学习目标
学习本章，要掌握客户的定义，了解客户与消费者的区别，以及客户的分类，重点要求掌握客户满意度、客户忠诚度与客户价值，学习和掌握客户盈利能力与客户终身价值的分析方法。通过对以上知识的系统学习，加深对客户在客户关系管理体系中的重要作用的理解。
主要解决的问题
客户分类方法以及如何进行客户分类；客户满意度的度量以及如何提高客户的满意度；客户忠诚度的度量以及如何提高客户的忠诚度；怎样定义、判断客户的价值，如何提升客户价值。
2.1 客户的概念
2.1.1 对“客户”的重新认识
对大多数中国企业来说，对“客户”的理解还是处于比较模糊的阶段，有必要对“客户”的概念进行重新认识。
对企业而言，客户是对本企业产品和服务有特定需求的群体，它是企业生产经营活动得以维持的根本保证。客户资源是企业生存、发展的战略资源，它的价值体现在“所有客户未来为企业带来的收入之和，扣除产品、服务以及营销的成本，加上满意的客户向其他潜在客户推荐而带来的利润”。
传统的观点认为，客户和消费者是同一概念，两者的含义可以不加区分。但对企业来说，客户和消费者应该是加以区别的，它们之间的差别表现在以下几个方面：
①客户是针对某一特定细分市场而言的，他们的需求具有一定的共性。比如，某电脑公司把客户分成金融客户、工商企业客户、教育客户、政府客户等，而消费者则是针对个体而言的，他们处于比较分散的状态。
②客户的需求相对较为复杂，要求较高，购买数额也较大，而且交易的过程延续的时间比较长。
比如，客户购买了电脑以后，牵涉到维修、耗材的供应、重复购买等问题，而消费者与企业的关系一般是短期的，也不需要长期、复杂的服务。
③客户注重与企业的感情沟通，需要企业安排专职人员负责和处理他们的事务，而且需要企业对客户的基本情况有深入的了解，而消费者与企业的关系相对比较简单，即使企业知道消费者是谁，也不一定与其发生进一步的联系。
④客户是分层次的，不同层次的客户需要企业采取不同的客户策略，而消费者则可看成一个整体，并不需要进行严格区分。
2.1.2 客户资源
1）客户的资源属性
传统观念将企业的资源限定为各种生产要素，如土地、资本、劳动力等，而这些生产要素都属于企业的可控因素。管理的任务，就是将企业的人、财、物等各种生产要素进行合理的配置，以充分利用这些资源，达到产出和利润的最大化。尽管企业也认识到客户的重要性，但仅仅是把客户视为企业实现经营目标的外在条件，属于不可控因素而被排除在企业的资源范畴之外。
随着科学技术的发展和市场竞争的日益激烈，企业的营销管理理念由以企业为中心转向以客户为中心，使企业对客户的看法也发生了根本性的转变。企业越来越认识到客户不仅是企业的营销对象，而且也是企业的重要资源，其重要性已远远超出企业内部的各种生产资源。将客户视为企业的主要资源，这是因为：
①现代企业的竞争优势已不仅仅体现在产品上，还体现在市场上，谁能获得更大的市场份额，谁就能在竞争中占据优势和主动。
②对市场份额的争夺实质上是对客户的争夺，而是否拥有客户取决于企业与客户的关系状况，归根结底取决于客户对企业所提供的产品和服务的满意程度。
③客户的满意度程度最终取决于企业自身的努力，只要企业能够充分地了解客户的需求，更好地满足客户的需求，就有可能使客户的满意程度不断提高。而客户的满意程度越高，企业的市场竞争力就越强，市场占有率就越大，企业的盈利也就越丰厚。
因此，客户对企业来说不再是一个外在的不可控因素，而是企业实现其经营目标的一种可控的重要资源。只要企业充分重视对客户的发现、开发和保持，与客户建立起长期、稳定和互利的建设性伙伴关系，就能够从客户身上获得持久的利润并实现其利润的最大化。
2）客户资源与一般资源的区别
将客户作为企业可以加以开发和利用的重要资源，是企业在认识上的一个重要进步。正是在这种观念的指导下，越来越多的企业开始重视对客户的管理，以提高客户对本企业的满意度和忠诚度，增加客户的价值。
然而，从严格的意义上说，“客户资源”并不符合一般意义上的资源的定义。虽然客户对企业来说在某些方面具有一般资源所共有的一些特征，如它是由企业过去的经营活动所获得的，在某种程度上具有可用货币衡量的价值，通过与现有的企业资源相结合可以为企业带来收益等，但企业对客户不能像对其他资源一样拥有控制权和所有权。因此，对于客户这种资源，不可以通过获得一般资源的途径而拥有。也正因为如此，对客户资源的管理也不同于一般资源的管理。企业只有通过维持和强化与客户的关系，培养客户的忠诚，才能使客户真正成为企业有用的资源，为企业的发展作出贡献。
2.1.3 客户的分类
按照不同的标准，可把客户分成不同的类型。
1）按客户重要性分类
在客户关系管理中，企业常常按照客户的重要性进行划分。如采用ABC分类法进行划分，可把客户分成贵宾型客户、重要型客户和普通型客户三种。
用ABC分类法对客户进行划分客户类型客户名称客户数量比例客户为企业创造的利润比例A贵宾型5%50%B重要型15%30%C普通型80%20%所列的数字为参考值，不同行业、不同企业的数值各不相同。比如在银行业中，贵宾型客户的数量可能只占到客户数量的1%，但为企业创造的利润可能超过50%；而有些企业，如宾馆的贵宾型客户的数量可能远大于5%，为企业创造的利润可能也小于50%。
以上划分，较好地体现了营销学中的“80/20”法则，即企业80%的收益来自20%的客户。当然，在80%的普通型客户中，还可以进行进一步划分。有人认为，其中有30%的客户是不能为企业创造利润的，但同样消耗着企业许多资源。因此，有人建议把“80/20”法则改为“80/20/30”法则，即在80%的普通客户中找出其中30%不能为企业创造价值的客户，采取相应措施，使其要么向重要型客户转变，要么中止与企业的交易。如有的银行对交易量很小的散客，采取提高手续费的形式促使其到其他银行办理业务。
根据以上的分析可以看出，企业要想获得最大程度的利润，就必须对不同的客户采取不同的策略。事实上，许多企业已经开始意识到通过价值区分来对客户进行分类管理，如金融服务、旅游、电信和零售等行业尤为明显，这些行业中已有很多企业正在运用复杂的数据模型技术来了解如何更有效地分配销售、市场和服务资源，以巩固企业同最重要客户的关系。譬如，戴尔公司拥有基于客户重要性的在线信息政策。公司将客户分为所有客户层、注册客户层、签约客户层和白金客户层四个层次。
客户收到的信息数量因他们的客户级别而异。越重要的客户收到的信息越全面，得到的服务也就越广泛，价格也更优惠。戴尔公司的所有客户层得到的信息比较广泛，保证在线质量，其中包括产品细节、订购配置一台特殊计算机的能力、报价清单、一般的技术支持、用户论坛以及其他与公司有关的信息。从注册用户开始，公司提供附加的个性化信息。一个注册用户可以要求对有关信息的跟踪，例如，当新的特定信息出现时，就自动发出一个电子邮件，或根据客户定制的在线新闻稿件，提供基于Internet的信息。签约客户的采购历史都得以保存，他们可以查询这些历史资料，了解累计的销售额，建立习惯链接，享有定制化的服务和特殊折扣。以戴尔的大型客户之一，大型数据库软件供应商甲骨文公司为例，只要甲骨文公司一有新进人员报到，戴尔很快就会把该员工所需要规格的计算机准备好，新员工很快就可以上网工作了。白金客户得到的服务最具个性化，公司翻译了18种语言，在36个国家设立了客户网站，白金客户可以在线与产品设计者一起讨论，保证新产品能够充分满足客户的需求。通过向不同层次的客户提供不同层次的信息和不同级别的服务，使公司的活动能够反映客户个人的特殊需求和希望。客户与公司之间方便、灵活的互动，帮助戴尔公司建立并不断加深与客户的关系，使公司从拥有的相对固定的客户群中获得利益的最大化和关系的持久发展。
2）按客户忠诚度划分
按照客户对企业的忠诚程度来划分，可把客户分成潜在客户、新客户、常客户、老客户和忠诚客户等。潜在客户是指对企业的产品和服务有需求，但尚未开始与企业进行交易，需要企业花大力气争取的客户；新客户是指那些刚开始与企业开展交易，但对产品和服务还缺乏全面了解的客户；常客户是指经常与企业发生交易的客户，尽管这些客户还与其他企业发生交易，但与本企业的交易数量相对较高；老客户是指与企业交易有较长的历史，对企业的产品和服务有较深入的了解，但同时还与其他企业有交易往来；忠诚客户则是指对企业有高度信任，并与企业建立起了长期、稳定关系的客户，他们基本就在本企业消费。
一般来说，客户的忠诚程度与客户和企业交易的时间长短及次数的多少相关，只有忠诚的客户才能长时间、高频率地与企业发生交易。而客户的忠诚程度是不断发生变化的，只要企业对客户的服务得法，能赢得客户的信任，潜在客户就可以变成新客户，新客户可以变成常客户，常客户可以变成老客户，老客户可以转化成忠诚客户。反过来也是如此，如果企业不注意提高客户服务水平，随意损害客户的利益，就有可能使新客户、常客户、老客不同客户创造的利润分布图户和忠诚客户中止与企业的交易，弃企业而去。
2.2 客户满意
2.2.1 客户满意的概念
客户满意是20世纪80年代中后期出现的一种经营思想，其基本内容是：企业的整个经营活动要以客户满意度为指针，要从客户的角度、用客户的观点而不是企业自身的利益和观点来分析客户的需求，尽可能全面尊重和维护客户的利益。从消费者价值选择的角度讲，早期消费者遵循理性消费的观念，不但重视产品的价格，更看重产品的质量，“物美价廉”反映出消费者的价值选择的标准是“好”和“差”。后来，消费者的价值选择更多受到感觉的影响，开始注重产品的形象、品牌、设计和使用的方便性、新颖性，对产品价值选择的标准发展为“喜欢”和“不喜欢”。
目前的消费者越来越重视产品所带来的感情和心灵上的充实或满足，因而更着意追求购买与消费过程中的满足感，其价值选择的标准演变为“满意”与“不满意”。
客户满意是客户对某种产品或服务可感知的实际体验与他们对产品或服务的期望值之间的比较。
满意度是客户满意的程度的度量。由此可见，客户的满意度是由客户对产品或服务的期望值与客户对购买的产品或服务所感知的实际体验两个因素决定的。
从上面的定义可以看出，客户满意是指客户通过对一个产品或服务的可感知的效果，与他的期望值相比较后形成的愉悦或失望的感觉状态。它是一种客户心理反应，而不是一种客户行为。
从理论上说，客户满意可分为三种类型：不满意、一般满意和高度满意。如果可感知效果低于期望值，客户就会不满意；如果可感知效果与期望值相等，客户就会感到一般满意；如果可感知效果超过期望值，客户就会感到高度满意。可以用来表示这种关系，假设客户对产品或服务的期望值为Q0，客户对产品或服务所感知的实际体验为Q1，则客户可感知效果与期望值比较的结果为不满意、一般满意或者高度满意。
客户满意的类型对企业来说，不满意的客户下次将不会再购买企业的产品，一般满意的客户一旦发现有更好或更便宜的产品后也会很快地更换品牌，只有高度满意的客户才有可能成为企业的忠诚客户。因此，现代企业把追求客户的高度满意作为自己的经营目标，以培养客户对品牌的高度忠诚度。营销学泰斗菲利普？科特勒甚至认为“市场营销就是指在可盈利的情况下创造客户满意”。
客户满意度不仅决定了他自己的行为，他还会将自己的感受向其他人传播，从而影响到他人的行为。研究表明，如果客户不满意，他会将其不满意告诉22个人，除非独家经营，否则他不会重复购买；如果客户满意，他会将满意告诉8个人，但该客户未必会重复购买，因为竞争者有更好更便宜的产品；如果客户高度满意，他会将高度满意告诉10个人以上，并肯定会重复购买，即使该产品与竞争者相比并没有什么优势。随着客户满意度的增加和时间的推移，客户推荐将给企业带来更多的利润，同时因宣传、推销方面的成本的减少也将带来利润的增加。而这二者加起来要远远超出其给企业创造的基本利润。因此，有人形容“一个满意的客户胜过十个推销员”。这也是企业为何要将客户满意度作为营销管理的核心内容的一个主要原因。
2.2.2 影响客户满意的因素
分析影响客户满意的因素是多方面的，涉及企业形象、产品、营销与服务体系、企业与客户的沟通以及客户关怀等各种因素。其中任何一个方面给客户创造了更多的价值，都有可能增加客户的满意度；反之，上述任何一个方面客户价值的减少或缺乏，都将降低客户的满意度。根据“木桶原理”，一个木桶所能装水的最大限度，由其最短的一块木板所决定。同样，一个企业能够得到的最大的客户满意度，由其工作和服务效率最差的一个环节或部门所决定。也就是说，企业要达到客户的高度满意，必须使所有的环节和部门都能够为客户创造超出其期望值的价值。
影响客户满意的因素可归结为以下五个方面：
（1）企业因素
企业是产品与服务的提供者，其规模、效益、形象、品牌和公众舆论等在内部或外部表现的东西都影响消费者的判断。如果企业给消费者一个很恶劣的形象，很难想象消费者会考虑选择其产品。
（2）产品因素
产品因素包含四个层次的内容：首先是产品与竞争者同类产品在功能、质量、价格方面的比较。
如果有明显优势或个性化较强，则容易获得客户满意。其次是产品的消费属性。客户对高价值、耐用消费品要求比较苛刻，因此这类产品难以取得客户满意，但一旦客户满意，客户忠诚度将会很高。客户对价格低廉、一次性使用的产品要求较低。再次，产品包含服务的多少。如果产品包含服务较多，则难以取得客户满意，而不含服务的产品只要主要指标基本合适，客户就容易满意。如果其产品与其他厂家差不多，客户很容易转向他处。最后，产品的外在因素，比如包装、运输、配件等，如果产品设计得细致，有利于客户使用并能体现其地位，会使客户满意。
（3）营销与服务体系
企业的营销与服务体系是否有效、简洁，是否能为客户带来方便，售后服务时间长短，服务人员的态度、响应时间，投诉与咨询的便捷性等都会影响客户满意度。同时，经营商作为中间客户，有其自身的特殊利益与处境。企业通过分销政策、良好服务赢得经销商的信赖，提高其满意度，能使经销商主动向消费者推荐产品，解决消费者一般性的问题。
（4）沟通因素
厂商与客户的良好沟通是提高客户满意度的重要因素。很多情况下，客户对产品性能的不了解，造成使用不当，需要厂家提供咨询服务；客户因为质量、服务中存在的问题要向厂家投诉，与厂家联系如果缺乏必要的渠道或渠道不畅，容易使客户不满意。
（5）客户关怀
客户关怀是指不论客户是否咨询、投诉，企业都主动与客户联系，对产品、服务等方面可能存在的问题主动向客户征求意见，帮助客户解决以前并未提出的问题，倾听客户的抱怨、建议。通常客户关怀能大幅度提高客户满意度，增加客户非常满意度。但客户关怀不能太频繁，否则会造成客户反感，适得其反。
2.2.3 客户满意度测评指标体系的建立
客户满意指标首先是由设在美国密歇根大学商学院的国家质量研究中心和美国质量协会共同发起并研究的一个经济类指数。过去五年的研究显示，ACSI（美国客户满意指标）与道琼斯指数有着明显的一致性，但它比道琼斯指数更具前瞻性。迄今为止，共有包括韩国、中国台湾、欧盟在内的22个国家和地区设立了自己的研究机构，并开始逐步推出全部或部分行业的客户满意指标。
通过客户满意指标体系，可以实现以下几方面的用途：
①测定企业过去与目前经营管理水平的变化，分析竞争对手与本企业之间的差距。
②了解客户的想法，发现客户的潜在要求，明确客户的需要、需求和期望。
③检查企业的期望，以达到客户满意和提高客户满意度，有利于制定新的质量或服务改进措施，以及新的经营发展战略与目标。
④明确为达到客户满意，企业在今后应该做什么，是否应该转变经营战略或经营方向，从而紧随市场的变化而变化。
⑤增强企业的市场竞争能力和企业盈利能力。
一般地，建立客户满意指标体系，主要可以分为四个步骤。
（1）提出问题
进行客户满意指标体系建设的第一步，就是要明确影响客户满意的因素有哪些，同时还必须考虑如何将这些因素获得与量化，即包括对下面几个问题的回答：
①影响购买和使用的客户满意的因素有哪些？
②在这些满意因素中，哪些因素能成为满意指标？
③每一个满意指标对购买和使用的影响程度如何？
④上述数据可以从哪些渠道获得？
⑤应该采用何种方式采集数据？
⑥采集数据时应注意哪些问题？
（2）采集数据
由于构建客户满意指标体系基本上是一个基于客户调查的过程，故对调查方法的选择将直接影响最终结果的客观性与科学性。除了二手资料收集外，还有三种常用的数据收集方法：抽样问卷调查、深度访谈和焦点访谈。在获得所需要的数据后，需要对收集的数据进行归类整理、统计分析，从而找出研究对象和被研究对象的相关性。
（3）建立行业客户满意因素
体系通过分析、整理收集到的二手资料和内部（外部）访谈所获得的信息，建立客户满意因素体系表，对各类指标的属性进行充分分解，则初步建立起客户满意因素集合，为下一步展开数据收集工作提供调研目标。行业客户满意因素体系包括的因素很广，往往包含一些不重要的“噪声因素”，同时还存在一些因素具有相同内涵的现象，需要从中遴选出适合特定企业的因素组成客户满意指标体系。
（4）建立企业客户满意指标体系
在建立企业客户满意指标体系的过程中，首先在行业客户满意因素体系中剔除与其他因素高度相关的因素，使剩余的因素保持相对独立。比如，有两个客户满意因素，分别是“货品种类是否齐全”和“是否能够购买到您需要的货品”，这两个指标的相关程度较高，只能选择一个作为满意指标。
其次，还要在行业客户满意因素体系中剔除对客户满意指标影响较小的因素，这些因素对客户满意指标有一定的影响，但是影响程度微乎其微，为了避免它们对其他重要因素的干扰，同时也从成本角度考虑，将它们剔除，仅保留与客户满意指标有较强相关性的因素作为满意指标。比如说，对于耐用消费品，售后服务是一个非常重要的因素，但是对于快速消费品，售后服务的重要程度又变得非常小。
剔除不需要的因素后，将剩余的因素按照行业客户满意因素体系的框架归纳起来，同一级按照权重的不同排定次序，就初步形成了客户满意指标体系。在一个完整的客户满意指标体系中，一般还包括一些辅助指标和相对指标。辅助指标包括客户的行为意向等，比如客户重复购买倾向、客户忠诚度等；相对指标一般指横向对比指标，如主要竞争对手的满意度，行业领导者的满意度等。加上了特定辅助指标和相对指标后，就形成了一个完善的客户满意指标体系。
2.2.4 制定客户满意度调研方案及设计问卷
（1）制定调研方案
在确认调查对象和建立评价指标后，就需要制订详细的调研方案。调研方案包括调研目的、调研内容、调研对象、样本规模和配额、研究方法、调研频率、调研执行时间、调研费用预算以及报告的撰写和提交时间等。
在确定研究方式上，定量调研可以采取的方式包括书面的（现场发放、邮寄、网上下载打印、发传真等）和电子的（网上调查、电子邮件、电话调查等）。填写人员可以是客户，也可以是企业营销人员或专业调查公司。根据客户数量的多少，可以选择适合的问卷调查形式，最常采用的调查方法有：
①现场发放问卷调查。在客户比较集中的场合，如展览会、新闻发布会、客户座谈会等，向客户发放问卷，现场回收。这种方式快速，如果辅之以小礼品，问卷回收比例会较高，同时具有宣传效果。但是要注意识别客户和潜在客户，而且调查信息的准确性不高。
②邮寄问卷调查。采用邮寄式调查将比个人拦截更有机会使被调查者填完篇幅较长的问卷。人们发现在家或办公室里更有时间，如果客户对你的企业感兴趣，就肯花时间协助你完成调查。向客户邮寄问卷的同时可以配合慰问信、感谢信或小礼品。邮寄问卷调查数据比较准确，但费用较高，周期长，一般一年最多进行1～2次。
③电话调查。电话调查适合于客户群比较固定、重复购买率高的产品，其好处是企业可以直接倾听客户的问题，速度快，能体现客户关怀，效果较好。其不利之处在于可能干扰客户工作或生活，造成反感。因此，电话调查一定要简洁明了，问题的形式有利于回答。如果客户数量较少，可以由企业营销人员直接联系客户；如果客户数量多，可以采用抽样方式，或委托专业调查公司，或双方合作进行。
④网上问卷调查。网上问卷调查具有节省费用、快速等特点，特别是在门户网站上开展的调查很容易引起公众对企业的关注。网上调查只对网民客户有效，结论有失偏颇。
（2）设计问卷
在问卷调查中，牵扯到测量指标的量化过程。客户满意度测评的本质是一个定量分析的过程，即用数字去反映客户对测量对象的态度。客户满意度测评了解的是客户对产品、服务或企业的看法和态度等，对这类问题的测量一般采用“李克特量表”。
量表的设计包括两步。第一步是“赋值”，根据设定的规则，对不同的态度特性赋予不同的数值。第二步是“定位”，将这些数字排列或组成一个序列，根据受访者的不同态度，将其在这一序列上进行定位。之所以将测量指标量化（数字化），一是因为数字便于统计分析，二是数字使态度测量活动本身变得容易。为客户对某产品质量满意度的测评表。
为了获取更多、更全面的信息，问卷可采用结构式和非结构式相结合的方法，即调研问卷中同时使用开放题和封闭题。
问卷一般包括三部分。第一部分是有关客户的基本情况，如性别、年龄、教育水平、职业、家庭月收入等有关社会人口特征的问题，以了解消费者特征。第二部分是有关客户购买行为特征的问题，如何时购买、何地购买、购买何物、如何购买等问题。第三部分为主体问题，以指标评价体系为基础设计不同类型的态度测量问题。被访者在5级李克特量表上表明他们的赞同程度，从“非常满意”到“非常不满意”。主体问题部分还可以设计相应的开放题以期更深入地了解客户对行业的评价，以弥补封闭题不详细的缺陷。
2.2.5 客户满意度调查方案的实施
在此阶段，企业可以通过本企业的营销人员或者专业的调研公司按照调研方案中的时间进度、调查方式来实施调研。当调研现场执行结束后，经过数据的录入处理，最后由调研公司的研究员撰写调研报告。调研报告包括技术报告、数据报告、分析报告及附件。
①技术报告。抽样是保证客户满意度研究结果具有代表性的关键。此部分将详述如何定义调查对象、其代表性如何、样本框如何构成、采用何种抽样方法、具体的抽样步骤以及抽样中可能存在的偏差等。访问是保证结果真实性的关键。此部分还将详述访员的遴选、培训、督导中遇到的问题、实施进程，并向客户说明如何对调查进行复核。
②数据报告，将通过频数和百分比列表、图形、简单文字等说明本次调查的主要结果。
③分析报告，将通过显著性分析、相关分析、聚类分析等统计方法对调查结果中的内在关系进行分析，用文字和图形来说明分析结果，采取的研究模型有因素贡献度分析模型、提高满意度行动原则模型和满意度比较模型等。分析报告还应包含结论与建议，研究人员根据数据报告、数据分析、文案研究、个人经验给出本次满意度研究的结论与建议，这些可能会对决策者有直接的意义。
④分析报告附件，包括项目计划书、问卷、开放题统计结果、二手资料及其他对调查报告中的观点有说明意义的材料。
2.2.6 客户满意度战略的制定与实施
测定客户满意度的目的是为了改善对客户的产品与服务提供及客户体验。一个企业的资源有限，不可能将任何影响客户满意度的问题全部立刻解决，通常应当分出轻重缓急，在一段时间内重点解决那些影响重大的问题。
通过客户对因素重要性和满意度的评价，能够区分出四种类型的因素：
①急需改进的因素。对客户是重要的，满意度评价是较低的。
②应该继续保持的因素（优势的因素）。对客户是重要的，满意度评价是较高的。
③不占优先地位的因素。对客户是不重要的，满意度评价是较低的。
④锦上添花的因素。对客户是不重要的，满意度评价是较高的。
1）客户满意度战略的制定
客户满意度战略选择示意图通过上述分析，可以制定相应的客户满意度战略框架，该框架可以区分为四个区域，如所示。
①重点改进区域。客户对急需改进的因素期望过高，而企业在这些方面的表现比较差，如果问题不能得到解决，就会导致客户的流失。这些因素是企业提高客户满意度的切入点，必须重点改进。
②重点保持区域。客户对优势的因素期望较高，而企业在这些方面的表现也非常好，企业要继续保持并发展这些优势因素。
③机会区域。不占优先地位的因素，是目前客户和企业都忽略的区域，客户期望较低，企业在这些方面的表现比较差，但是它可以挖掘出提升客户满意度的机会点。
④维持区域。锦上添花的因素，对决定整体客户满意度重要程度较低，企业在这些方面的表现也比较好，但它对企业的实际意义不大，不需要花太大的精力，只要维持现状就可以了。
2）客户满意度战略的实施
根据上述战略目标框架，企业就可以制订并实施相应的客户满意计划，从而和客户建立长期稳定的合作关系。企业可以采用PDCA的思想和方法实施客户满意计划，“PDCA”循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称为“戴明环”，P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
P——计划，确定工作目标，制定实现目标的方法、计划。
D——执行，执行计划。
C——检查，检查计划实际执行的效果，比较和目标的差距。
A——处理，包括两个内容：总结成功的经验，并予以标准化以巩固成绩；对于没有解决的问题，查明原因，其解决的方法也就成为下一个PDCA循环的内容。如此周而复始，不断推进工作的进展。
PDCA在质量管理中得到了广泛的应用，成为“质量改进”一个不可缺少的工具，其实PDCA是对持续改进、螺旋式上升工作的一种科学的总结，可以广泛地应用于企业管理工作，包括客户关系管理。如前面“建立客户满意度的测评指标体系”可以作为PDCA环中的P，那么“客户满意度调研方案的制定与实施”作为实现这客户关系管理的PDCA循环个目标的重要方法就成为D的主要内容。
PDCA环在客户关系管理中不断循环的结果就是从微观水平方向上体现企业客户关系的“维持—改善—维持”的持续改进过程，从宏观垂直方向上体现企业客户关系的螺旋式上升过程，如所示。
2.3 客户忠诚
客户忠诚被认为是企业取得长期利润增长的途径。因为取得新客户的成本是非常高的，包括广告、销售、开创新业务及客户学习过程的成本，而保留客户的成本仅包括维系服务的成本和沟通成本，这种成本呈不断下降的趋势。保留客户通过客户不断购买产品并将产品推荐给其他人，促进企业收入的增长，且客户的价值随着时间的推移而不断增长。据估计，企业争取一个新客户的成本是保留一个老客户的5倍，留住5%的客户有可能会为企业带来100%的利润。所以，企业要不断提高自身的服务效率，完善服务方式，通过让客户满意逐步培养起客户的忠诚，从而为企业带来新的收益。
2.3.1 客户忠诚的概念
客户忠诚是指客户对某一特定产品或服务产生了好感，形成了偏爱，进而重复购买的一种行为趋向，客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性。客户忠诚度是指客户忠诚于企业的程度。客户忠诚表现为两种形式，一种是客户忠诚于企业的意愿，另一种是客户忠诚于企业的行为。一般的企业往往容易将此两种形式混淆起来，其实这两者具有本质的区别，前者对于企业来说本身并不产生直接的价值，而后者则对企业来说非常具有价值。道理很简单，客户只有意愿，却没有行动，对于企业来说没有意义。企业要做的，一是推动客户从“意愿”向“行为”转化，二是通过交叉销售和追加销售等途径进一步提升客户与企业的交易频度。
产生客户忠诚的因素主要包括以下四点：
①产品和服务的特性。企业长期提供的是价格合理、质量可靠、合乎客户使用要求的产品和服务，已经赢得了客户的高度认同。
②避免购买风险。当客户面临众多新的选择时，往往会选择自己熟悉的品牌和企业，以降低购买风险。所以，一个企业要从竞争对手中夺得一个对方的长期客户是十分困难的。
③降低客户的相关购买成本。客户要寻找一个新厂商，必须花费相当的时间、精力和金钱，为了降低这方面的代价，客户宁愿选择熟悉的厂商与其进行长期合作。
④符合客户的心理因素。客户对某一品牌或某一企业的产品和服务忠诚，可能是为了体现自身的价值，或是认同对方的价值观，也可能是因为对企业的承诺放心等。比如，客户购买“金利来”服装可能为了体现身价，而购买“海尔”家电可能是对公司“全心全意为客户服务”的价值观的认同。
客户忠诚度可以采用多种指标进行评价。客户忠诚度可以从以下几个方面进行衡量：
（1）客户重复购买的次数
在一段时间之内，客户对某一种产品重复购买的次数越多，说明客户对该产品的忠诚度越高；反之，则越低。对于产品多元化的企业而言，客户重复性地购买同一企业品牌的不同产品，也是一种忠诚度高的表现。
（2）客户购买量占其对该产品总需求的比例
这个比例越高，表明客户的忠诚度越高。
（3）客户对企业产品或品牌的关心程度
客户通过购买或非购买的形式，对企业的商品和品牌予以关注的次数、渠道和信息越多，其忠诚度也就越高。必须指出的是，客户的关心程度与购买次数并不完全相同，例如一些品牌的专卖店，客户可能经常会光顾，但是并不一定每次都会买。
（4）客户购买时的挑选时间
一般而言，客户挑选产品所用的时间越短，表明其忠诚度越高。
（5）客户对产品价格的敏感程度
客户对价格的敏感程度越低，忠诚度越高。客户对产品价格的敏感程度可以通过侧面来了解，例如在公司价格调整以后，客户的购买量的变化、其他的反映等。此外，在运用这一标准的时候，需要结合产品的供求状况、产品对于人们的必需程度，以及产品市场的竞争程度等因素综合考察。
（6）客户对竞争产品的态度人
们对某一品牌的态度的变化，大多是通过与竞争产品的比较而产生的，如果客户对竞争产品表现出越来越多的偏好，表明客户对本企业的忠诚度下降。
（7）客户对产品质量事故的承受能力
客户对产品或品牌的忠诚度越高，对出现的质量事故也就越宽容。
（8）客户对产品的认同度
客户对产品的认同度是通过向身边的人士推荐产品，或间接地评价产品表现出来的。如果客户经常向身边的人士推荐产品，或在间接的评价中表示认同，则表明忠诚度较高。
客户忠诚度的衡量标准非常丰富，这里无法穷举，上面列举的各种因素其重要程度也不一样，企业可以根据实际情况选择适合的因素给以不同的权值，设计适合自己的指标体系，采取相应的客户忠诚度的解决方案。
客户忠诚是企业发展、受益，并最终盈利的关键原因所在。一般来说，客户忠诚给企业带来的效应，主要表现在以下几方面：
①销售量上升。忠诚客户都是良性消费者，不会刻意追求价格上的折扣。
②加强竞争地位。忠诚客户会排斥企业竞争对手的产品，则企业在市场上的地位会变得更加稳固。
③减少营销费用。忠诚客户常常会以口碑进行推荐，给企业带来新客户，从而降低吸引新客户的成本。
④有利于新产品的推广。忠诚客户会很乐意尝试企业的新业务并向周围的人介绍，有利于企业拓展新业务。
2.3.2 提高客户忠诚度的要点
忠诚客户所带来的收益是长期并具有累计效果的。一个企业的忠诚客户越多，客户对企业保持忠诚的时间越久，客户为企业创造的价值就越大，企业所获得的利益也就越多。因此，现代企业不仅要使客户满意，还要努力培养客户的忠诚度，使更多的满意客户进一步升级为忠诚客户。
（1）选择培养目标
并不是所有的客户都能发展为忠诚客户，因此企业在培养忠诚客户之前，必须首先确定自己培养的对象，通过对客户资料的分析，寻找那些最具有潜力成为忠诚客户的客户群。
（2）提供特色服务
客户的忠诚主要是建立在非常满意因素的基础上的，因此，企业除了要提供高质量的产品和无可挑剔的基本服务，还要选择最吸引客户的方式，提供与众不同的特色服务，以增加客户的价值。
（3）加强与客户的沟通
企业要保证畅通的沟通渠道，让客户发表自己的意见和建议，在客户需要的时候随时与之交流，以及时了解客户的需求，不断增进与客户的情感。通过与客户进行交流而获得的信息将成为企业宝贵的资产，为企业的经营注入活力。
（4）妥善处理客户抱怨
任何企业都难免出现不尽如人意的地方，因此客户抱怨随时都有可能发生。客户的抱怨会使企业产生负面影响，因而要尽力避免客户抱怨的发生。但在客户抱怨已经发生的情况下，企业应当认真听取客户的抱怨，真诚地接受客户的批评，并全力帮助客户解决所遇到的问题。实践证明，客户的抱怨如果能够得到妥善的处理，反而更容易使其成为忠诚客户。因此，企业应该把客户抱怨的妥善处理作为企业建立客户忠诚的一个重要途径。
2.3.3 客户满意度和客户忠诚度的关系
大量的研究表明，客户满意度和客户忠诚度之间存在着如所示的关系。
从中可以看出，客户满意度与客户忠诚度关系曲线上有一段较为平缓，客户满意度的提高并没有使忠诚度得到相应的提高，这一阶段即为高满意度低忠诚度的情况。而在图的右上端，客户满意度和客户忠诚度呈现出近似线性的关系，而且斜率很大，客户满意度上升或是下降都会引起客户忠诚度的巨大变化。造成这一现象的原因是：客户的期望是由基本期望和潜在期望构成的，当客户的基本期望的满意度达到一定程度，客户忠诚度就会随着满意度的提高而提高，但是这种满意度对客户忠诚度的边际效用是递减的。
尤其是客户忠诚度上升到平均忠诚度（行业平均水平的产品和服务所激发的客户忠诚度）附近，不管企业采取何种措施提高客户满意度，客户忠诚度的变化都不大。
这是因为基本期望对客户而言需求层次比较低，其他供客户满意度与客户忠诚度关系曲线应商也能提供类似的价值，因此客户很难作出不满意的评价却缺乏再次购买的热情。但是当客户从产品或服务中获得了意想不到的价值（包括物质、心理、精神几个方面的价值），满足了自己的潜在期望时，客户就会感到高度满意，在下次购买时，为了再次体验到这种感觉，客户很可能仍然选择同一品牌。经过多次重复购买，客户对该产品或服务逐渐产生信任和依赖，形成长期的忠诚。
根据上面的分析可以得出结论：客户满意度不一定必然导致客户的忠诚，客户满意度是一种心理的满足，是客户在消费后所表露出的态度；但客户的忠诚是一种持续交易的行为，是为促进客户重复购买而产生的。客户忠诚度的获得必须有一个最低的客户满意度，在该水平线以上的一定范围内忠诚度不受影响，但是满意度达到某一高度，忠诚度会大幅度增长。
需要注意的是，提高客户满意度和忠诚度，并不是指一定要提高所有客户的满意度和忠诚度。正确的做法是，在对客户进行细分的基础上，采取有针对性的策略，最大限度地让更有价值的客户满意，而不是取悦所有的客户。例如，瑞典银行组织实证性研究表明：客户满意水平很高，但企业却没有盈利。在研究了客户的存贷行为，并将收入、利润同成本比较后，他们发现，80%的客户并不具有可盈利性，而这类客户对从银行获得的服务却很满意；另一方面，20%的客户贡献了超过银行利润资金的100%，但这类客户对银行的服务不满意。所以，瑞典银行采取措施努力改善对可盈利客户的服务，并取得了极好的成果。
2.4 客户价值
2.4.1 客户价值的含义
在营销领域，客户价值已经成为一个非常时髦的术语。许多企业也将客户价值视为一种基本的战略导向。企业界普遍认为，增加客户价值是实现利润增长和提高企业总体价值的关键。但是，对于价值概念的理解，目前营销界和学术界存在多种不同的看法，有些看法之间甚至存在着严重抵触，很可能引起战略应用上的误区。因此，有必要对客户价值的内涵进行深入的探讨，澄清不同的观点，以便更好地指导企业战略的制定和实施。
1）客户价值的方向定位
目前，在使用客户价值的概念时，主要有两个方向：企业为客户创造或提供的价值和客户为企业创造的价值。显然两个价值的内涵是截然相反的，因此，要理解客户价值的内涵，首先必须搞清楚客户价值的方向定位，即客户价值到底是对谁的价值——是企业为客户创造的价值，还是客户为企业创造的价值。不同方向的价值定义带来的营销策略可能完全不同。如果混淆向客户传送的价值和从客户那里获得的价值，可能会导致决策的失误。
在大多数学者，如克里斯托弗、格朗鲁斯、赫斯凯特、尼尔森、门罗、伍德罗夫等的研究中，客户价值更多地被认为是企业为客户创造的价值，即客户对企业提供的产品与服务给他带来的价值的判断。与此相对应，将“客户为企业带来的价值”归结为“关系价值”，即“企业维持与客户的关系，能够为企业带来的价值”。客户价值和客户关系价值从不同角度对客户价值进行描述，共同构成客户关系管理的两大价值支柱。
2）客户价值与客户关系价值的联系
向客户传送的价值与从客户那里获得的价值事实上是一对矛盾统一体。向客户传送超凡的价值无疑可以带来经营上的成功，但必须同时考虑这种价值传送活动是否有利可图，能否为公司带来满意的经济效益。如果一味地追求“所有客户100%的满意”，可能会适得其反。一来因为这仅仅是一种理念层次上的东西，根本不可能达到，也不可能真正为内部员工接受，二来要实现这种目标，就意味着必须向所有的客户提供高质量的服务，而不考虑该客户是否能给公司带来价值回报，此举无疑会大幅度增加企业的成本。因此，要增加为客户创造的价值，势必带来产品或服务提供成本的增加，从而减少企业能从客户处获得的价值。但是，两个方向的价值之间又存在统一性。为客户创造的价值越多，越可能增强客户的满意度，提高客户忠诚度，实现客户挽留。因此，从长期看来，为客户创造价值有利于增加客户为企业创造的价值。
在客户关系管理中，价值一直被视为十分重要的因素。如果某个企业能够向客户提供超凡的价值，无疑也就拥有了新的差别化竞争优势。再则，通过增加核心产品或服务的价值，无疑能够提高客户满意度，赢得客户忠诚。
3）客户价值的定义
由于目前对客户价值的看法过于分散，很难找出一个合理的定义，能将所有的观念囊括在一起。
为了探索客户对价值的看法，许多学者做了大量的实证研究，如加德尔、雷启斯、伍德罗夫、熊曼、克里蒙和约瑟曼等。伍德罗夫归纳总结了这些实证结果，从客户的角度对客户价值定义如下：客户价值是客户对产品属性、属性效能以及使用结果（对实现客户目标和初衷的促进或阻碍）的感知偏好和评价。
这个定义不仅综合考虑了客户的期望价值和实现价值，而且强调价值来源于客户感知、偏好和评价，同时也将产品与使用环境和相应的客户感知效果紧密地联系起来，抓住和反映了客户价值的本质。
2.4.2 有关客户价值的讨论
1）客户价值的层次模型
为了说明客户价值的本质内涵，伍德罗夫还提出了一个客户价值的层次模型，如所示。
客户价值的层次模型表明了客户对期望价值的感知方式。在最底层，客户将产品看做特定属性和属性效能的结合体。在购买和使用产品时，客户根据特定产品属性对实现期望结果的贡献，而形成一种期望和偏好，反映在客户价值上就是使用和拥有价值。同时，客户也根据产品属性对实现自身目标和目的的贡献，形成对特定使用结果的期望。此外，客户的使用情形在评估过程和期望形成过程中都发挥着重要作用。如果使用情形发生变化，产品属性、结果和目标之间的联系同样会发生变化。例如，就互联网服务而言，工作使用中所形成的价值层次结构完全不同于家庭娱乐使用。
2）客户价值与客户满意度
（1）客户价值与客户满意度之间的关系
从客户价值的定义中，我们不难发现，客户价值与客户满意度之间存在很强的内在联系。两者都是对产品的评估性判断，都十分看重使用情形。二者在含义上存在着一定的重叠，反映了客户价值与客户满意度之间的关系。
客户价值与客户满意度之间的关系客户的总体满意度水平是客户对产品的使用经历的总体评价。研究表明，“在购买行为发生之前，客户的价值感知直接影响着购买意图或重复购买意图的形成”，而“在购买行为发生之后，由于客户拥有大量的消费经验，客户的效用评价对未来行为意图的影响将部分或全部通过客户满意程度来传递”。
客户在进行评价时，先根据过去的或现在的经验，明确自己期望的价值。从客户价值层次模型中，我们不难看出，期望价值是由对一些特定、可衡量维度的偏好组成的，如产品属性、属性效能和与特定使用情形的目标紧密联系的结果。反过来，期望价值指导客户形成对特定使用情形下产品效能的感知，即评价在这些属性上的使用经历、属性效能和结果。实现价值可能会直接形成一个总体满意水平，或者与相应的标准进行比较，形成感知差异，从另外一个角度影响总体满意水平。
在客户的期望价值层次模型的每一个层次上，都可以产生一个满意度水平，而总体满意程度取决于客户对不同层次上的满意程度的权衡和积累。因此，客户可能会对产品属性、属性效能、使用结果和目标实现程度等形成不同的满意度水平。
（2）客户让渡价值
从以上分析可以看出，客户价值与客户满意度之间存在着直接的联系。但是，要说明客户满意度是由什么决定的，还需要借助于科特勒提出的客户让渡价值的概念。
客户让渡价值是指客户总价值与客户总成本之间的差额。其中，客户总价值是指客户购买产品或服务时所获得或期望获得的利益总和，包括产品价值、服务价值、消费活动的价值和潜在价值等；客户总成本是指客户为购买该产品或服务消耗的货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。
客户总是希望获得的购买总价值最高而购买总成本最低，也就是说，客户将从那些他们认为提供最高客户让渡价值的企业购买产品或服务。因此，企业只有实现了客户的让渡价值，并使客户让渡价值不断增值，才能赢得最大限度的市场份额，并使客户的满意度得到不断的提高。
3）客户价值与竞争优势
根据客户价值的定义和内涵，如果客户从某种产品或服务中获得的收益大于所支付的成本，则认为该产品或服务是能够为客户创造价值的。如果某个供应商为客户创造的价值远远高于竞争对手为客户创造的价值，无疑可以赢得大量客户，从而为自己营造超凡的竞争优势。换句话说，如果企业能够创造非凡的客户价值，就拥有了维持长期收益的基础，这就是客户价值对形成竞争优势的意义所在。
根据德易和温斯利的观点：“为客户创造并传递超凡的价值是实现卓越绩效的基础。”如前文所述，产生客户价值的来源很多，如产品质量和新产品开发技能等，而客户价值所带来的企业绩效却主要表现在客户满意和销售增长上。高质量的产品或服务以及不断创新的开发技能，无疑可以推动客户满意度的不断升级，促进客户对企业的忠诚，有效地实现客户挽留，减少客户叛逃。因此，“许多企业不断地测评客户满意度，监控客户挽留水平，以客观地评价本企业的业绩，有效地管理自己的业务”。
此外，超凡的客户价值还可以为企业带来比竞争对手更快的销售增长，因此，相对的销售增长也可以用于评价企业的客户价值的创造水平。如果企业创造的客户价值高于竞争对手，则销售增长的速度必然会快于竞争对手；反之亦然。因此，客户价值逐渐成为理论界和企业界关注的焦点，基于客户价值的竞争优势也逐渐成为一些先进企业的竞争利器。
2.4.3 客户价值分析客户价值分析
就是在理解客户价值内涵的基础上，动态地监控客户价值的发展趋势，为更好地实现客户价值管理提供有效的信息支持。在有关客户价值分析的研究中，最著名的莫过于盖尔所提出的客户价值分析工具，该模型首次出现在盖尔的《管理顾客价值》一书中，尔后频频被引用，几乎成了客户价值分析的标准。在本节中，将重点讨论盖尔的客户价值分析模型。
在《管理顾客价值》一书中，盖尔提出了七种客户价值分析工具，包括：市场感知质量水平；市场感知价格水平；客户价值图；得失（win/lost）分析；客户价值分析对照图；关键事件表；What/Who矩阵。其中，尤为重要的是前三种客户价值分析工具，直接与当今普遍接受的客户价值内涵相吻合。因此，本节将结合有关方面的研究发展动态，重点描述前三种分析工具。
1）市场感知质量水平
通过对客户价值内涵的探讨，我们知道感知质量水平对形成感知价值的重要性。在盖尔的客户价值分析模型中，市场感知质量分析同样是客户价值分析的核心。
根据盖尔提出的模型，对市场感知质量水平的测量主要有三个步骤：
第一步，采用小组调查或其他形式，召集目标市场的客户（既包括本企业的客户，也包括竞争对手的客户），要求他们列出除价格以外的其他影响购买决策的重要质量因素。
第二步，确定不同质量属性在客户决策中的权重。最简单的方法就是让客户根据各质量因素在决策中的重要性打分，然后再汇集不同客户的看法，形成一套统一的权重。
第三步，选择那些对本企业和竞争对手企业都十分了解的客户（既包括本企业的客户，也包括竞争对手的客户），征询他们对本企业和竞争对手在各质量属性上的评价，然后用客户对本企业每一个属性的评分除以竞争对手相应的得分，得到本企业在各属性上的业绩比率。最后，根据各属性的权重，算出所有质量属性的加权平均值，就可以获得一个总体的市场感知质量水平。
事实上，在某个行业中，每个企业往往都有自己的特色，通常在某个质量水平上处于领先，因此，市场感知质量水平在很大程度上将取决于不同的评价标准和权重体系，说到底就是由客户的感知偏好决定的权重水平。以高档汽车为例，宝马汽车在驾驶性能上首屈一指，而凯迪拉克却宽敞、舒适，凌志汽车的故障率十分低。如果客户看重驾驶性能，则在决策时将赋予其较高的权重。因此，对于不同的目标客户群而言，对质量的感知方式和标准是不同的。客户关系管理的一个重要目的就是区分具有不同感知偏好和特性的客户群，针对不同的客户群采用定制化的策略，全面地满足其要求，实现客户价值的最大化。
2）市场感知价格水平
市场感知价格水平主要用于评估客户对获得某种产品或服务的一种感知付出。在盖尔的模型中，市场感知价格水平也是客户价值分析的重要工具之一。事实上，市场感知价格水平的测评与市场感知质量水平的测评相似，唯一不同的地方是让客户列出影响成本感知的因素，而不是影响质量感知的因素。在获得成本感知因素的基础上，要求客户分别列出不同因素的权重，并评价竞争对手在每一个价格因素上的感知水平。
在某些价格构成要素十分清晰的行业，可能无需评价市场感知的价格水平，但是在大多数行业，评价市场感知价格水平十分重要。以豪华汽车为例，阐明了如何评价市场感知价格水平。
市场对品牌A的价格满意度是8.3，而对其他品牌的满意度是7.0，因此，相对其他品牌而言，品牌A更具竞争性（价格竞争力指数为1.18），而相对价格比率为0.85，意即在消费者的心目中，品牌A的价格水平低于其他品牌。
通常，质量领先的供应商所提供的产品往往价格较高（溢价）。如果感知的溢价水平大于实际的溢价水平，则质量领先者必须采取措施让客户明白——实际的价格差距并非他们所想象的那么大。
不过，对企业而言，最重要的是确保产品的高质量。如果一个企业的产品具有较高的市场感知质量水平，即使价格较高，也足以为客户创造领先的价值水平。
3）客户价值图客户价值图
是盖尔的客户价值分析模型中最为直观的工具，它清楚地描述了客户在选择供应商时的决策因素。客户价值图的绘制是在测评市场感知质量水平和市场感知价格水平的基础上进行的。是以豪华汽车为例，根据收集的相关数据绘制的客户价值图。
以豪华汽车为例的客户价值图客户价值图是一种功能非常强大的工具。通过绘制客户价值图，企业可以清楚地了解自己及竞争对手的市场定位，有效地制定客户价值战略，为客户创造更大的感知价值，扩大企业的销售量。当企业处于平均价值线右下方时，往往具有较高的客户感知价值，因此更容易获得市场份额。如果某个品牌或产品处于左下象限，则意味着低质低价，右下象限意味着低价高质，右上象限意味着高质高价，而左上象限意味着高价低质。
在中，尽管客户认为A汽车的价格高于其他品牌如B和C的汽车的价格，但同样认为其在性能业绩方面优于其他品牌。换句话说，客户对A汽车的感知质量高于其他品牌，因此，A汽车被放在平均价值线的下方和客户价值图的右上象限（高质高价），表明其为客户创造的价值高于其他品牌的汽车。
此外，客户价值图不仅可以用于比较不同企业之间的感知价值水平，还可以用于比较同一企业内部不同产品或服务的价值定位。在一个企业内部的业务组合中，某些业务可能获得了大量的价格溢水，但是缺乏高感知质量的支撑；而其他业务可能具有较高的市场感知质量，本可以获得较高的价格溢水，但实际的市场价格偏低。客户价值图可以给高层管理者一个总体的业务组合描述，使其可以据此调整和修正业务组合战略，实现客户价值最大化与企业利润最大化之间的均衡。
盖尔的前三种工具由于使用简单和内涵明了，在客户价值分析中得到了广泛的应用，几乎成了客户价值分析的标准。事实上，其他四种分析工具在客户价值分析中同样十分重要，不过由于操作上较为复杂，因而企业较少采用。不过，通过“得失分析”，企业可以了解客户选择或放弃本企业产品或服务的原因，找出客户的价值感知因素，分析自己的产品或服务相对于竞争对手的优势和不足，从而更有针对性地改善为客户创造的价值。而客户价值分析对照图则是用图形的方式来描述本企业在哪些价值因素上比竞争对手做得好，哪些方面做得差，据此调配企业的资源，以改善业绩提高客户感知价值。
2.4.4 客户价值管理
客户价值管理的根本目的是使企业的经营理念、能力、过程及组织结构与客户感知的价值因素相适应，以向客户传递最大化的价值。换句话说，客户价值管理就是向客户准确地提供其需要的产品或服务。目前，由于基于产品和价格的差别化竞争优势越来越微弱，因此，如何吸引客户和如何实现持续成长也就成为各大企业面临的主要问题。因此，基于客户价值创造的竞争优势越来越受到企业界和学术界的重视。越来越多的企业采用客户价值管理方法来识别自己所能创造的价值，而这种价值不仅体现在产品上，还体现在过程和服务上。企业必须调整和营造自身的能力，以期在每一次客户接触过程中为客户创造其需要的价值。总之，如果一个企业希望成功地开展客户关系管理，吸引忠诚的客户，并依靠客户价值来延续成长态势，客户价值管理至关重要。
关于客户价值管理的内涵，汤普森和斯通给出了一个精辟的定义：客户价值管理是为了获得具有盈利性的战略竞争地位、实现企业能力（如过程、组织结构）和价值链之间协调统一的一套系统方法，其目的在于确保当前的或未来的目标客户能够从企业提供的服务、过程或关系中获得最大化的利益满足。
理解客户价值管理的内涵，必须把握以下几个方面的内容：
（1）客户导向型过程
在客户价值管理中，过程的概念十分重要。过程由一系列跨越不同职能部门的活动构成，其目的在于产生预期的结果、产品或服务。比如，过程可能是处理客户的订单，或是开发新产品。当过程跨越不同的部门时，常常会发生各个部门闭关自守，置企业整体利益和客户利益于不顾的情形。因此，客户价值管理必须系统地管理企业内部的业务流程，消除各部门之间的界限和壁垒。在当今激烈竞争的环境中，经营管理者必须确保企业的每一个过程都是“客户导向型”的，并能不断地根据客户的需求变化作出调整。
（2）战略性任务
客户价值管理是战略性的任务，而不仅仅是涉及营销的局部问题。客户价值管理必须应用在战略层次上，考虑客户价值创造和传递过程中的方方面面。客户价值管理不仅仅是营销或客户管理，而是通过企业许多跨部门业务流程的整合，确保企业的产品或服务提供能力与通过营销渠道所作出的承诺相一致。反过来，企业的市场承诺、业务流程和能力也必须与客户的期望结果或价值相符，以驱动目标顾客的行为和忠诚。在客户关系管理中，客户价值管理对于培养客户的忠诚、实现客户挽留意义十分重大。因此，可以说，客户价值管理是客户关系管理中的核心任务之一。
（3）盈利性
通过为客户创造超凡的价值，客户价值管理的最终目的是为了实现本企业利润的最大化。客户价值管理对企业盈利性的贡献主要通过如下渠道完成：采用客户价值管理，企业可以更有效地为客户创造价值，实现企业目标；通过价值传递，提高客户愿意支付的价格，拉大收入与成本之间的差距，从而增加通过产品或服务提供而实现的利润；通常获得价值满足的客户更容易表现出忠诚度，有助于客户挽留的实现，从而减少企业的客户获取成本和因客户流失而引起的损失。
（4）竞争性
在竞争性环境中，企业之间就目标客户的争夺日趋白热化。从某种意义上讲，竞争的成败取决于各企业客户价值管理的效率和有效性。采用客户价值管理，可以确保企业正确地投入和配置适当的资源和能力，以最大化地发挥效率，吸引和获取新客户，挽留老客户，进而发展稳固的客户关系。越是在竞争的环境中，越能体现差别化客户价值管理的竞争优势。
（5）整合能力
整合能力指的是如何整合企业的过程、组织结构和基础设施，以有效地向目标市场传递超凡的价值。通常，产品或服务的提供依靠跨部门的协作过程，因此，整合能力必须能够涵盖整个企业的经营范围——所有的职能部门、所有的地域和所有的产品和服务，以使企业的价值创造活动满足客户的价值需求。
（6）价值链
客户价值管理可能会跨越传统的企业边界。任何企业都只是价值链上的一个环节，接受上游企业的输出，实现价值增值后，再传递给下游企业，直到最终消费者。而客户需求的传递方向刚好相反，需求在传递过程中，不断地分解为价值链上各个企业的目标和任务以及对上游企业的产品或服务的需求。在以往，由于协调和沟通上的困难，要优化和管理跨企业价值链中的客户关系并非一件容易的事。随着企业外联网等信息系统的发展，优化和管理跨企业价值链也变得越来越简单和容易。
采用客户价值管理，必须实现与价值链上其他参与者的紧密合作，以向下一个环节的客户传递产品或服务。此外，客户价值管理也有利于帮助企业理解和优化与各种客户、供应商的关系，如后向的企业与供应商关系，前向的企业与最终客户之间的关系。
（7）满足客户当前或未来的需求
客户价值管理的主要驱动因素是客户的利益需求。客户价值管理不同于传统的市场研究方法，不仅要重视现有产品、服务、过程和关系的特性，还要探测目标市场的价值特性，以满足客户未来的需求。
由此可见，客户价值管理是一系列“以客户为中心”的管理活动，通过对客户需求和偏好的分析和理解，来调整和安排企业的业务流程，以有效地为客户提供能满足其需求的产品或服务，提高客户的感知价值，赢得客户的忠诚，最终营造持续的竞争优势。
2.5 客户的盈利能力与客户终身价值
2.5.1 客户盈利能力分析
1）客户盈利能力的计算
客户的盈利能力是指单位时间内，企业从某个客户身上获取盈利的数额。客户盈利能力的计算需要大量的估计和判断，通过客户盈利能力的计算，企业能更“清晰”地了解盈利机会。
客户的盈利能力等于企业从某个客户购买产品或服务所获得的收益减去企业为吸引该客户所支出的接触成本。其中，企业从某个客户购买产品或服务所获得的收益等于客户购买产品或服务的单位价格与客户在单位时间内购买的数量的乘积；接触成本包括市场营销、管理、仓储、客户服务等相关方面发生的所有成本。
2）客户盈利能力分析的实施
客户盈利能力分析是一种工具，有助于企业发现基于客户的机会。企业在汇总数据时常常需要依赖准确的估计和判断。下面列举的几条指导原则可以使分析客户盈利能力的价值最大化。
①抽样调查。在评估客户盈利能力之前，对小部分客户进行抽样调查。这些客户可随机选择，通常包括16位客户。计算其收益和成本以确定客户额及纯利润。然后调查客户，了解当前满意度和未来购买倾向。这些信息对评估忠诚度和未来价值至关重要。抽样调查有3个目的：确定是否展开大规模客户分析；找出盈利性的主要决定因素；寻找获得最大收益的便利途径。
②简单化。许多情况下，企业不必调整接触成本的每个细节。确认客户盈利的主要决定因素，更容易收集数据，提高对分析的理解。
③合作。将客户盈利能力分析的责任划分给各个部门的管理者，因为客户盈利能力的增加往往要求各个部门通力合作和资源重组。
2.5.2 客户终身价值分析
1）客户终身价值理论
客户关系管理首先提倡的是保持现有客户，实现现有客户的重复购买是企业追求的首要目标，其次才是开拓新市场，吸引新客户。许多企业提出了“一次交易，终身客户”的观念。
客户的终身价值对企业的意义可以通过一组数字反映出来：对北欧航空公司来说，每位商务旅行者20年的价值是48万美元；对卡迪拉克公司而言，每位客户30年的价值是33.2万美元；对于万宝路来讲，每位烟民30年的价值是2.5万美元；里兹酒店每位客户20年的价值是14.4万美元；AT＆T公司每位客户30年的价值是7.2万美元；可口可乐公司每位客户50年的价值是1.1万美元。
客户终身价值是测量客户关系管理方案成败的关键因素。但是，到目前为止大多数企业均没有客户终身价值的资料。其中一个重要的原因是影响客户终身价值的因素非常复杂，而且很多因素的影响目前还缺少较好的量化方法。本节主要分析客户终身价值的组成、影响客户终身价值的因素和影响方式，为企业更好地管理客户关系提供一个理论基础。
2）客户终身价值的组成
客户终身价值是企业与客户在关系维系期间各时间段盈利能力的总和，即企业从客户（个人、家庭或中间商）那里获得的贡献的折现净值。CLV表示一个客户终身给企业带来收入的净现值；CLV1表示客户初期购买给企业带来的收益；CLV2表示若干时间内客户重复购买以及由于客户提高支出分配为企业带来的收益；CLV3表示交叉销售带来的收益，即客户在长期内倾向于使用一个企业的更多种产品或服务；CLV4表示由于企业和客户在长期内更有效地相互配合，使服务成本降低、提高营销效率所带来的收益；CLV5表示客户向朋友或家人推荐企业的产品或服务所给企业带来的收益，即推荐收益；CLV6表示忠诚客户对价格敏感度降低，不是等到降价或不停讨价还价才购买所获得的收益。
3）影响客户终身价值的因素分析
①贴现率。
客户的终身价值与贴现率成反比。贴现率越高，客户的终身价值越小。当贴现率高时，客户在未来一段时间内对企业的贡献在客户终身价值中的比例下降，此时企业应更注重当前的销售状况。
②客户关系的生命周期。客户的终身价值与客户关系的生命周期成正比，客户忠诚的年数越大，客户终身价值中的CLV2和CLV3就越大，则CLV就越大。
③产品被提及率。推荐效益是指由客户口碑宣传所带来的效益。所以产品被客户提及率与客户终身价值中的CLV5有密切的关系。如果产品被客户正面提及，则产生正值的推荐收益，会使客户终身价值增大；如果产品是被负面提及，推荐收益是负值，会使客户终身价值减少。
④客户收入的变化。当客户的收入增加时，一般用于消费的开支会增加，这会对客户终身价值的几个方面产生影响。随着收入的增加，有可能增加重复购买及交叉销售，使得CLV2和CLV3增加。
所以，一般客户的终身价值与客户的收入成正比。
⑤客户关系的维系成本。客户关系的维系成本对客户终身价值的影响非常复杂。单纯从维系成本来看，它是客户终身价值的减少项目，即客户关系维系成本的增加会减少客户终身价值。但是，客户关系的维系成本适当增加，对客户的购买行为可能有很大的影响，例如提高客户的支出分配，增加客户重复购买率，客户更愿意向其他人推荐等，这些都会增加客户终身价值。因此，客户维系成本维持在一个适当的水平是很重要的，如果维系一个客户的平均成本比获取一个新客户的成本少，就说明这个水平是适当的，有必要提高客户维系率，增加客户终身价值。
⑥其他。影响客户终身价值的还有其他一些因素，如市场的新进入者以及竞争者的退出都有可能影响客户终身价值。一般较有实力的新竞争者进入，可能使某个企业的客户终身价值降低；而大的竞争者的退出则有可能使某个企业的客户终身价值提高。此外，竞争者的行为也可能影响企业的客户终身价值。
总之，影响客户终身价值的因素众多，非常复杂。通过全面了解客户终身价值的组成和分析哪些因素对客户终身价值有影响及影响方式，可以帮助企业更加科学地选择合适的方法提高客户终身价值、增加客户资产。
本章小结
对于企业而言，客户是其生存、发展的战略资源，它是企业生产经营活动得以维持的根本保证。
按照不同的标准可以将客户分成不同的类型，企业经营的重要作用就是根据客户的价值分类，找到最有价值的客户，对客户关系进行深入有效的研究。
客户满意是客户对某种产品或服务可感知的实际体验与他们对产品或服务的期望值之间的比较。
客户满意度是客户满意的程度的度量。对客户满意度进行调查与评价，从而提高客户满意度。客户忠诚是指客户对某一特定产品或服务产生了好感，形成了偏好，进而重复购买的一种行为趋向，客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性。客户忠诚度是指客户忠诚于企业的程度。客户满意与客户忠诚之间存在着十分密切的关系，只有提高客户满意才能加强客户忠诚。
客户价值已经成为一个十分重要的概念，只有增加客户价值，提高客户满意度，培养客户忠诚度，建立稳定、互利、长期的客户关系，才能为企业带来比竞争对手更快的销售增长。
对客户的盈利能力和客户终身价值进行分析，能确定其给企业带来的预期收益，以便企业留住盈利客户，剔除给企业带来亏损的客户。只有这样，企业才能在激烈的竞争中立足和发展。
复习思考题
2.1 什么是客户？客户与消费者的区别是什么？
2.2 简述客户满意度和客户忠诚度的关系。
2.3 客户价值与客户满意度、企业竞争力之间的关系是什么？
技能实训题
2.1 如何进行客户盈利能力的计算？
2.2 如何进行客户终身价值的计算？影响客户终身价值的因素有哪些？
