6.1了解存货管理的目标
《企业会计准则第1号――存货》规定：“存货，是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品，处在生产过程中的在产品，在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。”
如果工业企业能在生产投料时随时购入所需的原材料，或者商业企业能在销售时随时购入该项商品，就不需要存货。但实际上，企业总有储存存货的需要，并因此占用或多或少的资金。这种存货的需要出自以下两个原因。
1.保证生产或销售的经营需要
实际上，企业很少能做到随时购入生产或销售所需的各种物资，即使是市场供应量充足的物资也如此。这不仅因为不时会出现某种材料的市场断档，还因为企业距供货点较远而需要必要的途中运输及可能出现运输障碍。一旦生产或销售所需物资短缺，生产经营将被迫停顿，造成损失。为了避免或减少出现停工待料、停业待货等事故，企业需要储存存货。
2.出自价格的考虑
零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上常有优惠。但是，过多的存货要占用较多的资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。存货占用资金是有成本的，占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失；各项开支的增加更直接使成本上升。进行存货管理，就要尽力在各种存货成本与存货效益之间作出权衡，达到两者的最佳结合。这也就是存货管理的目标。
6.2洞悉库存管理的误区
1.误区一：库存管理就是仓库管理
库存管理水平的高低影响到资金周转的快慢，因此直接决定了一个企业的命脉。
然而，很不幸的是，直到目前为止，一提起“库存管理”，很多人就想当然地认为这是一个“仓库管理”的问题，如先进先出，库位摆放，账卡物一致等等。应该承认，这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。然而，真正的库存管理实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的“仓库管理”。
库存的计划主要体现在如下几个方面：
（1）库存资金的计划。
从财务对现金流的管理角度讲，企业需要根据销售预测以及现有的积压库存情况来预测每个财务周期需要多少周转资金来采购原材料以支撑销售。这个对采购资金的预测与计算过程就是一个库存资金的计划过程。
（2）库存管理的风险计划。
如何设置合理的库存？怎么知道现有的库存是合理的？即使所谓的合理，如达到了财务库存周转的目的，库存就没有风险了吗？库存风险的比例有多大？这些都是库存管理的风险计划问题。
（3）库存的结构计划。
不同的物料由于其本身的属性，如采购提前期、单台（片）用量、价格、损耗等不一样；另外由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品等等，这决定了不同物料的库存策略应该是不一样的，这都属于库存的结构计划问题。
2.误区二：单纯运用期末库存平均值计算库存周转率
什么叫库存周转率呢？传统的财务定义是很清楚的：库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是取每个月底的库存平均值。很简单的算法，如某制造公司在2003年一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200/（30+50）/2=5次。相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润。照此计算，如果每季度平均销售物料成本不变，每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200×4/40=20次。就相当于该企业一年用40万元的现金转了20次利润，多好的生意！
而实际上，稍有常识的人都会知道，几乎每家企业，每天的库存都是变化不定的，单纯运用期末库存平均值的算法显然是不对的，至少是不公平的。
3.误区三：拼命控制“库存”
库存控制不力会给企业带来高额成本，制造业的企业平均库存成本占库存产品总价值的30%～35%，这个比例是相当高的。于是乎，为完成公司的库存周转率的目标，每到月底/季度底，几乎所有的与库存控制有关的人，包括各大财务部门，都在拼命地“控制”库存，即使那些人们熟知的国际大公司也不例外。期末低的那个点对他们简直太重要了，于是，各种怪招频出，什么样的都有，大体不外乎如下几种：
（1）让货运代理遭点儿罪，能压的货物一律压在货运代理的仓库里，甚至是压在路上，飞机、轮船、汽车、火车上到处都是货物，只要是不进我的仓库就行。因为一般公司的做法是在计算库存周转率时，以实际收到的并且入了账（系统）的库存为准。至于说那些以CIF到目的地为交货条款的供应商，对不起了，先等几天吧！你是我的供应商，你能不听我的？至于那些以FOB/FCA出厂地交货的供应商的付款，没关系，那是下个月的事情了。
（2）物到了仓库不入系统，只要不入系统，财务睁一只眼闭一只眼，也就过去了――大家这个时候是一条绳上的蚂蚱，库存价值太高，大家都不好看。
（3）期末底大出货，跟客户/分销商打好招呼，帮个忙，先把能发的货发走再说。
其实，真正的库存控制更应该是在平常。
6.3明确占用存货的成本
与储备存货有关的成本，包括取得成本、储存成本、缺货成本三种。
1.取得成本
取得成本指为取得某种存货而支出的成本，通常用TCa来表示。其下又分为订货成本和购置成本。
（1）订货成本。
订货成本指取得订单的成本，如办公费、差旅费、邮资、电报电话费等支出。订货成本中有一部分与订货次数无关，如常设采购机构的基本开支等，称为订货的固定成本，用F1表示；另一部分与订货次数有关，如差旅费、邮资等，称为订货的变动成本。每次订货的变动成本用K表示；订货次数等于存货年需要量D与每次进货量Q之商。订货成本的计算公式为：
订货成本=F1+DQK
（2）购置成本。
购置成本指存货本身的价值，经常用数量与单价的乘积来确定。年需要量用D表示，单价用U表示，于是购置成本为DU。
订货成本加上购置成本，就等于存货的取得成本。其公式可表达为：
取得成本=订货成本+购置成本
=订货固定成本+订货变动成本+购置成本
TCa=F1+DQK+DU
2.储存成本
储存成本指为保持存货而发生的成本，包括存货占用资金所应计的利息（若企业用现有现金购买存货，便失去了现金存放银行或投资于证券本应取得的利息，是为“放弃利息”；若企业借款购买存货，便要支付利息费用，是为“付出利息”）、仓库费用、保险费用、存货破损和变质损失等等，通常用TCc来表示。
储存成本也分为固定成本和变动成本。固定成本与存货数量的多少无关，如仓库折旧、仓库职工的固定月工资等，常用F2表示。变动成本与存货的数量有关，如存货资金的应计利息、存货的破损和变质损失、存货的保险费用等，单位成本用Kc来表示。用公式表达的储存成本为：
储存成本=储存固定成本+储存变动成本
TCc=F2+KcQ2
3.缺货成本
缺货成本指由于存货供应中断而造成的损失，包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失（还应包括需要主观估计的商誉损失）；如果生产企业以紧急采购代用材料解决库存材料中断之急，那么缺货成本表现为紧急额外购入成本（紧急额外购入的开支会大于正常采购的开支）。缺货成本用TCs表示。
如果以TC来表示储备存货的总成本，它的计算公式为：
TC=TCa+TCc+TCs
=F1+DQK+DU+F2+KcQ2+TCs
企业存货的最优化，即是使上式TC值最小。
6.4掌握一个基本模型
存货订货决策涉及四项内容：决定进货项目、选择供货单位、决定进货时间和决定进货批量。按照存货的管理目标，需要通过合理的进货批量和进货时间，使存货的总成本最低。这个批量叫做经济订货量，有了经济订货量，可以很容易地找出最适宜的进货时间。
1.经济订货量基本模型
经济订货量基本模型需要设立的假设条件是：
（1）企业能够及时补充存货，即需要存货时便可立即取得存货。
（2）能集中到货，而不是陆续入库。
（3）不允许缺货，即无缺货成本。
（4）需求量稳定且能预测，即D为已知常量。
（5）存货单价不变，不考虑现金折扣，即U为已知常量。
（6）企业现金充足，不会因为现金短缺而影响进货。
（7）所需存货市场供应充足，不会因买不到需要的存货而影响其他。
设立了上述假设后，存货总成本的公式可简化为：
Tc=F1+DQ？K+DU+F2+Kc？Q2
当F1、K、D、U、F2、Kc为常数时，Tc的大小取决于Q，为了求Tc的最小值，可对其求导演算，可得下列公式：
Q =2KD/Kc
这一公式称为经济订货量基本模型，求出的每次订货批量可使Tc达到最大值。这个基本模型还可以变为其他形式：
每年最优订货次数计算公式为：
N =DQ =D2KD/Kc=DKc/2K
存货总成本计算公式为：
Tc（Q ）=KD2KDKc+2KDKc2？Kc=2KDKc
最佳订货周期计算公式为：
t =1N*=1DKc2K
经济订货量占用资金计算公式为：
I =Q 2？U=2KD/Kc2？U=KD2Kc？U
“例”某企业每年耗用某种材料3600千克，该材料单位成本10元，单位存储成本为2元。一次订货成本25元，则：
Q =2KDKc=2×3600×252=300（千克）
N =DQ =3600300=12（次）
Tc（Q ）=2KDKc=2×25×3600×2
=600（元）
t =1N*=1212=1（月）
I =Q 2？U=3002×10=1500（元）
2.基本模型的扩展
经济订货量的基本模型是在前述假设条件下建立的，但在现实生活中十分罕见，必须根据实际情况，放宽假设，同时改进模型。
（1）订货提前期。
一般情况下，企业的存货不能做到随时补充，因此不能等存货用光了再去订货，而需要在没有用完时提前订货。在提前订货的情况下，企业再次发出订货单时，尚有存货的库存量，称为再订货点，用R表示。它的数量等于交货时间（L）和每日平均需用量（d）的乘积：
R=L？d
续前例，企业订货日至到货期的时间为10天，每日存货需要量10千克，那么：
R=L？d=10×10=100（千克）
即企业在尚存100千克存货时，就应当再次订货，等到下批订货到达时，原有库存刚好用完。此时有关存货的每次订货批量、订货次数、订货间隔时间等并无变化，与瞬时补充相同，唯一区别在于发出订单的时间不同。
（2）存货陆续供应和使用。
在建立基本模型时，是假设存货一次全部入库，事实上，各批存货可能陆续入库，使存量陆续增加。
“例”某零件年需用量（D）为3600件，每日送货量（P）为30件，每日耗用量（d）为10件，单价（U）为10元，一次订货成本（K）为25元，单位储存变动成本（Kc）为2元。
存货数量的变动设每批订货数为Q。由于每日送货量为P，故该批货全部送达所需日数则为Q/P，称之为送货期。
因零件每日耗用量为d，故送货期内的全部耗用量为：
QP？d
由于零件边送边用，所以每批送完时，最高库存量为：
Q-QP？d
平均存量则为：
12（Q-QP？d）
这样，与批量有关的总成本为：
Tc（Q）=DQ？K+12（Q-QP？d）？Kc
=DQ？K+Q2（1――dP）？Kc
在订货变动成本与储存变动成本相等时，Tc（Q）有最小值，故存货陆续供应和使用的经济订货量公式为：
DQ？K=Q2（1――dP）？Kc
Q =2KDKc？PP-d
将这一公式代入上述Tc（Q）公式，可得出存货陆续供应和使用的经济订货量总成本公式：
Tc（Q ）=2KDKc（1――dP）
将上述例题数据代入：
Q =2×25×36002×3030-10=367（件）
Tc（Q ）=2×25×3600×2×（1-1030）=490（元）
陆续供应和使用的经济订货量模型，还可以用于自制和外购的选择决策。自制零件属于边送边用的情况。需在自制零件和外购零件之间做出选择时，必须全面衡量它们各自的总成本。
（3）保险储备。
在实际工作中，为防止缺货或供货中断造成的损失，就必须多储备一些存货以备应急之需，称为保险储备。这些存货正常情况下不动用，只有当存货过量使用或送货延迟时才动用。
年需用量（D）为3600件，已计算出经济订货量为300件，每年订货12次。又知全年平均日需求量（d）为10件，平均每次交货时间（L）为10天。为防止需求变化引起缺货损失，设保险储备量（B）为100件，再订货点R由此应提高为：
R=交货时间×平均日需求+保险储备
=L？d+B
=10×10+100
=200（件）
在第一个订货周期里，d=10，不需要动用保险储备；在第二个订货周期里，d＞10，需求量大于供货量，需要动用保险储备；第三个订货周期内，d＜10，不仅不需动用保险储备，正常储备亦未用完，下次存货即已送到。
研究保险储备的目的，就是要找出合理的保险储备量，使缺货或供应中断损失和储备之和最小。方法上，可先计算出各不同保险储备量的总成本，然后对总成本进行比较，选定其中最低的。
假设与此有关的总成本为Tc（S、B），缺货成本为Cs，保险储备成本为CB，则：
Tc（S、B）=Cs+CB
设单位缺货成本为Ku，一次订货缺货量为S，年订货次数为N，保险储备量为B，单位存货存储成本为Kc，则：
Cs=Ku？S？N
CB=B？Kc
Tc（S、B）=Ku？S？N+B？Kc
现实中，缺货量S具有概率性，其概率可根据历史经验估计得出；保险储备量B可选择而定。
“例”假定某存货的年需要量D=3600件，单位储存变动成本Kc=2元，单位缺货成本Ku=4元，交货时间L=10天；已经计算出经济订货量Q=300件，每年订货次数N=12次。
需要量（10×d）708090100110120130概率（Pi）0.010.040.200.500.200.040.01先计算不同保险储备量的总成本：
[1]不设置保险储备量。
即令B=0，再订货点用加权平均法计算为100件。在此种情况下，当需求量为100件及其以下时，不会发生缺货，其概率为0.75（0.01+0.04+0.20+0.50）；当需求量为110件时，缺货10件，其概率为0.20；当需求量为120件时，缺货20件，其概率为0.04；当需求量为130件时，缺货30件，其概率为0.01.因此，B=0时，缺货的期望值S0、总成本Tc（S、B）可计算如下：
S0=（110-100）×0.2+（120-100）×0.04+（130-100）
×0.01
=3.1（件）
Tc（S、B）=Ku×S0×N+B×Kc
=4×3.1×12+0×2
=148.8（元）
[2]保险储备量为10件。
即B=10时，以110件为再订货点。当需求量为110件或其以下时，不会发生缺货，其概率为0.95；当需求量为120件时，缺货10件，其概率为0.04；当需求量为130件时，缺货20件，其概率为0.01.因此，B=10件时缺货的期望值S10、总成本Tc（S、B）可计算如下：
S10=（120-110）×0.04+（130-110）×0.01
=0.6（件）
Tc（S、B）=Ku×S10×N+B×Kc
=4×0.6×12+10×2
=48.8（元）
[3]保险储备量为20件。
同样运用以上方法，可计算出：
S20=（130-120）×0.01=0.1（件）
Tc（S、B）=4×0.1×12+20×2=44.8（元）
[4]保险储备量为30件
即B=30件，以130件为再订货点。此种情况下可满足最大需求，不会发生缺货，因此：
S30=0（件）
Tc（S、B）=4×0×12+30×2=60（元）
然后，比较上述不同保险储备量的总成本，以其最低者为佳。
当B=20时，总成本为44.8元，是各总成本中最低的，故应确定保险储备量为20件，或者说应确定以120件为再订货点。
6.5精通两种管理方法
存货周转率法是存货管理中的一个有用方法。存货周转率指在某一个固定期间，已出售产品的成本除以存货持有量。它表示在这一期间企业的存货周转了几次。其计算公式如下：
存货周转率=销货成本存货平均余额
应该注意的是，在上述计算中，存货平均余额是根据年初存货数和年末存货数平均计算出来的。由于存货受各种因素的影响，全年各月份的余额必然有波动。这样，按每月月末的存货余额来计算全年存货的平均余额显然较上述方法得出的结果要准确一些。
存货周转率越高，说明企业存货的变现能力越强，资产管理水平越高。
存货的周转速度还可用存货周转天数这个指标来反映。这个指标反映的是企业存货每完成一次周转所需要的天数。存货周转天数计算公式如下：
存货周转天数=360存货周转率=存货平均余额销货成本×360
存货周转天数越少，说明存货变现能力越强，流动资金的利用效率也就越高。
正因为如此，销售业特别重视存货周转率。走在大街上，人们经常会看到冬季还没真正过去，而冬季服装大拍卖的招牌就已经铺天盖地，在报纸上也常会看到这类广告。像这样的大拍卖销售法，看起来似乎是损失，其实不然。如果等到明年的同一季节，虽然销售能得二成，或二成半的利益，但是在明年同一季之前，资金就被冻结了，这是要考虑的一点。如果冬季末大拍卖时以成本销售，仍可用获得的资金购买春季服装来销售，再利用这些销售所得的资金，买夏季服装来销售。假设春服、夏服各赚两成，也就是以同样的资金赚了四成。但假如将资金闲置一年，就会使资金周转困难，同时，也将失去赚钱的机会。
通过存货周转率指标，可以检查库存量是否恰当。如果资金周转次数多，利用的比例高，则表示资金周转好，销售顺利。但若比例过高就要加以注意了，因为，这表示库存量少，在销售时会发生问题。
企业对存货周转率的考察，最好结合ABC分析法，对不同类别的存货分别计算周转率，消除零周转存货，根据各类不同存货的不同要求，制定更有利于财务节约、更有利于管理的周转率。
2.存货的ABC管理法
ABC分析法是存货管理中一个很有用的方法。这种方法是美国通用电气公司开创的库存管理方式。这种方法是基于这样一个原理：只占存货种类一小部分（比如20%）的存货，通常代表全部存货价值的很大比重（比如80%）。所以这种方法也被称为80：20法则。ABC分析法就是根据存货的重要程度，把存货分成A、B、C三类，分别不同情况加以控制的一种方法。这种方法的道理很简单，就是为了做出商业判断，与其对所有种类的存货付出同等精力进行分析，不如首先考察具有较少数量的第一类存货，这一类存货在全部存货中的价值比重最大；其次再考察第二类存货；最后才考察第三类存货。对于一个大企业而言，常有成千上万种存货项目，在这些项目中，有的价格昂贵，有的不值几文，有的数量庞大，有的廖廖无几。如果不分主次，面面俱到，对每种存货都进行周密规划、严格控制，就抓不住重点，不能有效地控制主要存货所占用的资金。ABC控制法正是针对这种情况而提出来的重点管理方法。
对ABC分析法，小企业的财务人员可能比较陌生，不知从何做起。最简单的办法就是要懂得80：20法则，找出代表80%成本那部分的20%的存货，记住这些存货的特性。因为这些存货代表公司存货的最大部分，理应先受到重视。掌握了这些信息，财务主管就可以和采购、工程、生产部门的负责人一起，确定更有效地采购和库存这些原材料的方法。这是执行ABC分析法的一条捷径，是能使企业很快取得明显效益的第一步。
第二步，把正在制造的每个产品中所有零部件分解开，然后不管零部件是自制的，还是外购的，根据其成本进行分类，分成三大组：A类、B类和C类。最贵的零部件列入A类，中等价格的列入B类，因此，进入C类的是所有剩下来的价格较低的零部件。每一类应列出每个部件的成本。在决定一个部件是不是A类、B类或C类部件时，应采用单价而不是总值。例如，如果一个企业要使用200万只螺丝钉，每只价值0.03元，尽管企业为此支出的总数达到6万元，但每只螺丝钉也只能依其单价列入C类产品。
135小计0.01～1.0084069.20%210.152.64%总计1214100%7967.65100%总的部件存货数量为1214件，其中价值超过25元的，只有119个，这些部件是A类部件；B类部件255个，价值在1～25元之间；C类部件840个，但价值都在1元以下，大量的零部件价格较低。C类存货虽然价值低，但其占总数近70%，A类存货虽只占总数近10%，但价值最大。
三种类型部件成本分解如下：
A类部件总成本=87×25+502+27×50+1002+3×100+2502+2×30
=5872.50（元）
B类部件总成本=90×1.50+2.002+75×2.00+5.002+
65×5.00+10.002+25×10.00+25.002
=1345.00（元）
C类部件总成本=230×0.01+0.052+310×0.05+0.102+
120×0.25+0.502+180×0.50+1.002
=210.15（元）
所有部件总成本=5872.50+1345+210.15=7427.65（元）
A类部件成本占总成本的比例为：
5872.507967.15×100%≈73.71%
B类部件成本占总成本的比例为：
13457967.15×100%≈16.88%
C类部件成本占总成本的比例为：
210.157967.15×100%≈3%
应该指出的是，任何一个企业对存货的A、B、C类分解都是与其他企业有差别的。上例中，单价25元以上的部件列为A类。在另一个企业，可能5元以上单价的部件就应该被列入A类了，这取决于企业产品及部件的构成情况。还有一些企业，B类部件全部取消，只区分A类和C类。另有一些企业对价格昂贵的部件用特殊的“A+”类和“AA”类。A类部件由于价值量大，容易占压资金，所以必须加速周转，不能放在仓库里闲置。而C类部件由于量大而价值小，并不会搁死大量资金，可以一年采购一两次即可。
在ABC分析法的运用中，对A类和AA类部件来说，库存量必须保持在最少程度。对这些部件必须进行严密的管理，每天需作详细记录。对其采购可采取一揽子合同方式，由供应商不断地按计划向公司发货。如果一年12次按月需要量到货，在理论上，存货周转率是一年24次。
对B类存货，应结合A类和C类的管理特性。对B类部件的需求应纳入年度预测中，并且每季度根据库存的使用量核对年度预测。库存量必须保持在平均水平，管理记录必须反映进出的整个过程以及库存余额，一般跟踪即可。对于B类部件，应要求供应商按月或按季度发货，如果可能的话，则应要求按季度发货。采购部门必须尽力按经济批量购买，并应周期性检查订购次数。
对于C类部件，除非供应充足，否则，一旦供应紧张会造成企业所需部件最多数量、最多品种的短缺和最严重的时间浪费。为避免这些问题的发生，应采取大量购买的方式。C类部件多存一些并无坏处，占压资金量也较少。而且，采购部门大量订货，可以使自己在与供应商打交道时处于有利地位，可以通过谈判取得最低价格，如果一年订购一次C类部件，年周转率为两次，则占投资比例很少。
