人员招聘与配置是一项实务性很强的工作。仅有人力资源战略，缺少实施战略的合适人选和具体方法是无法达到预期效果的。如何实现人员招聘与配置的目标，把招聘与配置的工作落到实处？如何从实际出发，设计出行之有效的方案和工具？如何把招聘与配置的各项工作加以细化？如何避免人员配置中可能出现的个人偏好？诸如此类的问题一直困扰着众多的人力资源管理工作者。本章针对人力资源管理领域的这些困惑，提供了一套翔实有效的人员招聘与配置方法供组织和相关人员参考。
一、人员招聘的基本概念 磼
（一）人员招聘的定义
人员招聘就是企业采取一些科学的方法寻找、吸引应聘者，并从中选出企业需要的人员予以录用的过程。招聘是企业经常性的工作，也是一项科学性的管理活动，是人力资源管理的一项具体业务职能活动。不同的企业对招聘的设计环节也会有所不同，但一般来说，招聘分为三个基本的阶段，即人员的招募、筛选、录用。
企业进行员工招聘主要是在以下几种情况下提出来的：一是新建企业之时；二是企业由于业务扩大人员紧缺；三是现在的员工队伍结构不合理，需要补充专业人员；四是企业提前做好人员的储备工作，以防人员非正常流出对企业运行的影响。
（二）人员招聘的意义
人员招聘是保持企业或组织高效率运转的重要手段，对保持企业或组织的平衡发展具有重要的意义，可以从以下几个方面进行归纳：
1.人员招聘关系到组织的生存和发展
在激烈的市场竞争中，优秀的管理队伍和高素质的员工队伍是组织最宝贵的资源和财富，人员招聘工作的成功与否，直接关系到组织的生存和发展。宝洁公司的前任首席执行官曾经说：“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事。”招聘工作处于人力资源管理价值链的终端，这意味着假如企业在人员招聘与配置这一环节犯了错误，那么，将在后期为这一错误付出代价。
2.人员招聘是确保员工队伍良好素质的基础
人员招聘是一项复杂、重要且难度较大的工作，即使在人才市场供大于求的情况下也是如此。企业只有招聘到合格的人员，把合格的人员安排到合适的岗位上，并在工作中注重员工队伍的教育、培训和发展，才能确保员工队伍的高素质。
3.人员招聘可使企业获得需要的人，促进企业创新与发展
企业通过人员招聘，可以增加、维持和调整企业的总劳动力，保持人力资源供求动态平衡，维持企业的生存、创新和可持续发展。
4.人员招聘有利于降低人员的流失率
在招聘过程中，企业能够根据空缺岗位对求职者的知识、技能、心理素质等方面的要求，对前来应聘的人员进行测评，实现人员与职位的最佳匹配，为最大限度地实现人尽其才打下良好的基础，因此避免了企业因急着招人没有经过严密的筛选而可能造成的员工离职现象，客观上起到降低人员流失率的作用。
二、人员招聘的途径 磼
在招聘需求获得批准以后，需要选择合适的途径和方法来获取职位候选人。招聘途径通常有内部招聘和外部招聘两种。
（一）内部招聘
内部招聘就是从组织内部现有的员工中选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位，这实际上是组织内部的一种人员调整。在进行人员招聘录用工作时，组织内部调整应先于组织外部招聘，尤其对于高级职位或重要职位的人员招聘工作更应如此。
1.内部招聘适用的条件
内部招聘有其自身的特殊性，因此，组织要根据自身的实际情况和岗位的实际需求来决定是否采取内部招聘。一般来说，组织进行内部招聘要具备以下基本条件：
（1）组织内有充足的人力资源储备。组织如果能够在平时注重人才的积累和储备，有自己的人才“蓄水池”，一旦发生岗位空缺，就能够有足够的人员迅速补充上来，从而减少因人才流失带来的损失。
（2）内部的人员质量能够满足组织发展的需要。一方面要有充足的人才储备，即要有数量上的保证；另一方面，内部人员的能力也要达到组织的要求，即要有质量的保证。
（3）要有完善的内部选拔机制。公平、公正的内部招聘机制可以帮助组织选拔出符合实际需要的员工，激发现有员工的工作积极性。
2.内部招聘的优势
通过内部渠道选拔合适的人才，可以调动和发挥组织中现有人员的工作积极性，同时也可以加速人员的岗位适应性，简化了程序，减少了招聘、录用时的人力、财力等资源支出，也缩短了培训期，减少了培训费用。具体来说，内部招聘的优势可以体现在以下几个方面：
（1）内部招聘可以节省时间和成本。内部招聘节约了招聘广告费、招聘人员的工资、招聘中介机构的代理费和岗前培训费等费用。同时，也节省了大量的招聘宣传时间、人员筛选时间和培训时间。
（2）内部招聘的员工相对更加可靠。员工在组织中工作过较长一段时间，已融入到组织文化之中，对组织具有较强烈的归属感和信任感。企业通过内部人员招聘，可以增加、维持和调整企业的总劳动力，保持人力资源供求动态平衡，维持企业的生存、创新和可持续发展。
（3）内部招聘有助于提高效率。现有的员工比较了解组织的管理制度和文化，更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，能够很快地投入到新的工作中去。这有助于贯彻和执行组织的方针政策，有利于发挥组织效能。
（4）内部招聘有利于激励员工。内部招聘给了员工新的发展机会，使他们坚信只要忠诚于组织，努力工作，就会得到晋升的机会。因此，内部招聘容易鼓舞员工士气，增强他们的积极性、主动性和创造性。通过内部选拔，使员工的成长与组织的成长同步，在组织内部形成积极进取、追求成功的气氛。
3.内部招聘的不足
内部招聘的不足之处主要表现在以下几个方面：
（1）容易“近亲繁殖”，不利于组织的内部竞争和长期发展。
（2）可能影响团结。内部员工竞争的结果必然是有胜有败，未竞聘上的员工可能会产生不满的情绪，甚至因为竞争和其他员工产生矛盾。
（3）不利于创新，容易产生“群体思维”、“长官意志”现象。
（4）可能因领导好恶而导致优秀人才外流或被埋没，也可能出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”、“小团体”，进而削弱组织效能。
4.内部招聘的主要方法
当一个组织注重从内部招聘和提升人员时，其员工就有了为取得更好的工作机会而努力的动力。内部招聘和提升的有效方法包括：
（1）内部晋升。内部晋升是指组织从内部提拔员工补充到高一级的空缺职位。晋升是组织内部招聘的重要方法，能够促进组织人力资源的垂直流动，激发组织内其他员工的士气，保持组织的工作效率不断提高。
（2）工作轮换。工作轮换主要是组织内人员的横向流动，一般是指在职务级别不变的情况下，在组织内轮换工作岗位。工作轮换有助于员工扩展自己的知识面，得到更多实际经验。
内部晋升和工作轮换是建立在系统有序基础上的内部职位空缺补充的方法。实行内部招聘时，首先要建立一套完整的职位体系，明确不同职位的关键职责、职位级别以及职位的晋升与轮换关系，指明哪些职位可以晋升到哪些职位，哪些职位之间可以轮换；其次，要在对员工进行绩效考核的基础上建立员工的职业生涯管理体系，建立员工的发展档案，了解员工的职业发展愿望，帮助员工建立个人的职业发展规划，根据员工的职业发展愿望和职业发展可能性进行有序的岗位轮换。
（3）工作调换。工作调换是指员工在本企业工作岗位上的水平流动，是在用人单位内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填补空缺，但事实上可以让员工对本企业有更多的、深入的接触与了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面也可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，为今后的工作安排做好准备。工作调换与工作轮换有些相似，但又有不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。
（4）工作告示法。工作告示法是最常见的内部招聘方法，它是一种向员工通报现有工作岗位空缺的方法。在组织内部，通过布告栏、内部报刊、内部网站等渠道公布招聘信息。工作告示的内容包括工作内容、空缺职位的资格要求、薪酬情况、直接上司、工作时间等。
（5）内部推荐。内部推荐是指当员工了解到组织出现职位空缺时，向组织推荐其熟悉的内部人员并进行考核的一种方法。组织不仅要鼓励内部员工自我推荐应聘，还应鼓励员工利用自己的社会关系为组织推荐优秀的人才。这种方法的优点是员工对空缺职位的任职资格比较了解，推荐的人也是比较符合要求的。另外，出于对推荐者的尊重，被推荐者一般不会轻易辞职。
（6）人才库和继任计划。许多组织都有一个相对完善的人才库，当出现职位空缺时，组织可以利用人才库中的档案信息进行招聘。大型的组织还会有继任计划，为组织中的一些重要岗位培养接班人。
（二）外部招聘
外部招聘是从组织外部获得所需的人员。当组织的产品和技术更新换代快，来不及培养内部人才以适应新的技术需要，或组织内出现职位空缺而没有合适的内部应聘者，或内部人力不能满足招聘人数时，就需要向组织外部招聘。
1.外部招聘适用的条件
（1）组织为了获取内部员工不具备的技术、技能等；
（2）组织出现职位空缺，内部员工数量不足，需要尽快补充；
（3）组织需要能够提供新思想、新观念的创新型员工；
（4）组织为了建立自己的人才库；
（5）和竞争对手竞争一些具有特殊性、战略性的人才。
2.外部招聘的优势
（1）可为组织带来新思路、新方法。从外部招聘来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局面。新鲜血液有利于组织拓宽视野，加快组织技术革新的步伐。同时，外聘优秀的技术人才、营销专家和管理专家，将带给组织“技术知识”、“客户群体”和“管理技能”，这些关系资源和技术资源对组织的发展来说是至关重要的。
（2）有利于招到一流人才。外部招聘的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。
（3）有利于树立企业形象。外部招聘也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。
（4）外部招聘受现有组织人际关系的影响相对较小。
3.外部招聘的不足
外部招聘也不可避免地存在着不足，具体表现在：人才的获取成本高；外部招聘的人员可能出现“水土不服”的现象，不能适应该职务或无法融入组织文化之中；新员工需要较长时间的适应和调整；可能导致内部未被选拔人员士气低落，挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；可能使组织成为外聘员工的“跳板”，甚至会泄露组织的一些商业机密等。
4.外部招聘的主要方法
外部招聘可以利用广告招聘（包括报纸、杂志、广播电视和网络等）、校园招聘，也可以去各种人才市场、劳务市场上招聘，还可以委托猎头公司招聘等。
（1）广告招聘
广告招聘是指通过广播、报纸、杂志、电视等新闻媒体向社会大众传播招聘信息，以详细的工作职责和任职资格的介绍吸引潜在的符合条件的应聘者。广告招聘是应用最广泛的招聘方式，对任何职务都适用。
（2）人才招聘会
人才招聘会是一种比较传统也是一种最常用的招聘方式。招聘会搭建了求职者和用人单位沟通的桥梁，通过这种直接见面交流的方式，实现了人才和用人单位的双向选择。招聘会一般分为两类：一类是专场招聘会，专场招聘会是组织面向特定群体或者需要招聘大量人员而举办的。另一类是非专场招聘会，这类招聘会往往是由某些中介机构（如人才交流中心等）组织的。参加非专场招聘会，需要了解招聘会的档次、对象、组织者、影响力等信息。这种方法的优点是避免了信息传递过程中的失真现象；不足之处在于费用比较高，需要投入大量的人力、物力和财力，时间也要受到招聘会召开时间的限制。
（3）校园招聘
对于大多数组织来说，面向校园招聘员工也是一种普遍的招聘方法。大专院校和各类职业学校日益成为各用人单位招聘足够数量的高素质人才的广阔市场。在校园招聘的过程中，大型组织可以通过举办大型专场招聘会的方式进行招聘，而一般组织会选择校园广播、网络、公告栏或学院推荐等方式进行招聘。组织为了能吸引到更多的优秀毕业生，往往会在第一时间内到学校宣传，举办招聘会。有些组织为了扩大其知名度，建立和学校长期稳定的关系，还会采取赞助学校的各种文艺、学术活动，设立奖学金等形式，加强和学校的联系。
校园招聘的不足主要表现在：招聘受时间的限制，一般一年只能招聘一次，当组织急需人才时，这种方法难以满足；学生普遍缺乏实际的工作经验。一般来说，校园招聘的对象主要是应届毕业生，他们在学校学习主要以书本上的理论知识为主，缺乏实践环节的培养，需要经过一定的培训才能真正发挥作用。
（4）利用猎头公司招聘
猎头公司是指为组织寻找高级人才的服务机构。猎头公司一方面为组织搜寻具有经验和特殊才能的高级人才信息，另一方面也为各类高级人才寻找合适的工作。猎头公司一般都拥有自己的人才数据库，他们掌握求职和招聘的信息，熟悉各类组织对特殊人才的需求，因此，利用猎头公司进行招聘的成功率较高。猎头公司在接受客户委托以后主动接触候选人，对候选人进行测评，并通过各种途径对候选人进行背景调查，向客户提供候选人的评价报告。猎头公司主要是为企业服务的，无论企业最终是否聘用猎头公司所提供的候选人，企业均需支付相应的费用。
猎头公司在中国还是一个新兴的行业，还有许多地方需要进一步规范和完善。组织在选择猎头公司进行招聘时一定要小心谨慎。要注意考察猎头公司的资质，看它是否有严谨的操作规范、优秀的专业水准、强烈的服务意识，并明确双方的责任和义务。在与猎头公司合作时，一定要在开始就约定好双方的责任和义务，并就一些可能产生异议的问题达成协议，如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任等。
（5）网络招聘
随着网络的普及和计算机技术的发展，利用网络进行招聘已经越来越广泛地被企业采用。同时，互联网不仅仅是一个发布招聘广告的媒体，而且是一个具有多种功能的招聘服务系统。用这种招聘方法传递的信息快捷而准确，影响的范围很广，费用低廉。通过互联网招聘的途径有：
①专业招聘网站。专业招聘网站同时为企业和个人服务，提供大量的招聘信息，并且提供网上的招聘管理和个人求职管理服务。
②搜索网上简历库。人才招聘网络上的简历库能够提供大量的求职者信息。因此，不发布招聘广告而直接搜索网络上的简历库，成为招聘单位检索感兴趣的候选人的一种非常有效的方法。
③组织网站的招聘专栏。无论从效益还是从费用的角度考虑，组织在自己的网站上制作精美的招聘网页，都是极具优势的。组织的网站应该成为组织与人才互动交流的窗口。
三、人员招聘的工作流程 磼
人员招聘因各组织从事的业务内容不同，在招聘工作流程上存在差别。但从一般意义上讲，人员招聘仍然有着普遍遵循的程序，参考通用的招聘工作流程，对提高招聘工作效率还是很有必要的。
（一）制定招聘计划
人力资源部在制定招聘计划时，需考虑人力资源规划的具体内容，如由生产经营规模而确定的人力编制、组织内部人员变动、离职造成的职位空缺等。通常情况下，人员招聘计划的主要内容包括：招聘目的、招聘职务的描述、应聘者的资格、选拔标准、招聘范围、招聘流程、招聘信息的发布方式、招聘人员的组成、参与面试的人员、招聘起始和结束时间以及招聘费用预算等。需要指出的是：制定招聘计划是项极为复杂的工作，招聘计划的制定和招聘工作的开展，一般存在一些时间差，招聘人员在启动招聘工作前，要对制定好的招聘计划进行多方沟通，需要变动的内容要进行调整、修改，方可作为招聘的依据。因为市场的变化会影响组织的招聘决策。
“操作要领”
招聘计划操作规程
（1）招聘人员需求清单，主要内容包括招聘岗位名称、招聘人数、应聘人员的任职资格要求等。
（2）明确招聘小组成员，界定各自的职责和分工。
（3）招聘工作流程，包括面试、笔试等相关测试的具体安排，如出题人、面试小组成员、考场地点、时间等。
（4）招聘的工作时间，新人试用上岗时间。
（5）招聘费用预算，如广告费、差旅费、资料费和会务费等。
（6）完整、详细的招聘工作时间计划表。
（二）发布招聘信息
人力资源部利用经审批修改过的招聘计划和招聘人员的类型，有目的地对人才市场进行了解。依据人员类别特点和劳动力市场的分布情况，有选择地利用各种传媒工具发布需招聘的岗位信息，鼓励、吸引适合岗位任职条件的人员参加应聘。发布招聘信息要有明确的潜在应聘对象，招聘信息的内容包括规范的职务说明书、应聘者必备的资格条件、明确的应聘方法和简历投递方式等。在此基础上，招聘小组成员按照招聘流程接受应聘者的求职申请。
（三）人员选拔程序
人员选拔是人员招聘程序中最重要的一环。招聘的最终目的是招聘到理想的合适人才，充实组织的力量，提高组织的核心竞争力。成功的人员选拔，需要依靠科学的选拔程序。
1.筛选应聘者个人简历
通常情况下，最先筛选个人简历的是用人部门经理或负责人。因为用人部门对岗位职责、能力结构和用人标准比较了解。特别是要求有工作经验的岗位，用人部门很容易依据应聘者的简历做出取舍，排除明显不合格的应聘者，将符合要求的应聘者名单送人力资源部，进行相关的测试，如笔试、技能测试等。
2.安排面试
通过人力资源部组织的笔试、技能测试、心理测试等的应聘者，将由人力资源部负责安排面试的日期、时间和地点。人力资源部将确定的面试者名单报送用人部门经理或负责人，以便用人部门计划面试时间。
3.用人部门、人事部门面试
多数组织面试先由用人部门来进行，用人部门的面试更多涉及工作内容的细节、以前的工作体验和工作成就等。通过用人部门的面试后，一般还要由人力资源部联合用人部门进行最后的综合面试，重点面试应聘者对组织文化的理解和合作精神等，确保拟录用人选符合组织的要求。
4.体检与录用
通过多层测试的应聘者，会收到人力资源部的体检通知，体检合格者会收到人力资源部的书面报到通知，然后依照招聘组织的内部报到流程，进入工作岗位。
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录用通知书
________先生/女士：
在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供________岗位。接受该岗位的工作意味着您应该完成下列工作职责：________________________，并对________负责。您的基本工资将是每月________元。
我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。
我们很希望您能在____月____日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与×××联系。他的联系电话是×××-×××。期望尽快得到您的答复。
人力资源部经理
×××
辞谢通知书
尊敬的________先生/女士：
十分感谢您对我们企业________岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感
激。您在应聘该岗位时的良好表现，令我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保留半年，如果有了新的空缺岗位，我们会优先考虑您。
感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。
对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！
人力资源部经理
×××
（四）招聘工作的检查评估阶段
这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘工作是否在数量、质量以及效率方面达到了标准。
（1）判断招聘效果。主要是看空缺的岗位是否得到了填补，雇佣率是否符合招聘计划。
（2）衡量招聘的质量。在短期内，主要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；在长期内，就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。
（3）衡量招聘的效率。衡量效率的重要指标是费用，可以用多种方式对费用进行分析，较常用的指标是计算每一个人的平均费用。
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微软：“车轮战”面试
微软面试应聘者，一般是面对面地进行，有时候也会通过长途电话进行。每位应聘者要同微软公司的5~8个人面谈，有时候可能要达到10个人。每位面试官都是某一方面的专家，他们各自有一套问题，具有不同的侧重点，问题的清单通常并未经过集体商量，但有四个问题是面试官们共同关心的。①应聘者是否足够聪明？②应聘者是否有创新激情？③应聘者是否有团队精神？④应聘者专业基础怎样？
当你起身离去之后，每一位面试官都会立即给其他面试官发出电子邮件，说明他对你的赞赏、批评、疑问以及评估。评估均以四等列出：①强烈赞成聘用；②赞成聘用；③不能聘用；④绝对不能聘用。你在几分钟后走进下一个面试官的办公室时，根本不知道他对你先前的表现已经了如指掌。他在嘴上说“接着谈谈”，其实是“哪壶不开提哪壶”，所以，一个进入微软公司的应聘者会觉得是在攀高峰，越到后面难关越多。当然，也有些人只经历了两三个面试官就宣布结束，并未见到后面的“险峰”，但那并非吉兆。因为这两三个面试官也许正在网上传递着同一句话：“此人没戏，别再耽误工夫了。”一般来说，见到的面试官越多，希望也就越大。
