一、成功实施并应用HR信息系统的关键点 磼
无论是机关、事业单位，还是企业单位，人力资源管理对于组织生存与长远发展所具备的重要性都已经有了明确的认识，而人力资源管理水平的提升不仅需要高素质的管理人员，而且也需要信息化工具进行辅助。因此，在过去的几年里，不少单位的人力资源部门都开始了本单位的人力资源信息化建设。人力资源信息系统即 HR信息系统是一套通过现代信息技术手段，提高人力资源管理的效率，实现人力资源信息共享并进行有效整合的解决方案。HR信息系统渗透着许多先进的管理理念，如何正确实施并有效应用该系统，对于各实施主体来讲非常关键。成功实施并应用 HR信息系统有八个关键点。
1 。全面分析实施HR信息系统的必要性
首先，企业人员规模的扩充，使得传统意义上的手工处理人力资源事务已经不能充分满足企业快速发展的需要，这时候可以考虑引进 HR信息系统；其次，要充分考虑作为企业变革引领者的人力资源部门，其自身内部的各项职责分工是否明确、责任是否落实到个人、人力资源工作流程是否清晰等，只有把这些问题弄得非常清楚了，后续的 HR信息系统的实施工作才有可能顺利向前推进；再次，无论是自行开发 HR信息系统，还是引进外部厂商成熟的 HR信息系统，都需要根据企业当前需要以及企业今后发展的需要，有选择性地挑选符合本企业特点的 HR信息系统中的某几个模块或其全部，如果脱离实际需要而求全求大，在后续的实施和应用阶段中将不可避免地出现难以继续执行和有效应用的现象。
2.自始至终都需要来自管理层的坚定支持
HR信息系统作为信息化总体战略的一个重要的组成部分，能得到管理者最大限度的认可与支持，对此项目的顺利实施和成功应用来说非常必要。高层管理者的认同和参与，可以为整个企业提供一个典范；特别是在该项目的初期导入阶段，中层管理者的参与可以为项目的执行提供基本的支持和协助。人力资源已经逐步演变为企业的第一资源，而 HR信息系统本身所具有的刚性，使得该系统的实施和应用就必将牵涉到各方的利益，这就更需要来自高层领导的坚定支持，积极协调公司内部各利益主体，最终达成一致目标，共同推动 HR信息系统项目的成功实施和有效应用。
3 。以HR部门为主导及时组建项目小组
经过项目前期可行性分析之后，一旦决定要启动 HR信息系统的项目实施，就需要及时组建负责该项目实施的项目小组，将有关具体工作落实到项目小组中的每个成员。项目小组的组长一定要由公司高层领导来担任，以正确引导项目实施的方向并协调有关各方的利益；常务副组长由人力资源部门负责人担任，以有效监督、激励、协调项目的实施工作；副组长分别由一名熟悉公司 HR工作流程及企业内部工作流程的人力资源工作者和一名公司信息化部门的信息技术骨干担任，HR信息系统是人力资源工作和信息技术的有效结合，需要熟悉基础工作的人作为日常工作的协调人；组员由一名或多名对工作认真、负责的人力资源基层工作者担任，作为系统管理员的身份具体负责该系统的实施工作。同时，作为直线部门战略合作伙伴的人力资源部门，组员中还需要由各直线部门中的 HR专员或主管来协调有关具体工作并参与部分的实施工作，以取得直线部门的大力支持。
4 。择优选择符合本企业实际的HR厂商
各 HR厂商经过了多年的经验积累，在 HR 不同的功能模块上具有各自不同的优势，因此，功能最全的系统不一定是最合适的系统。首先，抛开自行开发 HR信息系统不谈，我们需要明确的是直接引进外部厂商的软件，还是在引进的基础上进行二次开发。目前的 HR信息系统软件都有一定的扩展性，因此对于中小企业来说，可以采取直接引进的方式，而对于大型企业来说，则需要在引进的基础上进行二次开发。其次，至于选择国内厂商还是国外厂商的产品，需要看企业的综合实力。另外，选择 B/S 结构还是 C/S结构，一般来讲，网络发达和充分应用，可以考虑选择B/S结构。具体到各厂商不同软件的选择工作，我们需要向有关厂商发出邀请，在明确基本需求的基础上请有关厂商做产品的演示，并请公司内部 HR部门的全体工作者来进行评判；在此基础上，对合意的厂商要选择重点客户进行走访，以进一步了解该厂商软件的实际应用价值；基本的前期考察工作结束后，要进行项目的招投标工作，最后应由公司的项目小组确定最终的厂商，有必要的话，需要由公司高层领导集体决定。
5.企业和厂商双方项目小组的积极协调和有效沟通
厂商方的项目小组对自己的软件非常熟悉，同时又具有成熟而丰富的实施经验，而企业方的项目小组对自己的需求、流程定义等都很明确，寻求到双方的结合点就可以顺利推动项目的实施工作。比如，项目实施期内的每周工作进展例会是必不可少的，重大问题出现时要及时协调，以提出有效的解决方案；项目实施前期的数据导入过程中相互紧密配合，以减少后续数据信息的校对工作；实施方对企业方的项目小组的不断培训是项目获得成功的关键之一；双方的尊重和彼此的理解也是项目得以向前推进的重要影响因素。
6 。争取企业全员的参与和支持，并在HR内部进行试运行
利用公司内部刊物、网络、会议等宣传渠道，将 HR信息系统的概念、应用前景等全面传达给公司各级领导和广大员工，使之产生应用该系统的充足信心，毕竟系统实施后的应用才是我们实施该系统的目的所在。同时，要利用 HR信息系统本身的灵活性，在HR部门内部，用测试账号对该系统进行全面测试，以减少全面推广应用时的错误和不足之处，并及时改进。
7.项目实施后期，应召开全员动员大会
由公司高层领导参加的动员大会必将显示公司对此项目的高度重视，由厂商方进行的全员培训将会正确引导广大员工充分地应用此系统。
8 。不断地修正并完善HR信息系统
在 HR信息系统进入正式运行后，传统手工处理人力资源事务和信息化处理人力资源事务的方式在一段时间内需要同时并存，以有效转换工作方式、方法。系统也将经过一个较为长期的维护过程，逐步发挥系统的规范化、流程化和个性化的特色，经过不断的修正和完善，系统就可步入正轨。先前的系统管理员身份在此时要更加明确，职责更加清晰，并开通系统应用的服务热线即员工客服中心，由系统管理员来担任负责人，详细解答系统应用中出现的种种问题。值得指出的是，由于 HR信息系统是建立在标准业务流程基础之上的，它要求员工个人的习惯服从于企业统一的管理规范，而管理只有成为大家共同遵循的一种习惯，才能发挥最佳功效。
二、人力资源管理信息系统的选择步骤 磼
无论是人力资源某项特殊需求的软件解决方案，还是人力资源管理信息系统，或是薪资管理系统，都可以按这个程序进行供应商和解决方案的甄选。选择人力资源管理信息系统包括18个单独的步骤。软件系统解决方案的选择其实一直是一个比人们预先估计更为复杂的过程，而且对公司具有长期影响。它需要人们全面系统地分析所有与系统有关的因素，包括技术、人，以及公司的发展政策等。一些步骤看起来是可以被合并或同时进行，但是如果按照这个流程来进行解决方案的甄选，会得到最优的结果。
1.组建小组
假设你被赋予责任，为你们的人力资源部门选择一个新的软件系统。从哪里开始呢？大多数的公司会组成一个小组来负责软件系统的选择工作。人们认为组成一个3~7人的小组来一起完成这个任务是一个好的选择。一般来说，软件系统的选择过程如果能有几个人员参与，那么项目的质量绝对能得到更大的改善或更好的保证。但这个小组应该包括哪些人，其实看看谁是主要使用者就能确定了。
此外，应该从刚一开始就拥有一个具有丰富 IT 技术知识的队员，并且要科学管理，以防因为成本失控，导致项目的失败。一些大公司可能会有一个独立于项目小组的“系统推进委员会”。系统推进委员会一般由公司的一些决策者组成，他们负责成本或费用的审核，参与合同的谈判，并且对项目小组给予支持。
2.制定目标
小组的会议应该从识别和制定人力资源管理系统项目的目标开始。如果在一开始没有设立一套项目目标，将会在评估错误的产品上浪费重要的时间，或者甚至更坏，最后选择了错误的软件系统。这些目标就是：
（1）H R管理系统的I T 技术战略是什么？
（2）需要什么而且你为什么需要它？你需要系统具有什么功能？
（3）希望通过努力达到什么样的结果？
（4）希望通过这个系统改变什么业务流程？新的业务流程应该是什么样的？
（5）业务流程对系统有什么样的要求？新的系统对整个业务流程有什么样的支持作用？
识别这些目标，可能需要访问高级管理人员、人力资源部门的其他人员，以及各种可能会使用系统的用户，来识别公司对人力资源管理系统的真正需要。
3.全景
人们在确定了目标之后，就对想要的系统有了一个全景式的认识。如果正在寻找某个人力资源职能的单独的解决方案，比如职位候选人管理或 COBRA 管理，那么一定要保证它们能与公司的人力资源管理信息系统整合在一起。如果正在选择新的全面解决方案 H RIS，应该考虑它是否能满足所有的特殊化需要，比如，培训记录管理、绩效管理等。
4.未来需要
为了保证系统的发展性，人们还必须考虑几年后，人们需要什么样的信息系统？此外，还要考虑几年后可能会有什么特殊的需要，以及这种可能会在什么时候发生？未来还需要这些信息吗？比如员工的身份证明、出生日期、社会保障号码、名字、住址等等。如果真是这样，就必须考虑如何避免重复录入申请信息；准备开始进行人力资源信息系统的网络化工作时，有什么主要的业务流程因为系统的实施而发生了改变，或将要发生改变，员工自助服务系统和经理自助服务系统是否列入考虑。
5.技术环境
在选择任何一个系统之前，必须识别和确定新系统的技术环境。这个工作将由你的IT专家来负责。一般而言，需要回答的问题如下：寻找的系统是独立的计算机，还是局域网，还是Internet；这个系统需要在什么样的操作系统上运行，Windows 2003，还是 Linux等；如果它是一个数据库应用系统，那么数据库系统是 SQL，Oracle，还是 DB2；如何解决远距离的数据录入和传输；需要不需要 WEB支持；如果系统编制语言工具不同；比如用C#或Delphi会造成什么不同；I T 部门有没有计划在未来几年里在技术平台方面上实施较大的改变。
6.预算
虽然在和供应商正式洽谈前做预算是很困难的，但在与供应商接触之前还是应该先预估自己公司愿意支付的价格。做预算时，非常重要的是把这些成本分做三个部分：软件、（电脑）硬件和实施。软件费用主要包括系统软件的使用权费用、有关数据库的使用权费用，以及软件的升级和维护费用。硬件费用主要包括服务器费用、计算机设备和网络设备费用。实施费用则包括软件安装和调试费用、教育培训费用、数据转换费用，以及供应商或第三方提供给人们的咨询费用。
7.编制说明书
完成前面的6个步骤后，应该为这个新的软件系统编制一个说明书。这个说明文件应该以人力资源整体IT技术战略开始，列出项目实施的目标，定义人们需要的基本系统的功能，并说明本系统如何与其他系统相互整合和衔接，并列出第五步中所提出来的技术问题。这一步是整个选择过程的关键一环。如果你的说明书非常清晰、准确和定义明确，那么你的选择过程就会非常顺利，否则你就不要开始第七步，应该从头开始再来。
8.开发或购买
在这一过程中，很多公司还要考虑是组织力量由公司自己开发一个系统，还是在市场上购买一套成熟的系统。这种考虑也许在第二步或第三步的时候就早早考虑了，或者到第十五步或第十六步才开始考虑。一些公司自己开发的人力资源管理系统也非常成功，但更多的公司的努力是失败的。最后，如果你的IT 部门拿出了一个自己开发系统的项目计划书，包括进度和预算，那么你必须对他们的计划再翻一倍之后，才能和市场上的产品来做比较。
9.发布需求信息
现在已经准备好识别与甄选哪一个供应商或他们的产品能够满足需要了，如何把这种信息传递到供应商那里呢？比较简单的是，询问其他公司的同行们，看看他们是否能够推荐一些能够满足一般的功能需求的供应商。还有一个途径就是通过互联网发布需求信息。
10 。资料初审
正常情况下，会通过发布需求信息，得到一个候选供应商的名单。接下来，就是同他们接洽，并研究他们给你提供的公司和产品介绍。一般而言，供应商提供的产品手册深度并不一样，有的手册只是对自己产品做一些概念性和理念性的描述，有的则非常详尽，包含很多信息。因此，必须保证获得了足够的供应商和产品的资料，以确保选择和甄选系统的需要。这也是一个非常重要的步骤，不应该被忽视或忽略，因为这是一个你缩小选择范围、逼近目标的重要工作。
11 。发布项目招标书
可以开始准备一份项目招标书，发给目前已经缩小了的供应商名单中的所有“幸存者”。项目招标书也许只有一页，也可能有十页长。这取决于希望供应商们提供有关他们产品的细节的多少。一些小公司会发布一些简单的只有1~2页的需求说明书。需求说明书只有比较少的信息，但更灵活，可以根据指导方针加以调整，以加快这个阶段。大一些的公司或公共部门一般都使用正式的项目招标书。在一个人力资源信息系统的要求中，包括的通用要素有以下几个方面：公司概况介绍；介绍软件的硬件配置，以及能够支持的员工总数；系统的功能介绍；所需要的软件环境与规格；报价（使用权费、培训费和实施费用以及以后年度的维护费和热线支持费用）；实施案例；供应商所提供的产品、服务和支持目录表；合同样本。
做好项目招标书后，把招标书送给候选供应商，给他们一个合理的准备期，比如三到六周来准备投标。有些供应商可能会提供一个招标书的样本，以便界定需要的系统特征。招标书中应该包括一个标书指导，具体指出供应商们必须说明的一些问题，比如：招标书中的每一个要求，他们的系统都能满足吗？系统的升级版本中是否会仍然包括这些特征？有没有需求需要系统进行再设计的，如果是这样的话，成本会是多少，会引起什么其他问题吗？
必须非常注意你的特殊需要会增加多少成本费用和有多少实施中的障碍和困难，对未来的技术支持又有什么样的影响。在进行系统的再设计和改造之前，最好尽最大努力来进行你自己公司的业务流程再造，保证二者之间的匹配。
12 。评估
当所有的标书返回给你的时候，需要有一套评价所有系统的基本标准。一个典型的做法是，编制一个评价表。评价表的列是自己对系统要求的每个条目，行是提供产品的各供应商。然后，就可以为招标书中的每一个条目进行打分（是/否，1，或其他类似的序列数值）。为各个供应商在每一个要求上进行评分，这样就可以找到那些最能够满足你的条件的供应商了。接下来就是与他们联系，并索取系统的测试版本，来进行演示评估了。
13 。测试版本的控制
系统的测试版本一般来说是专门设计，用来显示正式版本系统所具有的功能与特征，以及操作方式等的，通常都有某方面限制的非正式系统。所以，必须注意系统商提供给你的测试版，并加以控制。这是非常重要的一项工作。
如何控制呢？所有的软件供应商一般都会有一个标准的测试版系统，这里不应该接受这个标准测试版，因为必须紧紧抓住自己的需求。在与供应商会谈之前，应该准备并提供给他们一份详细的对测试版系统的要求文件。这样，供应商就能提供一个满足你要求的测试版，而你就能准确无误地把握你的需求。在测试版演示评估过程中，所有小组成员都应参加。
14 。第二次评估
当完成所有系统测试版的演示评估工作后，所有的小组成员对每个测试系统都写出了他们满意与不满意的地方。因此，需要一个或更多的供应商向你们提供更多的补充信息，以便下一步工作。当然，还需要考虑价格因素，但需要明白的是这个价格肯定不是最终价格。当供应商对需求了解越多，他们的标价也会越来越准确，可能更高也可能更低。最后，确定两个但不要超过三个供应商来做最后的甄选。需要在晚些时候，要求这些“幸运儿”再提供更符合要求的测试版系统，来做最后的评估。
15 。决策因素
项目小组已经评估过所有的软件系统了，现在是开始决策的时候了。在软件系统的选型中，价格是其中一个但不唯一的决策因素。其他比较显而易见的决策因素还有对现有系统的兼容性，以及系统本身的功能性。对很多公司而言，实施成本和时间进度也是决策因素。这里需要注意的是，因为管理团队代表握有最终的投票权，所以必须确保管理团队代表能够参与选择过程。
16 。考察案例
现在可以去听取和考察一些实际案例。在听取和考察案例之前，小组应该编制一份需要在考察中解决的问卷。问卷中的问题包括从系统功能性到后续支持等所有你所关心的问题。考察中一定要注意案例中的系统所运行的环境是什么，比如 Windo w s 2003、Unix，或者 Linux。这将决定该 HRMS系统是否是公司的系统环境。
如果知道有哪些使用这些系统的用户在同一地区，最好能够拜访他们，看看系统实际运行如何，并听取实际用户对系统的意见。案例听取和考察之所以最好在第二次演示评估之前做，是因为其中也许会发现一些问题，那么在第二次评估中就能看看是否得到妥善的解决了。
17 。第二次演示测试版
做第一次演示时，就要告知供应商，项目小组可能将会就某些特殊的问题要求进行第二次演示。这些特殊问题是在第一次演示没有解决或在案例考察中发现的问题。同样，要确保管理团队代表参与这个过程。技术代表应该要保证所有的技术问题都能在这次演示中解决。复查系统的核心功能、报告系统、运行速度、实施进度计划和成本、客户服务情况，以及其他项目小组关心的问题。还需要和供应商们讨论他们报价的每个项目。一次澄清报价中的有关问题和调整的机会。如果没有在第二次演示评估中解决所有疑惑，千万不要厌烦，应该再要求供应商提供第三次甚至更多次的演示评估。
18 。再次评估和选择
所有演示都完成并且所有问题也都得到了回答，就可以进行最后的选择了。在投票之前，再回顾一次第二轮演示中所得到的信息，把这些信息与最初的目标和需求做一个比较。
可以做一个评估表来辅助决策，横向的是决策因素，纵向的是每个系统产品。如果前面的步骤都很切实地完成，小组将很容易做出选择。在有些情况下，会发现最后有两个系统都能满足公司的需要，那么就可以同这几个供应商谈判，来选择最有利于公司的方案、价格、培训等。项目的每一步都关系到系统选择的成败。
本章小结
人力资源管理信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。
本章介绍了人力资源管理信息系统的基本概念；人力资源管理信息系统设计的人性化原则和技术要求；人力资源管理信息系统的基本开发方法及开发原则；人力资源管理信息系统的部署及资源控制等组织管理措施。
思考与练习
1.简述人力资源管理信息系统的概念。
2.有人说“人力资源管理信息系统就是把原来的人事信息输入计算机”，这种观点是否正确？请说明理由。
“案例教学”
爱立信公司的信息化建设案例
一、案例背景
爱立信公司（Telefonaktiebolaget L 。M 。Ericsson）于1876年在瑞典成立，至今有100多年的历史。
爱立信从早期生产电话机、电话交换机，发展到今天，已成为全球唯一面向所有第二代和第三代移动通信标准，提供端到端全面解决方案及服务的领先厂商。
爱立信在全球140多个国家和地区为用户提供全面的通信解决方案及服务。
爱立信是一个拥有逾10万名员工的大型跨国公司。1985年，爱立信在北京开设了在中国的第一个办事处。1994年，爱立信（中国）有限公司成立。目前已拥有 4000多名员工，组建了24家办事处和10家合资企业。
二、项目实施方案
作为全球性公司，面对全球竞争激烈的通信行业，如何管理协调爱立信公司遍布世界各地的员工，如何最快地满足市场的需求，如何对各国市场作出迅速的反应，有效的人力资源管理是不可忽视的一个部分。于是：
1997年，爱立信决定采用 S A P R/3人力资源管理模块；
1998年，在爱立信总部实施 S A P H R模块的基础上，决定在中国共14家企业全面实施 SAP HR。普华永道为其进行了实施。
1 。S A P 公司：1972年成立，位于德国沃尔多夫市，是全球最大的的企业管理软件及协同商务解决方案供应商、全球第三大独立软件提供商。全球有120多个国家和地区的19300多家用户正运行着60100多套 S A P软件。
2 。SAP R/3：一个基于客户/服务器结构和开放系统的、集成的企业资源计划系统。
功能：覆盖企业财务、后勤（采购、库存……）和人力资源管理等各方面。
特点：集成化、灵活性、开放性、用户友好、模块化、可靠、低成本高效益、国际适用。
3 。SAP R/3 HR：是一个随着 SAP软件分离策略的实行而单独提供给用户的人力资源应用软件，基于 R/3.
特点：可单独使用，可与其他 R/3应用模块配合使用。例如：组织结构管理模块、人事管理模块、招聘模块、员工培训与发展模块、薪酬管理模块、福利管理模块。
4 。普华永道：是目前全球最大的专业咨询服务公司。凭借155个国家和地区的867个办事机构中的155000多名专业人员的才智，在全球范围内为其客户创建价值、管理风险和提高效益，提供从战略制定到实施等各方面的经验和高质量的服务。它的管理咨询服务部门在全球拥有超过1000 位合伙人和 32000多名员工，它是在咨询服务领域里全球公认的企业策略变革（Change Management）、业务流程改造（BPR）、信息集成技术（Information Technology）的领先者。Ascendant T M———是普华永道研究的独特的ERP系统实施方案。
三、项目实施效果
爱立信一直在电信领域处于领先地位，这不仅得益于其所拥有的尖端技术，也得益于其所拥有的优秀人才。如何做到人尽其才，有效的人力资源管理起到了非常关键的作用。SAP HR恰如其分地为爱立信提供了这样一种方式与工具。HR只是爱立信所走出的第一步，随后逐步实施其他相关模块，以至更加充分地使用 SAP系统，从而使得爱立信的产品继续处于世界领先地位。
请思考：
1.爱立信的人力资源管理信息系统是成功的吗？
2.爱立信为什么如此重视人力资源管理信息系统？
3.人力资源管理信息系统在企业的整个信息系统中处于什么地位？
“实训项目”
1.实训内容
组织一次企业的人力资源管理信息系统的使用情况调查，了解企业人力资源管理信息系统的使用情况，并写出书面报告资料。
2.实训要求
（1）以小组为单位，5人为一组。
（2）以实施人力资源管理信息系统的企业为调查对象，走访企业或阅读相关的资料，掌握相关的内容。
（3）组员充分讨论，商定主题，拟定调查提纲及调查书面材料。
3.实训步骤
（1）成立小组，确定实训任务，通过小组合作确定调查的范围及主题（必须是某单位人力资源管理信息系统规划方面的问题）。
（2）通过分析与问题相关的各种背景，与老师和组员充分讨论。
（3）以小组为单位，写出调查报告。其内容包括：调查项目、调查目的、调查内容、本人承担任务及完成情况、调查小结。
§§主要参考文献
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