一、社区管理绩效评估的意义
（一）绩效评估的含义及其特点
绩效评估是一个测定实际完成结果与既定目标契合的过程，对公共组织来说，这个实际的结果包括的范围有：将资源转化成为公共物品与服务的效率，向公众提供服务的质量以及公众对此的满意反馈和达成计划目标的过程中组织的运作效率。绩效评估是绩效管理的一个中间环节，与绩效评估不同的是，绩效管理是公共组织连续的动态的过程，利用绩效评估所反映出来的信息，告知管理者对当前的政策或者是维持抑或者是做出适时的调整，对资源进行优化配置，并确定新的绩效目标，监督政策实施过程与目标达成的成效的过程。
公共组织的绩效评估有以下几个特点。
公共责任性和公共组织的服务导向决定了绩效评估指向公共服务与社会责任。在绩效评估的过程中，信息技术被人们广泛地运用，这有利于政府等公共组织与社会公众之间进行交流、沟通，评估的第一标准是社会公众需求的满意度和组织提供的服务质量，充分体现了公共责任与顾客至上的管理理念，这又反过来完善与加强了公共责任机制，提升了公共组织改善生活质量、提供公共服务与管理公共事务的竞争力。
公共组织的绩效评估是一个综合过程，它由许多环节组合而成。其中包括：①确定评估小组，一般需要组织成员有管理人员、财会人员、信息技术人员等；②运用绩效评估的结果去改善组织行为，其中包括制定下一步开展工作的预算，维持、改进现行公共政策，修正公共服务中的缺陷与不足等；③收集被评估组织的数据资料，按照事先设计好的量化指标进行定量评价，并进行与之相应的定性评价；④确定需要评估的项目，主要是指组织内部自行确定的任务，上级下达的任务，以及来自其他组织委托的任务等；⑤分析绩效结果，发现其与计划目标之间的差距，分析影响差距的内因和外因等。
绩效评估的评估主体一般设定为四类：一是社会公众；二是专门的评估机构；三是评估对象的上级部门；四是评估对象内部所组成的评估队伍。
公共部门的绩效评估的衡量标准是多角度的。在实践中，由于技术上存在的困境以及公共部门的特性，评估主要围绕经济测定、效益测定、效率测定这三部分展开。经济测定就是计算输入资源的成本；效益测定就是计算公共部门所产生的社会效益；效率测定就是计算投入与产出的比率，它是对组织过程的评价。用这三个角度的评估标准，就可辨出公共部门绩效评估的功能。现在全球流行“小政府，大社会”的观念，意思就是说提倡政府与其他公共部门以提供服务为宗旨，因此，今后的绩效评估将会以提供服务的质量、与公众的交流互通以及目标的实现为重要内容。
（二）绩效评估的意义
社区管理绩效评估时对社区工作的实际结果、影响评价，要求公正、客观和全面，对成绩予以肯定，看到缺陷和不足，需要分析其原因，寻找解决的对策，为提高管理效率做好准备。因此，做好社区管理绩效评估。意义重大。绩效评估的定义包括以下几点。
1.“公众导向”意识强化了社区管理的服务性。社区管理的绩效评估加入了市场竞争机制，把管理的绩效同小区居民的满意联系起来。之前，主导我国服务型管理的理念是“全心全意为人民服务”，是一种意识形态的制约，而付诸具体行动需要提高管理人员的道德素质，绩效评估的“公众导向”就是从制度上体现服务型管理的要求，就是绩效评估、服务行政、考核机制三方面的有机结合，确保管理人员主动地提高服务质量，满足社区公众日益增长的物质需求与精神文化需求。
2.科学的绩效评估是保证社区绩效管理顺利实施的必要条件。倘若某小区的某街道办事处实施绩效管理，对本小区刚刚过去的一个季度的工作总结经验教训。事先已经做了例如动员各相关人员积极配合、搜集工作成果信息等工作，然而在绩效评估这一环节科学性不足，例如，评估人员评估不客观、公正，评估指标设置得不准确、不恰当，最后工作的奖惩没有采纳评估结果等等。如果出现以上的情况，在后续的工作中，绩效评估的有效性及其结果就会被人们所怀疑，也会使被评估人员对绩效管理产生怀疑和不友好的情绪，甚至有可能发展为抵触情绪。最终，会使绩效管理在该街道办事处失去了“民心”，仅仅成为挂在墙上的一句口号，达不到最初想要提高服务水平与工作效率，进而激励工作人员的目的。因此，绩效评估被人们看成绩效管理的中心环节，具有承上启下的意义。
3.绩效评估可以促成社区管理者与社区公众之间的互动。社区公众虽然是被服务和被管理双重身份的统一体，然而公众首先还是应以被服务对象的身份出现。那么社区服务可以通过社区的自我服务、自我管理、自我组织的方式来实现，由管理者从中协调。社区管理方式优劣、技术水平的好坏，直接制约着社区服务质量的高低，也将在很大程度上影响社区公众的满意度。从另外一个角度看，社区公众参与社区活动的积极性、主动性以及对社区的归属感等，又反过来影响社区管理的方式和手段。然而绩效评估的结果就是将社区管理工作的实际结果反馈到管理层中去的主要手段。通过引入绩效评估，可以鼓励社区管理者多与社区公众互动、合作和交流，以便进一步改进社区的管理工作，提高社区活动公众参与的热情与满意度，并增强公众的社区意识。
4.绩效评估体现了公平意识和效率意识，这两种意识的相互补充可以促进社区管理的高效与公平。对于公共组织而言，实施公平原则是社区管理工作的必然要求，绩效评估不仅以效率、经济等指标优先，同时兼顾公平原则。第一点，社区的公众，作为被管理与被服务的对象，地位和享受的机会是相同的，要保证社区服务与资源都能够为他们服务并体现公平的原则；第二点，社区管理者要多开渠道，以提高本社区资源的利用率，达到不仅满足社区发展的需要，而且又不增加社区管理的负担，对社区长久的发展不会造成影响。
二、社区管理绩效的评估原则
（一）客观性原则
客观性原则是要求绩效评估从过程到形成结果都应该事实求是。评估的结果将用以指导将来的管理工作，如果人为地捏造事实或者夸大结果，过度地掩饰不足，以作秀的姿态来描绘事物，如此一来评估就失去了它本身的意义，严重的后果就是对社区的发展方向以及管理方式起误导作用，反而在社区管理机构中形成“不重视在工作中下工夫而在评估上下气力”的形式主义不良风气。
（二）顾客导向原则
从绩效评估的宗旨上来说，顾客导向原则是为社区管理注入服务意识提供最核心的思路。新公共管理提倡“顾客为导向”，把社会公众从“被管理者”的角色的身份提升到“被服务”的顾客的角色上来，这就从根本上否定了公共组织在地位上的优越感。在社区中，管理者首先要剔除“权力优先”的想法以及低效率的官僚主义的办事作风，要主动去了解社区公众的需求，供给他们需要的服务，想尽一切办法去满足他们的合理要求。
（三）效率原则
效率原则即提倡社区管理在提供服务和利用资源上要最终实现“效益最大化”。正如前之所述，绩效评估主要是围绕三个方面展开：效率测定是计算投入与产出的比率，是对组织过程的评价；经济测定的含义是计算输入资源的成本；效益测定是计算公共部门所产生的社会效益，它是管理中最终的目标指向。
（四）可行性原则
可行性原则即要求社区的绩效评估不但要能够做到客观、科学、公正，还必须易于操作。具体要求有：①绩效评估指标要尽量全面，尽可能细化，内容上要涵盖社区治理、社区服务、社区环境、社区生活质量和社区经济等等，对工作结果的描述要形象明确；②评估程序要规范，比如评估队伍的专业性、稳定性，评估时间的周期，可以是一年一评，也可以是两年一评；③评估的指标要量化，便于比较、计算。
三、社区管理绩效的评估方法
绩效评估首先是在企业组织的管理实践中逐步摸索出来的新的管理办法，社区是公共组织的重要组成部分，它在管理中引入绩效评估和绩效管理，不但需要借鉴企业绩效评估的理论，而且还要掌握在实践中的具体操作方法，促使社区管理的评估工作向规范化、科学化的方向发展。
企业组织可借鉴的绩效评估方法主要包括以下两种：一种是360度考评；另一种是平衡计分卡。
（一）360度绩效评估
美国通用公司的杰克·韦尔奇发明了360度绩效评估。韦尔奇曾经说过：“我们所能做的就是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”管理者首先要做的是在尊重人个性的前提下，挖掘、识别人，力争把最合适的人安排在最合适的位置上，并且要在今后的工作中帮助他们设计职业生涯，以便使他们能够在最省力同时也最有效地走上成功之路。20世纪90年代初期，有关数据表明，世界500强的公司中，有超过60%的公司均在使用360度绩效评估方法。
传统的考核大多数是自上而下的，由上级管理人员对员工进行单向考核，而360度绩效考核却恰恰相反，它的评估方法则是自下而上的，不是靠一个人说了算，而是多方位的，既有上级管理人员，也有与被评估者密切接触的人员，其中包括下属、同事以及自己的评价。总而言之，360度绩效评估是从不同层面的人员那里收集信息，全方位地对员工进行综合绩效的考核并且提供反馈的一种评估方法。
360度绩效评估最初在企业组织中被广泛运用，现在已经在公共组织中推行开来。
360度绩效评估方法，具体有如下几个优点。
1.有利于员工自我价值的实现与发展。360度绩效考评中有一项需要被评估者进行自我评估，员工自己需要剖析自己，找到个人努力的方向，并且有针对性、有计划地对自己加以培训。正如韦尔奇所说，管理者的首要任务是发掘人才，组织要帮助员工，使他们能够最有效最省力地走上成功之路。
2.减轻考评人员的负担。传统考评以管理者考评为主，负责人面临素质、技术、环境等各个方面的压力，还要面临考评结果可能带来的各方面的争议。然而360度绩效评估法正是改进了传统的考评方法，引入多方参与考评，简化了管理者考评的内容与负担，与此同时又加入了自我评估，减少了原来评估结果的争议性。
3.评估结果的误差小。360度绩效评估的评估主体不仅来自于不同层面，而且每个层面的评估者都有若干名（一般是3～6名），评估结果取各数据的平均值，从统计学的角度来说，评估结果更接近于客观事实，因此，其有效地减少了评分误差以及个人偏见。
4.多方评估，做到相对的客观、公正。传统评估方法中主要由管理者测评与制定，管理者的素质与公正性也就占据着至关重要的位置，然而一般的管理者却只有10%的时间能够看到下属的工作，极其容易存在个人偏见。360度绩效评估则考虑到下属以及同事的评估意见，使管理者能够对被评估者形成较为客观的评价。
需要注意的是，公共部门的360度绩效评估与企业组织还是有一定差异的，那就是评估主体的多元化，绩效评估的评估主体不局限于本组织，它是可以伸向组织外部，包括社会公众、中介组织评估等。
除了以上介绍的两种评估方法外，在社区管理绩效评估中还可以使用其他的方法，例如，关键事件法和行为差别法，这两种方法是工作人员与工作标准的比较，属于一种纵向比较法，其结果则更具公正性、客观性。
1.关键事件法。这种方法在应用中一般采用日记法。它是说上级在平时不断地对员工的表现做详尽的记录，每一位被考核的员工都持有一本“工作日记”（也就是工作记录），上面记载着日常工作中员工与工作绩效密切相关并且十分突出的事件，既可以是极好的事件，也可以是极坏的事件。而关键事件的记录者一般是员工的主管。在记录时，主管应着重对事件的发生或其行为的记载，而不是对员工个人的评论。关键事件法的优点包括：①关键事件法是以员工在整个考核期间的行为为基础，避免了考评中的近期化误差；②关键事件法的依据是对员工的日常事件的记录，可有效地控制考核者在考核中的许多主观误差。尽管如此，关键事件法仍然存在以下几个缺点：①什么是关键事件，不同的主管会有不同的界定标准；②关键事件法的推行，可能会使员工过分关注上级在自己的“工作日记”中写了什么，对“工作日记”产生恐惧和抵触心理，不利于考核的实施；③给每个员工记“工作日记”会耗费主管许多的时间，造成资源浪费。
2.行为差别测评法，它首先通过一个类似于关键事件法的工作分析程序，从而获得大量的描述句，描述从有效到无效的整个行为系列，通过整理，再根据相似性对项目进行分组，让每一组项目都具有一个概括性的描述，并且将这些描述句作为“绩效标本”。然后，将这些“绩效标本”安排在调查问卷之中，并发放给抽样产生的上级与多位在职工作人员，对问卷涉及的有效或无效行为的信息进行深入分析。最后，根据分析结果做出测评表。
（二）平衡计分卡
平衡计分卡的创始人是波士顿公司的管理咨询师大卫·诺顿和哈佛大学会计学教授罗伯特·卡普兰。诺顿与卡普兰经过多次研究，终于设计出这种囊括整个组织多方面的活动——顾客、员工活动、内部业务流程和股东利益的平衡计分卡。《哈佛商业评论》在庆祝创刊80年之际，隆重评选出“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，其中，名列第二的就是平衡计分卡。目前，世界500强中有大约80%的企业都在应用平衡计分卡。
平衡计分卡在公共组织中，也和企业组织一样，是一个多维度平衡评价的绩效评价系统，它是将公共组织的战略目标同业绩驱动因素结合起来。其由四部分组合而成：内部营运及员工、财务、客户的学习与成长。
然而与企业组织不同的是，公共组织的平衡计分卡的财务维度不是传统意义上以利润为目标的，这显然是由公共组织承担社会责任和提供公共服务的最高目标所决定的。公共组织输出产品的收益周期长，有的甚至持续跨度几十年，单位成本、产出的价格也不易衡量，若要像企业产品那样精确测算出“投入产出比”显然十分困难。因此，财务维度在公共组织中还是有缺陷的。除此以外，公共组织的服务对象是社会公众，而不是企业组织面对的顾客，然而，公共组织设置顾客维度，将社会公众的地位提升到顾客的位置，这充分体现了公共组织提倡服务行政观念的转变。“我们的顾客是谁？我们如何为顾客创造价值？”这些问题的明确将促使平衡计分卡在设计顾客维度指标时，有确定的方向和目标，也保证了绩效评估在公共组织中的结果的实用性与有效性。
平衡计分卡具体操作步骤如下。
1.准备阶段。包括确定组织的使命、远景与战略、价值观，明确平衡计分卡在绩效管理框架中的角色，创建战略地图，选择平衡计分卡的维度。
2.计划阶段。包括组建平衡计分卡实施小组，对相关必要人员和小组成员提供培训，同时要争取到高层领导人的保证、支持，接下来制订实施过程中的沟通计划，确定本组织资源的需求与可及性，等等。
3.实施阶段。包括收集反馈信息，并设计绩效评价指标，根据分析结果来制订未来的实施计划。
平衡计分卡在公共组织的运用中满足了以下多个方面的需要。
1.平衡计分卡围绕组织战略，促使组织上下从战略的高度进行思考，进行有效的资源优化配置，还可以将组织的战略转化为具体的评估指标。
2.平衡计分卡具有激励作用，把平衡计分卡的评估结果与员工报酬相连接，既可以强化所期望行为与结果的出现，也可以使员工得到组织许诺的报酬，可以说是一举两得。
3.作为一套完整的组织评估系统，平衡计分卡不仅克服了传统评估中的主观性、片面性，而且强化了从目标制定、行为引导和绩效评估来提升整个绩效，可以有效地改善系统的管理。
平衡计分卡不是“完美无缺”的，与其他的管理方法一样，同样存在着一些不可避免的问题，其主要表现为以下两点。
1.平衡计分卡指标设置的繁杂性。虽然维度有四个，即顾客维度、财务维度、内部营运维度及员工学习和成长维度，但是每个维度下还要再细分，它是根据各个部门的实际情况，再找出恰当的量化指标，最后，可能出现的情况多达15～20个指标，这就违背了指标设计原则，指标设计要求简洁、精准，指标过多则会造成过多的负担，例如员工不能准确理解绩效指标评价的目标与含义，给评估人员的信息收集和分析工作造成困难，造成资源的浪费。
2.平衡计分卡围绕组织战略，过高的期望反而会增加管理者使用的难度。实施平衡计分卡需要组织有明确的战略目标，高层管理者要具有能够向下级沟通战略的意愿与能力，而中层管理者需要有评价指标创新的意愿与能力，在公共组织中，管理者往往具有“官僚主义”惯性，对组织的绩效评估很可能存在抵触情绪，并且不注重自身技能、科学管理素质等方面的提高，人与管理手段的不配套，所以很难顺利地推行平衡计分卡的工作。
