大量的竞争事实证明：在商业竞争中，高人一筹的策略往往能产生单纯的物质力量难以达到的效果，或成为物质质量的“倍增器”，使物质力量发挥超常的功效，是提高竞争效益的重要手段。
在商业竞争中，博弈论可以有效地提供决策帮助，而且还可以改变人们对商业的认知。实际上，策略思维就是博弈论的实质，即人们通过对策略的推算、评估，寻求自己的最大胜算或利益，从而在竞争中成为胜利的一方。
在商场竞争中，依据“枪手博弈策略”，本来势力强大的西方集团不做强者甲，而扮弱者丙，诱惑别国对其有错误分析，从而做到后发制人。
在商场竞争中，有一个“报业博弈”，就是运用其中的妙处：传媒大亨鲁珀特·默多克1994年试验性地在Staten岛把旗下的《纽约邮报》的零售价降到了25美分。没过多久，竞争对手《每日新闻》做出了反应，他并没有降低价格，而是把价格从40美分提高到50美分。这件事在他人看来有些离谱，外界媒体《纽约时报》发表评论说：“看起来《每日新闻》是在刺激《纽约邮报》继续在全纽约降价。”
早先两份报都是40美分的价格，但默多克却认为要想减少运营负担，报纸的零售价应该涨到50美分更合适，于是率先采取了行动。而《每日新闻》则借机停留在40美分的价格上，结果《纽约邮报》失去了一些订户，并且还带来一些广告收入的问题。
默多克当时认为这种情况不会持续多久，但是《每日新闻》却一直处于按兵不动的状态，默多克颇为恼火，认为需要显示一下力量，告诉《每日新闻》：如果有必要，他有能力发动一场报复性的价格战。当然，如果真的发动一场价格战，那么对自己也会造成一定的损失，形成两败俱伤的局面。所以，他的目标是让《每日新闻》感到威胁的可信性，又不投入真正战斗的费用，于是他设计了一种让《每日新闻》提价的战术，进行了一次试探性的力量显示：就是在Staten岛上把价格降到了25美分，显然，《纽约邮报》的销量就会立竿见影地上升，当然，《每日新闻》也认识到其用意。
默多克的《时代》和康拉德·布莱克的《每日电讯》鉴于在此之前发生在伦敦的前车之鉴，从45美分降到了30美分，迫使《每日电讯》也降价，对于《每日电讯》来说，利润大幅下降是必然的结果，和这次Staten岛的行动，出于对后果的考虑，《每日新闻》放弃了投机心理，采取了明智的策略，也将报价提高了10美分，它既不敢也不愿激怒默多克，但对它来说，涨价也并不吃亏。从博弈双方的情况来看，这正是优势策略下双方所得的结果。
在商业竞争中，并不是所有的人都能找到自己的最优策略。有时是因为对现有知识的认识和掌握、运用不够，有些则是在实践中遇到了新的问题。但无论如何，当许多相互联系的因素存在并且很难从各种判断中选择正确的决策时，博弈论能有效地提供帮助，同时博弈论还具有彻底改变人们对商业认知的潜在能力。
还有一则关于打印机的博弈，1989年，美国市场中有三种类型的桌面打印机，其中的点阵式打印机占领了低档市场，点阵式细分市场的统治者是爱普生公司。激光和喷墨细分市场的领导者是惠普公司。
爱普生公司在通过对市场现状的分析，决定将产品线向上延伸。因此，在1989年8月，推出一款激光打印机产品，并非常具有竞争优势。它是一种模仿惠普的产品。对于这种发生在自己领地中的鲁莽行为，一周后惠普推出了新产品作为回应，定价也低得多。对于爱普生公司来说，这是意料中的事，并且开始了第三回合的攻击：再次降低价格，并且成功地占领了激光打印机细分市场份额的5%。
在激光打印机细分市场激烈的价格竞争中，也有其他的市场追随者，比如日本东芝公司不得不降低了其产品的价格，因此，该细分市场普遍的利润降低，包括爱普生公司在内。但令各个公司想不到的是激光打印机的价格竞争同样打击了喷墨打印机的销售。因此，惠普公司开始改进喷墨打印机，以调整喷墨和激光打印机之间已经变小的价格差距。
爱普生公司从中发现：同等价格的喷墨打印机逐渐挤占了点阵打印机的销售市场，点阵打印机也只有跟着降价。但是，此时可降价的空间已经非常小，爱普生公司的核心业务也因此受到了双重挤压。这种“费力不讨好”的结果让爱普生公司有如“哑巴吃黄连，有苦说不出”，失算的原因除了技术因素，忽视了几类打印机细分市场间的联系，对连续的动态博弈结果预料不足外，也明显地暴露出对“商场如战场”的竞争观念片面性。
从以上各个企业的竞争说明，对于商业竞争的主体——企业来说，拥有博弈思维这一点更为关键。中国自古以来就不乏博弈思维，近来众多的企业管理人员都在研习“孙子”、“三国”等古典博弈书籍，就是想从中汲取智谋的营养以用于商业竞争。
博弈论小贴士
处于劣势的一部分中、小企业意外地发现：运用博弈思维，有时也会出现以小博大的机会。
