一、人才诂价中心测诂 磼
1.人才评价中心的产生
现代多维度综合测评技术最早开始于美国电报电话公司在1956年至1960年为422名年轻的工作人员设计和实施的“人才评价中心”测评活动。该测评活动主要测评员工的能力、素质、价值观和追求等方面，现已普遍运用于企业，对企业管理人才的发现和培养起到了重要作用。
人才评价中心测评也称情景模拟测评，即创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测评者纳入该系统中，采用多种测评技术和手段，观察分析被测评者在模拟的工作情景压力下的心理和行为，以测评其管理能力和潜在能力。人才评价中心测评是一种综合运用多种测评技术对被测评人员进行全面了解的方法，由这种方法得出的结果适用于人力资源管理的各项工作。
2.人才评价中心的形式
人才评价中心是以评价管理者素质为中心的测评活动，其表现形式多种多样。从测评的主要方式来看，有投射测评、面谈、情境模拟、能力测评等；但从测评的内容来看，主要有公文筐测评、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、即席发言、工作样本法、案例分析等。
（1）文件筐测评
这是一种针对管理职位实施的一种测评方法，模拟了管理人员日常进行的公文处理情景，设计出一系列管理者所处真实环境中需要处理的各类文件，如通知、报告、请示、来信等等，要求被测试者扮演某一管理人员的角色，并在规定的时间内处理来自企业内部上下左右的各类公文材料。这些材料可以涉及财务、人事、市场营销、公共关系、政府法令等等。这种测评方法具有较高的信度和效度，可以考察被测试者的计划、组织、判断、分析、决策和文字能力。
（2）无领导小组讨论
无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组（一般来说是5~7人），给他们一个议题，事先并不指定主持人，让他们在规定的时间内展开讨论以解决这个问题，给出一个决策。无领导小组讨论是人才评价中心测评中经常采用的一种测评技术。
无领导小组讨论模拟了日常工作中重要的管理沟通情景。所谓“无领导”是指参加这一组讨论的被测评者之间是平等的，由他们自行安排发言次序并进行讨论。测评者的任务是观察和评估被测评者在讨论中的表现并做出评价，但并不参加讨论。
（3）角色扮演
角色扮演是一种比较复杂的测评方法，它再现了组织中的真实情景，要求被测评者扮演一定的角色，模拟实际工作情景中的一些活动。通过对被测评者在不同角色情景中表现出来的行为进行观察和记录，评价被测评者在模拟情景中的行为表现与组织预期的行为模式和职位的要求之间是否吻合。这种方法主要用于评价被测评者的人际关系处理能力、应变能力、情绪的稳定程度和控制能力以及处理各种问题的方法和技巧。
（4）即席发言
即席发言就是指主试者出一个题目，让被试者稍作准备后按题目要求进行发言，以便了解其有关的心理素质和潜在能力。即席发言主要了解被试者的快速反应能力、理解能力、思维的发散性、语言表达能力、言谈举止等方面的心理素质。即席发言以前应该向被试者提供有关背景材料。
（5）工作样本法
工作样本法是选取一些工作任务作为拟聘职位的一个“工作样本”，然后请被测评者现场操作，根据被测评者的实际表现来测评其管理效率的方法。工作样本法从被测评者一个样本的工作绩效预测其整体绩效，减少了许多推论环节，因此是一种比较直接、自然的测评方法。这种方法还有一个更大的特点是能够使被测评者对拟任的管理工作有一个更加现实和感性的认识。
人才评价中心测评应将各种方法结合使用，仅仅以某一种特殊的评价技术都不足以称之为人才评价中心测评；同时，必须由多名评价人主持评价工作，仅仅由一两个人主持评价工作或者仅仅是每个评价人各自写出评价报告而没有经过评价小组成员讨论的情况，也不足以称之为人才评价中心测评。
3.人才评价中心测评的特点
人才评价中心测评的优点表现在：
（1）可靠性。人才评价中心测评综合使用了多种测评技术，如心理测评、能力测评、面试等，并由多个测评者进行测评。各种测评技术从不同的角度对被测评者的目标行为进行观察和评价，而且各种测评技术之间又可以相互验证，因此，能够对被测评者进行较为可靠的观察和测评。
（2）动态性。人才评价中心测评的组成部分以及它最突出的特点是使用了情景性的测评方法。通常，它将被测评者置于一个模拟的工作情景中，了解被测评者与其他人员进行交往和解决问题过程中的行为。因此，人才评价中心测评是一种动态的测评方法，这种对实际行动的观察往往比被测评者的自我陈述更为准确有效。
（3）现实性。人才评价中心测评注重发现被测评者对新工作岗位的适应能力，而不太看中其以往的工作经历；更多地测评被测评者解决实际问题的能力，而不是他们的观念和知识。这对被测评者和企业来说，都极具现实意义。
（4）客观性。人才评价中心测评所采取的手段很多是真实情景的模拟，因此，这种方法有时又被称为情景模拟法。人们在人才评价中心测评中的表现都与拟任的工作岗位有关，被测评者的表现比较接近于真实情况，因而被测评者作假的可能性极小。因此，它的测评结果更为客观和可信。
当然，人才评价中心测评也存在一些明显的不足，它的主要缺点表现在：
（1）成本较高。实施人才评价中心测评的时间成本和费用成本都比较高，一般只适用于选拔和物色较高层次的管理者。
（2）主观性程度较强。在人才评价中心测评所采用的情景性测评中，制定统一的测评标准比较困难，因此，测评的主观性程度较强。
（3）实施较为困难。人才评价中心测评由于模拟情景的复杂程度较高，对任务设计和实施的要求也比较高。因此，实施起来相对较难。
二、心理测诂 磼
当今心理测评已被应用到人们生活的许多方面：了解智力高低需要心理测评，诊断心理异常需要心理测评，判断学业成就也需要心理测评。心理测评还用于学校和企业的管理、就业的指导等等。
人们将心理测评分成不同的类别。如根据测评的方式就有个别测评和团体测评之分；根据测评材料就有文字测评和非文字测评之分；根据受测者的特点又可分为婴幼儿测评、成人测评和老年人测评。最常用的还是按测评对象分为下列几种：
（一）个性测评
1.个性测评的意义
个性是一个人的全部内在与外在独特品质的总和，是个人对别人施加影响与认识自己的独特方式。个性是个人稳定的心理特征（如态度、兴趣、个人行为倾向等），能影响人的行为，是个人特征与环境特征共同作用的结果。对员工的个性进行了解，可以量才使用，即用其所长，避其所短，因此个性测评是做好人力资源管理的前提。
2.个性测评的方法
（1）问卷测评法
问卷测评法多以自我报告的形式出现，所以又称自陈量表，通常采用文字叙述的方法，列出一些问答题或一个命题后面有几种答案，让受测者选择，也可由受测者根据自己的评判在不同评价等级上表明某种程度，根据不同评价等级程度的分值，将原始数据统计处理后，即可得到评判结果。
（2）投射测评法
投射测评法的原理主要有：人的许多行为倾向隐藏在人的深层意识中，不易控制，因而借助于一种可作多种解释的“投射物”短期地暴露在受测者面前，然后让他迅速观察后立即解释他对“投射物”的理解，不允许深思熟虑。
用于投射测评法的投射物主要有墨渍图、轮廓等。
一般比较通用的投射测评法有：
①联想法：通常要求受测者说出某种刺激（如字词、墨迹）所引起的联想，一般指首先引起的联想。
②构造法：要求受测者编造或创造一些东西，如故事、图画等。
③完成法：要求受测者完成某种材料，如语句完成法。
④选择或排列法：要求受测者依据某种原则对刺激材料进行选择或予以排列。
⑤表露法：要求受测者利用某种媒介自由地表露他的心理状态。
（3）主题统觉测评
主题统觉测评的主要方法是在受测者面前展现4~6张图，各显示一个或数个人物，但他们的行为及背景环境，都不能明确肯定这是一些什么人，在什么处境下，正做着什么事，是怎样演变成现今的状况和下一步将会导致什么；然后让受测者在专家的指导下，按给定的程序、规则与要领，参照一些例句，给自己的故事评分，由此测评出他们每个人的成就。此项测评主要测的是受测者的想象力。
小资料4-4
“智商令人受聘，情商令人升职”
美国一个有关企业聘用 MBA的要求的研究表明，企业最需要 MBA 具有的三种能力是与人交流的能力，处理人际关系的能力和开创精神。你在企业的地位越高，这些能力就越重要。
另一项研究发现，如果将纯专业技能和情感能力区分开来，并比较其相对重要性，情商是最重要的。该研究发现导致成功的必不可少的三种能力中，有两种是情感能力，分别是可信任性和合作能力。
情商表现为：自我意识能力、自我控制能力、对自己情绪的了解、对他人情绪的了解、自信与自我激励、专注力、社交能力。
每个职位需要不同的情商。例如，一个跨文化的战略联盟企业的 CEO，应具备冲突管理的社交能力。一个改制企业的CEO应具备同情心和鼓动变革的能力。
由于我们很难清醒地认识到自己的行为会对别人产生什么样的影响，所以测量我们自己的情商很难。因此这也是全方位评价如此重要的原因。这种方法使我们对自己需要改进的方面有一个清楚的认识。
（二）能力测评
能力是指个人顺利完成某种活动所必备的心理特征和知识技能等素质。一般来说，能力包括实际能力和潜在能力两个方面。实际能力是指在现在的状态下实际能做的事情和已经具备的知识；潜在能力是指经过学习和培训可能达到的水平。能力测评分为一般能力测评、能力倾向测评和成就测评。
1.一般能力测评
一般能力包括思维能力、想象能力、语言能力、推理能力、判断能力、协调能力等。一般通过词汇、相似、相反、算术计算、推理等类型的问题进行评价。
2.能力倾向测评
能力倾向测评是测定受测者从事某种特殊工作所具备的潜力，即能力的一种心理测评。人才选拔中的能力倾向测评主要包括语言理解能力、数字敏感度、逻辑思维能力、空间想象力和综合分析能力等。常用的方法有明尼苏达操作速度测评、克劳福德小零件灵巧性测评和普度拼板测评等。它既可以反映一个人不易受环境影响的能力特点，又可以反映一个人的现有水平，并对其未来作出预测。
3.成就测评
成就测评是考察一个人已经拥有的能力，主要测评应聘者已经具备的有关工作的能力水平。
（三）智力测评
智力测评，也就是我们常说的智商测评，它是对人的一般认知功能的测评，测评的结果用IQ商数来表示。智力测评一般包括知觉、空间意志、数学能力、记忆力和语言能力等，要求受测者通过分析、排列、推理、比较、归纳、判断、联想等技能来解答测评题目。
三、测诂过程中的注意事项 磼
（1）测评虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这不是招聘雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。
（2）某种程度上，测评更多的是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功。
（3）要注意正确处理测评中涉及的应聘者婚姻、家庭等方面的问题，否则会引发许多意想不到的问题。
（4）要针对本企业的特殊情况，对测评进行有效性检验。
（5）企业应该聘请心理学家来主持测评工作。
（6）测评过程应该尽量在一个安静、照明充分、通风良好的地方进行。
（7）采用测评组合，即几种测评方法的组合，一般要比单个测评更有效。
本章小结
人员招聘是人力资源管理工作的主要内容，直接关系到企业的生存和发展。本章主要介绍人员招聘的概念、意义、主要形式以及主要程序（准备阶段、实施阶段和评估阶段），对人员进行测评的方法及现代多维度综合测评技术等内容。
思考与练习
1.某科技有限公司专门从事医疗器械的销售及售后服务，现因其业务发展需要，拟招聘以下人员：（1）文秘，2名；（2）销售代表，25名。请为该公司设计招聘工作的程序。
2.如何根据报纸、杂志、广播电视及互联网各种媒体广告的特点，选择适合的媒体发布招聘广告信息？
3.工作情景模拟测试的主要形式及特点有哪些？
4.简述公文处理模拟法的主要方法要点。
“案例教学”
国际著名企业逐鹿中国名校
北京大学毕业生分配办公室李国忠主任介绍说，在北京，跨国公司校园招聘多数只选择北大、清华、人大三校。董事长许国庆坦言，雷曼公司这次只想从北大、清华两校招人。据他说这完全是沿袭了美国公司传统的聘人习惯。在美国，像咨询顾问、投资银行这些顶尖行业所需人才一般都从纽约大学、哥伦比亚大学、哈佛大学、MIT、耶鲁大学、普林斯顿大学、康奈尔大学、布朗大学、斯坦福大学等有限的十几所学校中选择，因为他们看中的是这些学校人才身上流淌的“常青藤（美国名校的代称）血液”。
招聘考核招数不同
招聘投入、技术手段的不同又构成了内、外资企业校园招聘上的另一反差。据李主任介绍，一般外企来学校招聘有几个共同的步骤：先召开招聘说明会或演讲会，介绍公司背景、所需人才、招聘程度等情况；然后是报名、笔试和几轮面试。一次招聘下来一般要持续一两个月的时间，即使只招两三个人，这套程序也丝毫不马虎，不省略。最多的像宝洁公司每年要从北大招收10名以上的学生，而其用于校园招聘的费用一年却达几百万元。
此外，外企选择人才的手段也更趋科学与量化，比如，素质测试都是以心理学等科学作为依据。一位经历过好几家外企公司招聘的应届毕业生介绍，像世界六大会计师事务所之一的普华会计师事务所与壳牌公司都对应聘学生进行人格方面的测试，几百道测试题需要学生做上一个多小时。而最为成熟的测试当属宝洁公司的试卷，它发到学生手中的是印刷精美得几乎与托福试卷媲美的厚厚一本问题，学生填完它甚至要花一整天的时间。测试内容包括逻辑智商、分析能力、领导能力、团队精神等内容。
态度与观念：内外资企业大不相同
面对企业校园招聘的日益扩大，李国忠主任表示，学校不会反对他们来，毕竟对学生来说在就业形势严峻的情况下这是个机会。但他更强调指出，希望更多的内资企业能像外企一样主动来学校招聘，学校还积极为他们创造条件。他坦言，虽然像华为、中兴、康佳、创维等一些民营高科技企业在这方面也做得不错，如深圳华为公司今年就打算在北大招收200人，但与外企相比，大多数内资企业到校园招聘的态度还是不积极。这与企业不景气无关，像有些想招学生且效益较好的大型企业顶多给学校发个函，一般也不会到学校来。
北大、清华的两位毕业生就介绍说，某大型企业向他们学校要人时只打了个电话，告诉需要人数，以及“北京户口优先、身高优先等条件”，就算完事；还有一些大的内资机构到校园招聘时面对学生希望了解公司整个结构的要求竟置之不理，用这名学生的话说“他们可能以为招聘只是找个人这么简单的事”。而外企去校园招聘时则往往将不同部门的人带上，回答问题时也分别由不同方面的专家出面。这两名学生感到内资公司在招聘心态上总有点高高在上的感觉，某些单位在让学生去参加考试时甚至还要收考试费。一名学生坦言：她当初仅是冲这一点没去参加考试，原因当然也不是在钱上。
请思考：
1.剖析内外资企业招聘态度、方式不同的原因，各自优缺点。
2.你所在单位招聘途径、程序如何？你认为存在哪些问题有待改进。
“实训项目”
1.实训内容
以某一企业为例，为企业的人力资源部招聘一名招聘专员或销售部的销售员。
2.实训要求
每3人一组，通过小组合作，以某一企业的招聘需求为背景，模拟招聘的过程，根据招聘的基本原则，进行招聘方案的设计，每一小组完成某企业一份招聘计划书。
3.实训步骤
（1）选定某一企业的相关岗位，对拟招聘的职位进行工作分析，拟定任职资格条件。
（2）根据任职资格条件拟写广告样稿。
（3）拟写招聘的主要工作流程。
（4）以小组为单位，进行现场的模拟招聘活动。
§§第五章 人员培训与开发
“知识目标”掌握人员培训与开发的概念及特点，了解人员培训的类型及内容，掌握人员培训的工作流程，掌握员工职业生涯规划管理的相关内容。
“能力目标”掌握人员培训流程设计方案的设计方法及步骤。
“重点与难点”本章的重点是人员培训的类型及方法、人员培训的工作流程及员工职业生涯规划管理的制定方法；本章的难点是人员培训与开发的区别与联系、人员培训的主要工作程序、员工职业生涯规划管理的主要理论及内容。
“先导案例”
沃尔玛的另类培训
与世界上其他任何一个企业不同的是，在沃尔玛没有“员工”这个称谓，即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼他的属下的时候，也是称呼“同事”，所以，他们只是对“同事”进行培训，不对“员工”进行培训。“同事一直被视为公司最大的财富。零售业的竞争，归根到底是人才的竞争。”沃尔玛对职员的尊重，由此可见一斑。这是沃尔玛中国有限公司最高人力资源总监谭少熙对记者说的一番话，“尊重，这是我们整个培训的基础。”与世界上任何一个企业的培训都不同的是，在沃尔玛，没有所谓的“经验”，没有“先例”，没有“教条”，他们所有的培训看起来都有些“另类”。
沃尔玛有一整套健全的培训体系，这套完整的培训体系奠定了沃尔玛成为世界上零售业的龙头老大的基础。这个培训体系大致包括以下几个方面的内容：
1 。新人入职培训：90天定乾坤
沃尔玛的“新人”，90天定乾坤。随着公司在国际上的大举扩张———现在在全世界的雇员总数大约为110万人，确保有才能的同事取得成就，得到承认，并为他们提供脱颖而出的机会，就成了留住人才的关键。因此，公司将注意力集中在帮助新同事在头90天里适应公司的环境。如分配老同事给他们当师傅；分别在30天、60天、90天时，对他们的进步加以评估等，这些努力降低了25%的人员流动，也为公司的进一步发展赋予了新的动力。
2.6个月的培训后即可被提拔
在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的培训后，如果表现良好，且有管理好同事、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做经理助理，或去协助开设新店，如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。因此，今天沃尔玛的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部提拔起来的。
3.海外培训：利用股东大会培训
在美国沃尔玛总部设有沃尔玛零售学院，不定期地从世界各地的沃尔玛公司选拔工作表现优秀、有发展潜力的管理人员前往接受培训，培训内容涉及零售学、商场运作及管理、高级领导技术等，培训时间从数周至数月不等。另外，一年一度的股东大会，更是为全世界沃尔玛人提供了相互沟通、交流、学习的机会。
目前，沃尔玛正在制定和扩展一系列海外培训计划，让更多的同事有机会参加培训，尽快成长，以适应沃尔玛飞快发展的需要。
4.专业技能培训标准化：“露出八颗牙”微笑
如果有企业说“面对顾客要微笑”，它能说出微笑的标准和程度吗？沃尔玛就能做到这一点。沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰说，他们微笑服务的标准———“露出八颗牙”，是想让员工笑得开朗一些。有些员工的微笑过于含蓄，“露出八颗牙”可以确保他们笑得很开朗，类似的标准还有很多。比如，“三米原则”：当顾客走到离自己有三米远的时候，向他微笑，主动提供服务，主要是为了让顾客有宾至如归的感觉；“日落原则”：在太阳下山前也就是下班之前把当天的问题解决，不要拖到第二天等等。
所有的不相同和所有的另类，造就了这个企业的最大不同———世界第一，因为第一永远只有一个。
“引例思考”
（1）如何通过培训增加员工的满意度，减少员工的离职率？
（2）请说明员工培训与内部提升之间的关系。
