一、人力资源规划制定与实施的四个阶段 磼
在确定了制定人力资源规划的任务、指导思想和原则的基础上，人力资源规划的制定与实施大体可分为四个阶段：收集研究相关信息阶段、人力资源供求预测阶段、总体规划与业务规划制定阶段、人力资源规划执行阶段。
（一）收集研究相关信息阶段
信息资料是制定人力资源规划的依据。一般情况下，与制定人力资源规划有关的信息资料主要包括以下三个方面：
1.企业战略
由于人力资源规划是战略性人力资源规划，因此，搞清楚企业的战略是制定人力资源规划的前提。企业的经营战略主要包括：企业使命与战略目标、经营领域、竞争优势、战略选择、战略重点。这些因素的不同组合会对人力资源规划提出不同的要求。因此，制定人力资源规划时，必须要收集并深入研究与企业战略相关的信息。
2.企业外部环境
企业的人力资源规划必然会受到企业外部环境的制约。例如，相关的政治与法律、经济、人口、社会文化、教育等环境，劳动力市场的供求状况，劳动力的择业期望等。随着知识经济时代的到来，市场变化愈加迅速，产品生命周期越来越短，消费者的偏好日趋多元化，导致企业面临的外部环境越来越难以预测，这对人力资源管理工作，特别是对战略性的人力资源规划提出了更高的要求。如何使企业的人力资源规划既能适应外部环境变化导致的人力资源需求变化，又能摆脱传统的人力资源管理框架造成人力成本过高的缺陷，已成为战略性人力资源规划所面临的一个重要问题。因此，对企业外部环境进行细致、深入的分析，是提高人力资源规划质量的重要环节。
3.企业内部人力资源现状
分析企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础。要实现企业的战略目标，首先应对企业的人力资源现状进行调查研究，即对现有人力资源的数量、素质结构、使用状况、员工潜力、流动比率等进行全面的统计和科学的分析。在此基础上，不仅要找出现有人力资源与企业发展要求的差距，而且还要找出如何通过充分挖掘现有的人力资源潜力来满足企业发展需要的途径。
（二）人力资源供求预测阶段
在收集和研究了相关信息之后，就要选择合适的预测方法，对人力资源的供求进行预测。预测的目的，是要掌握企业对各类人力资源在数量和质量上的需求，以及能满足需求的企业内、外部人力资源供给情况，得出人力资源的净需求数据。在进行供给预测时，内部供给预测是重点，外部供给预测应侧重于关键人员。人力资源供求预测具有较强的技术性，是人力资源规划的重要组成部分。
（三）总体规划与业务规划制定阶段
在收集研究相关信息和进行人力资源供求预测的基础上，要制定出与企业战略相吻合或基本一致的人力资源规划的目标。这一目标分“硬性”目标和“软性”目标两种。“硬性”目标是指：企业人力资本的总量、一线员工占全部员工的比例、人员年龄结构、学历层次、职称比例等一些可以定量表达的目标。“软性”目标是指：员工满意度、员工成熟度、员工岗位的适合度、经理人或领导者素质与形象提升程度、组织效能的提高程度、企业文化建设目标等不宜量化的目标。
人力资源规划的制定工作，包括人力资源总体规划的制定和各项业务规划的制定。供求预测的结果是制定人力资源总体规划和各项业务规划的一项重要依据。对供大于求和供小于求的情况应分别在规划中采取不同的政策和措施，以使人力资源达到供求平衡。同时应注意各项业务规划的相互关系，以确保它们之间的衔接与平衡。
（四）人力资源规划执行阶段
执行人力资源规划是人力资源规划的最后一项工作。主要包括三个方面：实施、审查与评价、反馈。
1.实施
实施是人力资源规划执行中最重要的步骤。实施前要做好充分的准备工作，实施时应严格按照规划进行，并设置完备的监督和控制机制，以确保人力资源规划实施的顺利进行。
2.审查与评价
当人力资源规划实施结束后，并不意味着对人力资源规划执行完毕。接下来，对人力资源规划进行综合的审查和评价也是必不可少的。通过对人力资源规划的审查，可以调整企业有关人力资源方面的项目及其预算，控制人力资源成本；可以听取管理人员和员工对人力资源管理工作的意见，充分调动广大管理人员和员工参与人力资源管理的积极性，以利于调整人力资源规划和改进人力资源管理。在经济发达国家的大企业中，人力资源规划的审查工作通常是由人力资源管理委员会完成的。该委员会由一位副总裁、人力资源部经理以及若干专家和员工代表组成。委员会的职责是定期检查各项人力资源政策的执行情况，并对相关目标和政策的修订提出修改意见，交董事会审批。这一做法值得我国企业借鉴。
对人力资源规划的评价，可以采用比较法：
（1）实际招聘人数与预测需求人数的比较；
（2）劳动生产率实际提高水平与预测提高水平的比较；
（3）实际的执行方案与规划的执行方案的比较；
（4）实际的人员流动率与预测的人员流动率的比较；
（5）实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；
（6）劳动力的实际成本与预算成本的比较；
（7）行动方案的实际成本与预算成本的比较。
在比较过程中，以上各项目内部之间的差距越小，说明人力资源规划越合理。
3.反馈
对审查与评价的结果进行及时的反馈是执行人力资源规划不可缺少的步骤。通过反馈，可以知道原规划的不足之处。通过对总体规划与业务规划进行动态的跟踪与修改，使其更符合实际，能更好地促进企业战略目标的实现。
二、人力资源规划的制定 磼
人力资源规划的制定工作是由一个专门的工作小组完成的，这个小组通常由公司总裁或分管人事的副总裁直接领导，协调各部门，以利于协同工作。该小组的工作内容包括：收集相关信息，预测人力资源供求情况，起草及修改规划文件，呈企业高层领导审核批准。
（一）人力资源总体规划的制定
虽然各个企业的人力资源规划不尽相同，但是典型的人力资源总体规划应该包括以下基本内容。
1.规划的时间段
确定规划期的长短，并具体写明开始时间和结束时间。人力资源总体规划属于战略性的长期规划，其规划的时间段通常为3年或3年以上。
2.规划的目标
确定规划的目标应遵循以下原则：
（1）规划的目标要与企业整体目标紧密联系起来，因为人力资源规划是企业整体规划的有机组成部分，所以，人力资源规划的目标必须服从于企业整体目标；
（2）规划要具体明确，不要泛泛而谈；
（3）规划要简明扼要，以便于理解和记忆。
3.目前情景分析
主要是指在收集信息的基础上，对企业现有的人力资源状况进行分析，作为制定人力资源规划的依据。
4.未来情景分析
主要是指在收集信息的基础上，在规划的时间段内，预测企业未来的人力资源供求状况，进一步指明制定人力资源规划的依据。
5.具体内容
这是人力资源规划的关键部分。具体内容要表达得十分详细，比如，进行招聘时，不仅要写招聘人员，而且要详细写明××公司招聘××位××人才。
每一方面都要包括以下几项内容：
（1）执行时间。写明执行开始和执行结束的具体日期，例如，2006年7月1日至2009年7月1日。
（2）负责人。即负责执行该具体项目的人员，例如，人力资源部经理赵丹女士。
（3）检查人。即负责检查该项目执行情况的人员，例如，人力资源管理副总裁林峰先生。
（4）检查日期。写明具体的检查日期与时间，例如，2006年7月1日上午8时。
（5）预算。写明每项内容的具体预算，例如，人民币贰拾万元整。
6.规划的制定者
人力资源规划的制定者既可以是人力资源部，也可以是其他人员。例如，高层管理人员、其他职能部门管理人员以及人力资源专家等。同时，既可以是一个人，也可以是一个群体。
7.规划的制定时间
规划的制定时间是指规划正式确定的日期，例如，董事会通过的日期、总经理批准的日期、总经理工作会议通过的日期等。
（二）业务性人力资源规划的制定
业务性人力资源规划涉及人力资源管理的各个方面，如人员补充计划、人员使用计划、人员配备计划、人员培训计划、绩效考评计划等。由于这些计划是相互影响的，因此，在制定时要充分考虑到各项计划的综合平衡问题。比如，人员培训计划会使员工的素质通过培训得到提高，工作绩效有所改善，但如果其报酬没有改变，就会使员工觉得培训是浪费时间，从而挫伤其参加培训的积极性。同时，各项计划还应与企业中的其他计划相互协调，避免出现不一致甚至冲突，如薪酬激励计划要与企业的财务计划等协调起来。
本章小结
人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来实现人力资源的供需平衡。本章介绍了人力资源规划的类型、人力资源规划的程序、人力资源需求预测的方法和人力资源供给预测的方法及人力资源规划的制定过程。
思考与练习
1.简述人力资源规划的含义。
2.人力资源规划的内容是什么？
3.人力资源规划的程序是什么？
4.对人力资源现状如何进行分析？
5.预测人力资源需求和供给的方法有哪些？
6.应当怎样平衡人力资源的供给和需求？
“案例教学”
五金制品公司的人力资源规划
冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，公司要求他在10天内提交一份本公司未来 5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：
首先是本公司现状。本公司共有生产与维修工人 825 人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达 8%，而技术人员和管理干部则只有 3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%~15%，工程技术人员要新增5%~6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一个特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师中只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最底层的劳动岗位上。
冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗职工政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。
请思考：
1.老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？
2.他该制定一项什么样的招工方案？
3.在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？
“实训项目”
1.实训内容
以下列案例为背景，为鼎文酒店集团拟写人力资源规划方案。
2.实训要求
以小组为单位，3人为一组，选派一名组长，负责组织协调工作。
3.实训步骤
（1）认真阅读案例，结合本章知识进行分析。
（2）组长负责记录成员讨论。
（3）经过讨论，拟定规划方案提纲。
（4）反复修改，形成方案定稿。
附：实训案例
鼎文酒店集团的扩张
一、背景
鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大———原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店。对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。
二、问题
赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应立即解决此事。第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。赵某很生气，要求人事部经理解释此事，人事部经理辩解说因为员工流动率太高，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗？”人事部经理回答说：“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如派人接送自己的儿子上下学、给他的妻子送饭等。如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定给酒店换血———重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。
“知识目标”了解工作分析的相关术语，掌握工作分析的意义和工作程序，并掌握工作说明书的主要内容。
“能力目标”掌握工作分析的方法，并能结合实际制作规范的工作说明书。
“重点与难点”本章的重点是工作分析的意义和步骤，工作分析的主要内容结构，难点是工作说明书的设计及制作。
“先导案例”
万家公司该如何改革？
万家公司是一家大型的家用电器集团公司。由于近年来公司发展过于迅速，人员也飞速增长，因此许多问题也逐渐暴露出来。表现比较突出的问题就是岗位职责不清，有的事情没有人管，有的事情大家都在管，但又发生推诿扯皮的现象。现在公司中使用的岗位职责说明已经是几年前的版本了，可实际情况却已经发生了很大变化，因此根本就无法起到指导工作的作用。由于没有清晰的岗位职责，因此各个岗位上的用人标准也比较模糊。这样，人员的招聘、选拔、提升方法就全凭领导的主观意见了；公司的薪酬激励体系也无法与岗位的价值相对等。员工在这些方面意见很大，士气也有所下降。最近，公司进行了一系列重组工作，年轻有为的新的高层团队也开始发挥作用，他们看到公司目前面临的问题，决定请专业的咨询顾问进行一次系统的人力资源管理诊断和设计工作。由于工作分析是各项人力资源管理工作的基础，因此专家建议首先从工作分析入手。
“引例思考”
（1）人力资源管理基础性的工作是什么？
（2）为什么人力资源管理工作要从工作分析开始？
