些线索把客户的需求设想出来。这是今天的供应商面临的第一大挑战”。
“促使我们建立全球网络的想法正是来自客户。客户希望与当地的公司做业务。我们的有些成员公司已经为他们的客户服务了100多年。客户希望得到当地的就业机会和当地的服务。当然，尽管他们想要最好的技术、最好的质量以及最低的成本，如果没有全球网络，你也无法做到这些。为了满足这些需要，你就必须同时利用当地的优势和全球化的优势”。
（3）利润。
“然而，客户只是‘等式’的一边，‘等式’的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越难。你必须总是要想想下一步做什么。”
3.未来的机遇空间
巴尼维克拥有一种获得时间优势的能力，这种能力帮助他选择和设计下一个企业模式。在战略构思过程中，他拥有一种从客户出发的能力，这一能力确保全球网络的人力和资源总是围绕着客户的需求去做客户需要的事情。最后，他还有一种发现新的方法来创造利润的能力。
然而，巴尼维克的网络型企业设计也受到各种挑战：规模、内部冲突、内部协调、不断地寻求内部的平衡，等等。
但是，对于这样一个前景看淡的行业，这种企业设计是一个重大的创新。这一点之所以重要，是因为在下一个两年中，可能需要又一次变革现有的企业设计。市场的变化不可避免地改变着问题的方向，对这些问题的探讨形成了以往的企业设计。这些问题是：对客户来说，什么是最重要的；明天的利润区会在哪儿？
问题清单：
（1）我是否把收购的公司看做是最重要的客户？
（2）我是否让他们去做他们最擅长的业务？
（3）我是否向他们提供了各种有力的支持，比如较低的采购成本、研究与开发能力、全球销售网络以及全球性的品牌？
（4）我是否让我的网络成员继续为当地客户服务？
（5）我是否已经建立新的价值获取模式（解决方案、价值共享和融资），以便进一步增加对专有技能的回报？
（6）我是否已经建立了一个外部合作伙伴的网络，使我能够向客户提供所有规格的产品或整体解决方案？
二、标杆遭遇着挑战
按照联合国有关机构的定义，跨国公司是指在两个或两个以上的国家建立分支机构，由母公司统筹决策和控制，从事跨国界生产经营活动的经济实体。全球公司则是跨国公司全球化发展的新阶段。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大幅提高，其跨国指数（海外资产、海外销售额和海外雇员人数与总资产、销售总额和雇员总数的比例）一般超过50%。由于主要收入、主要资产均来自海外，与一般跨国公司相比，全球公司的经营管理重心在海外，其发展战略、管理结构和理念文化更注重全球性，从而形成了全球经营的思维模式和经营模式。
自1992年全球市场出现以来，在经济全球化浪潮的推动下，企业界发生了翻天覆地的变化，其中最引人注目的就是跨国公司（Transnational Corporations）向全球公司（Global Corporations）的转型，这是近15年来全球范围内发生的一次静悄悄的革命，而且这次变革还在继续发展、不断深入。
1.竞争环境的变化
20世纪90年代以来，全球政治、经济以及科学技术的发展改变了世界各地企业竞争的环境。
首先，冷战结束推动全球市场的形成。1979年中国对外开放，世界上人口最多的发展中大国逐步融入经济全球化的过程。1989年11月～1991年12月，前苏联和东欧发生剧变，冷战结束，两个对立的阵营不复存在，经济全球化的政治障碍被扫除。自此，超越政治地理界限的全球统一市场开始形成。
其次，以信息技术为代表的新技术革命成为经济全球化的技术支撑。从1995年开始，互联网开始广泛应用，移动电话逐渐普及。信息技术和通信技术的革命使得全球联系空前加强，全球市场得以真正形成和运行。信息技术和通信技术的革命使得全球公司的战略和管理能够真正在全球范围内实施。
最后，金融资产全球自由流动开启了经济全球化发展的新阶段。1973年石油危机和美元脱离布雷顿森林协议自由浮动成为第三次经济全球化的起点。从70年代中期开始，全球主要货币逐步在全球自由浮动和买卖，随后债券和股票也实现了全球自由买卖。外汇、债券和股票等流动金融资产在全球自由流动成为第三次经济全球化的重要特征。
经济全球化浪潮改变了企业的经营环境和竞争规则。面对迅速形成的全球市场和迅速发展的全球化浪潮，跨国公司原有的发展战略、管理结构和经营理念均面临严峻考验。
2.经营战略的转变
面对迅速形成的全球市场，一批跨国公司开始调整企业发展战略。
过去，发达国家市场是企业竞争的主战场；现在，新兴市场往往成为新产品急剧增长的市场。企业可以根据增长潜力而不是根据地理位置来细分消费者市场。
由于信息技术的突飞猛进，在全球任何地点，无论是发达国家的繁华都市还是发展中国家的乡村小镇，人们都可以通过互联网获取、加工和处理信息，参与全球的创新活动。企业可以根据技能水平而不是地理位置配置、组合劳动力。
在经济全球化和信息技术革命的推动下，企业在全球范围内按照功能配置和获取资源已经成为可能。许多跨国公司进行了全球战略调整，按照企业经营系统的功能重新配置资源，以适应全球市场的出现。
越来越多的跨国公司把过去的多国发展战略调整为全球发展战略。全球经营已经成为企业经营的常态。他们或者在全球最适宜的地点设置采购中心、制造组装中心、研究开发中心、财务结算中心以及营销服务中心，从而完善全球产业链；或者把价值链的若干环节外包出去，充分利用其他企业、其他国家的资源；或者通过与其他企业建立战略联盟或并购其他企业、吸纳整合全球最优资源，打造全球产业链和完善全球产业系统。
随着企业发展战略的转型，跨国公司的管理架构也作出了相应调整。跨国公司管理结构的全球调整包括股权全球化，以及公司治理结构和管理结构为适应全球化而进行的调整。
始于20世纪70年代的第三次经济全球化浪潮是以金融资产全球自由流动为特征的，金融资产的自由流动必然导致企业股权的全球化。
股权的全球化意味着跨国公司吸纳资金的范围从以一国为主转向从全球吸纳资金，同时它也意味着跨国公司从为一个国家的股东负责转变为为全球股东负责。股东结构的变化显然是跨国公司管理、治理结构全球化的重要动因。
由于各国文化背景不同，企业发展历史各异，过去公司的治理模式和结构也呈现出多样化的特点。20世纪90年代，不少欧洲和亚洲企业在战略调整、业务重组和管理改革中学习和引进了许多美国公司的成功经验。如果说，当时学习和引进美国模式是一种治理、管理结构的趋同，那么，进入新世纪以来，这种趋同的趋势进一步加强了。值得注意的是，新世纪全球企业治理、管理结构的趋同与20世纪90年代有所不同，它不是向美国公司学习的单向趋同，而是各个公司在坚持自身治理、管理结构优点的基础上，有选择地学习其他公司的长处。这种双向甚至多向的治管结构的趋同是经济全球化带来的企业治理、管理结构改革的积极发展。
过去，跨国公司采取的是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式的管理模式。在这一阶段，公司总部拥有绝对的决策控制权。如今，由于全球各个市场本土化经营的需要，过去单纯的纵向管理结构已经不能提供足够的灵活性来应对全球各地经营条件的迅速变化。跨国公司需要在全球市场的若干重点地区和国家设立地区总部，统一管理协调公司各个业务部门在当地的经营活动。地区总部代表公司总部协调和支持一个重点地区所有分支机构的经营业务。公司事业部在当地的业务分部和地区总部实行的是一种矩阵式管理结构。
在全球不同国家和地区设立纵向的业务分部以及横向的地区总部使得这些公司形成了新的管理架构。这是一种多中心、多结点的网络管理模式。网络管理模式有利于全球公司对全球范围经营环境的变化更迅速地作出反应并更有效地利用全球资源。
为适应全球竞争与合作，跨国公司还调整了企业经营理念和文化。
过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同文化。现在，全球公司通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而接受了多种文化成果，形成能够包容多元文化的企业文化。全球化程度高的跨国公司出现了淡化国籍、强化全球性的趋势。
ABB称自己是“处处为家的全球公司”。在ABB公司看来，其建立在世界各地的企业或分支机构是当地经济的一个组成部分。ABB是把企业所在地当做自己家园来经营的全球公司。在跨国公司淡化国籍、强化全球利益从而形成多元文化的过程中，ABB公司的责任理念也得到提升。全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。在现代工商文明新时期，他们不仅为公司股东负责，而且为企业所处的社会和环境负责；他们不仅为总部所在母国的社会和环境负责，而且也需要对海外子公司所处的社会和环境负责。全球公司承担了全球责任。
ABB公司关于公司社会环境责任与股东利益关系的论述表明，他们强化公司责任不仅不是公司的负担，而且有助于增强他们的竞争力。在全球化时代，ABB公司之间的竞争已经从过去的硬件竞争上升到软件竞争，从过去主要以技术、产品竞争上升到公司责任理念以及公司道德水准的竞争。先进的企业责任理念成为ABB制胜不可或缺的软竞争力。
吸纳多元文化和承担全球责任意味着ABB公司理念和文化的革新，也标志着ABB公司向全球公司转型的完成。
三、ABB公司的可持续发展之路
从20世纪90年代中期以来，经过战略、结构和理念三方面的调整，许多跨国公司进入了新的发展阶段，其发展战略、管理和治理结构以及理念文化与原来的跨国公司截然不同，ABB也不例外。
与一般跨国公司相比，ABB公司不仅扩大了经营地域，而且战略、结构到理念均发生了深刻变化。在全球化潮流中，ABB公司通过战略、管理架构和理念文化的调整完成了从跨国公司到全球公司的转型。ABB公司在向全球公司转型的过程中，依据其强大的软竞争力，通过并购和外包成为所在产业全球价值链中为数不多的系统集成者。它通过整合全球价值链和建立全球经营网络放大了自己的竞争优势。
与一般跨国公司相比，ABB公司的全球化程度大为提高，其跨国指数超过50%。当一个公司超过一半的资产在海外、超过一半的收入来自海外、超过一半的雇员在海外就业时，这家公司的思维方式和经营模式就会与一般跨国公司产生巨大差异，海外经营成为这家公司的重心，其战略、管理结构和理念文化必然出现重心转移。对ABB公司而言，海外经营的重要性不断上升，母国经营的重要性则相对下降，公司资源越来越多地向海外转移。这种情况在瑞士、荷兰、北欧一些小国的跨国公司中尤其明显。
ABB公司通过全球战略、管理架构和理念文化的调整，成功地吸纳、整合了全球资源，从而大大地提高了全球竞争力和盈利能力。
可以看出，ABB公司在可持续发展道路上已经做好了准备。
案例：ABB一年一度的“自动化世界”
ABB公司一年一度的“自动化世界”展览会被称为是巨大的“盛宴”。他们把一年来在过程自动化、工厂自动化和机器人领域的最新技术、装备及服务带给其用户及业界专家，与会者将与ABB公司的高层管理、技术权威及工程顾问共同分享ABB公司自动化解决方案及发展趋势的研究成果，并有机会共同探讨成功的战略规划、执行经验及商业机会等热门话题。
据主办方介绍，“ABB自动化世界”已成为北美自动化领域的盛事，至今已成功举办五届，均在北美相关州府举行。特别精彩的是2006年度“ABB自动化世界”，这个展览会于2006年5月5日在美国休斯敦召开，近2000名ABB用户专家与来自世界各地的400余位ABB公司高层主管齐聚休斯敦，就ABB公司在2005年度所取得的成就进行了深入的交流与探讨，并一起感受了ABB公司推出的控制系统、仪器仪表、低压电器、马达与驱动、电力自动化等新产品和相关技术。会上，ABB公司总裁Kindle、ABB公司执委兼北美区总裁Dinesh Paliwal发表了精彩演讲，IBM和微软公司等客户的高层主管也就行业相关问题发表了独到见解。ABB公司在展览会上展示了生产的铸造自动化的机器人系列，为“自动化世界”添色不少。
ABB公司一般工业机器人事业部总经理王彤表示，在一直以来以人工为主、劳动力密集的铸造行业，机器人的运用将是大势所趋。特别是当前，铸件品质的稳定性直接决定着其市场反响，铸造厂不断谋求更多引入自动化进程，以削减废品率、增强生产效率。
王彤强调，与其他厂商不同的是，ABB不仅生产机器人本体，还生产相应配套工具，以介入到熔模精密铸造、铸锭搬运、锻造等绝大多数的生产环节，为客户提供一整套铸造自动化的解决方案；ABB铸造机器人可长期处于铸造这个在生产过程中最脏、温度最高的环节。
目前，ABB设在中国的生产基地在不断完善，并于2005年在上海设立了机器人研发中心。王彤表示，中国的市场对自动化进程的认知尚不成熟，而ABB将紧密结合客户的个性化需求，由专业的销售技术人员运作具体项目，把国外成功的开发经验带到中国来。
2007年，“ABB自动化世界”用户大会展览会（ABBAW 2007）热烈举行，ABB北美发电部运营副总裁Kenneth Stod-dard对“ABB自动化世界”（ABBAW）展览会给予了高度评价。他说：“ABB自动化世界用户大会展览会（ABBAW）不仅成为ABB一年一度的大事，更成为北美自动化领域的盛事。通过这次活动，人们对ABB自动化将有更为全面的了解。历届参加此次大会的与会人员认为，这是一次接触更多行业人士，了解最新技术，增进信息交流、加强行业合作的绝好机会。”
会上，ABB总裁Fred Kindle就市场全球化、行业合作、技术创新、资源短缺、气候变化等热门话题与参会人员进行了热烈的讨论。Kindle表示，这些问题加强了全球经济的不确定因素，作为自动化世界的领航者，加强彼此之间的合作对于在未来取得成功就尤为重要。ABB自成立以来，通过多年的努力，致力于提供优质的产品、优秀的服务及建立友善的客户合作关系，已经奠定了坚实的成功基础。
