当历史走到今天时，封建时期个人英雄年代就走到了尽头，团队时代紧跟着市场经济的步伐，在愈演愈烈的竞争中，团队的作用越来越重要，越来越突出。
对于今天的中国人来说，团队还是一个比较新鲜的名词，团队管理，特别是高效团队管理，变得越来越急迫。谁拥有高效的管理团队、执行团队，谁就是战场的将军。
对于欧美一些国家企业来说，长期的市场竞争培育了团队执行力、团队精神、团队文化，他们成功的做法，值得我们更深入地学习、探讨。
马太效应
马太效应应用在市场经济中，就是对社会资源重新分配的调节，使资源向低投入、高产出的企业和商品倾斜。也就是说，越有声誉的企业和商品，越能获得效益，而这些效益反过来又能维持和促进企业及商品获得更多的声誉。
定律解释：
马太效应来自《新约·马太福音》中的一句话：“凡是有的，还要给他，使他富足；但凡没有的，连他所有的，也要夺去。”
“马太效应”的精髓就是“赢家通吃”——“肥马饱了也喂草，不顾瘦马饿着跑”。
马太效应是当今社会中存在的一个普遍现象。贫者愈贫，富者愈富；强者愈强，弱者愈弱。任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。
案例辨析：
20世纪60年代，美国著名社会学家罗伯特·莫顿用“马太效应”一词来概括一种社会现象——对已有相当声誉的科学家做出的特殊贡献给予的荣誉越来越多，而对那些还未出名的科学家则不肯承认他们的成绩。
“马太效应”在教育中就是“偏爱重点校，善待高分生；放弃薄弱校，制造学困生，形成“显人才”和“潜人才”的分化与对应，制造“精神贵族”和“精神乞丐”。“精神贵族”从一开始就被教师视为掌上明珠，放在鲜花、笑脸、赞美和掌声之中。而调查显示，绝大多数成绩中下等的学生（甚至包括一些成绩比较好的学生）则认为学校和教师不公，使他们经常受冷落。这些“精神乞丐”一开始就伴随着淘汰教育，不知从什么时候开始，又是什么人给他们起了一个“差生”的名字，于是很多“潜人才”就理所当然地充当了“陪衬品“的角色，结果他们成了“马太效应”的牺牲品。
应用在市场经济中，就是对社会资源重新分配的调节，使资源向低投入、高产出的企业和商品倾斜。也就是说，越有声誉的企业和商品，越能获得效益，而这些效益反过来又能维持和促进企业及商品获得更多的声誉。
金钱方面更是如此，例如乘数效应，即使投资回报率相同，一个比别人投资多10倍的人，收益也多10倍。
要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你在某个领域或项目中成为领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域或项目，才能保证获得较好的回报。
从成功走向成功很容易，从失败走向成功则难。成功有倍增效应，你越成功，你就会越自信，越自信就会使你越容易成功。例如，通过体验成功，一名学生能产生积极向上的心态，具有了更大的发展潜力，会取得更多的成功。这就是“马太效应”在教育领域的灵活运用。所以，成功是成功之父。你应该尽快使自己获取成功的感觉。
马太效应的另一个重要表现是“一步领先，步步领先”。崇尚个人奋斗的美国人大都记着一句格言：人生最重要的是第一桶金。因为第一桶金是创业成功的标志，是积聚财富的开始，是通往成功之路的起点与转折。所以你需要抓紧时间，早日掘到第一桶金。
加拿大多伦多一家玩具公司的老板哈拉里创业的第一桶金只有5美元，仅仅过了几年时间，他的5美元就变成了几百万美元。1991年，哈拉里和拉比这对恋人在西安大略大学读绘画艺术，并沉浸在招贴画的艺术灵感之中。有一天拉比突发奇想：这么精美的艺术作品，何不将它拿出去卖钱？两人一拍即合。没想到，一张招贴画竞卖了5美元15美分不多，但意义非同小可。从卖出第一幅校园招贴画开始，他们就确信，未来的惟一选择就是做一个创业者了，因为他们从5美元的交易中找到了成功的感觉，发现自己除具有技术能力外，还具有非凡的商业能力！于是，他们从5美元开始起步，经过3年的经商积累，于1994年创立了一家玩具公司。1999年公司的销售额已超过500万美元，他们几年时间便跃居百万富翁的行列。
坎特法则
尊重人应该体现在对员工利益的真正关心上，有许多公司往往在企业不景气的时候仍然雇用全部员工，坚持充分就业，他们这样做无非是想让员工感受到“公司需要你”，因为无任何事能比“公司需要自己”更能刺激员工产生高期望，从而尽量让自己表现得更优秀。
定律解释：
管理从尊重开始。尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。尊重员工是领导者应该具备的职业素养，而且尊重员工本身就是获得员工尊重的一种重要途径。
案例评析：
深山寺庙里新来的小沙弥，依着法师的吩咐，向另一座寺院送上几大包经书。这几百本经书由一匹枣红马驮着。
在途中，小沙弥一直紧紧地牵着马的缰绳，惟恐它不好好走，甚至怕它脱缓而逃了。越是这样，那匹马越是在后边拖拉着，越走越慢，越走越没精神。小沙弥就把缰绳扯得更紧了。结果，沙弥和马之间不但形不成默契，还争执别扭着。本来并不远的路途，居然用了整整一天的时间才打了个来回。
回到寺院里，小沙弥就向法师告马的状，说这匹马太不听话了，越拉越不走，急死人了。法师就笑了，对小沙弥说：“与任何一匹马同行，都不能强拉硬拽，要因势利导，发挥和调动马的积极能动性，让它自己走，让它在前面走，或与它并排走，绝对不能在前面拉它。这匹枣红马是一匹最听话的老马，对这样一匹马，就更省心了，所谓的老马识途，它在这些寺院与寺院之间的路途上，走了已不止一遍，走了也不止一年了。明天再去另一座寺院送经书时，放手让它自己走，你试试看。”
小沙弥半信半疑地休息去了。第二天，当小沙弥与那匹枣红马再次踏上路途时，小沙弥想起法师说的话，就及时地放开手，把缰绳搭在马的脖子上。那匹枣红马像是受到了莫大的尊重，马上精神起来，朝小沙弥吸吹两声之后，扬起四蹄嗒嗒嗒地朝目的地走去。小沙弥在一侧跟着，既轻松又愉快。更令小沙弥感动的是，在回来的路上，在一块半米见方的岩石旁，枣红马忽然不走了，还衔住他的衣袖往它背上搭。小沙弥忽然明白了枣红马的意思，在骑上它之前，把自己揣在怀里的半块白馍喂给它了。
结果可想而知，与昨天差不多的路程，今天只用了少半天的时间就顺利归来。
尊重下属，是企业领导重要的用人方法。尊重员工的自尊心，就能受到员工拥戴；员工荣誉心得到满足，工作激情才会高涨。不会尊重别人的领导，很难得到下属的拥戴与支持，其工作氛围必是死气沉沉，少有生机活力可言。
现在很多企业决策层、管理层，他们很少注意尊重员工，不少人认为管理就是胡萝卜加大棒，看不出其中的技术含量。
坏制度有一个通病，其出发点就是瞄准“管人”——以企业的名义，把制度变成工具，使得下属在强势的企业领导面前，毫无平等地位——坏的制度是用来压人的。
当代社会，“以人为本”开始成为管理先进理念的主流——这就要求，首先要有一种平等的理念，尊重每一个下属。
世界上没有一支军队，在装备如此落后的情况下，还能有那么强大的战斗力；世界上也没有一支军队，在连饭都吃不饱的情况下，还能有那么强大的凝聚力。只有红军做到了！
那么，红军的凝聚力从何而来？平等，真正意义上的平等，这种平等是红军所特有的。在一般人看来，军队强调的是严明的纪律和绝对的服从，而这些是应该建立在森严的等级制度上的，哪有什么平等可言。但红军却把纪律、等级、服从和平等、民主真正地结合起来了。这在当时封建意识强烈的环境中，与国民党军队军阀作风相比，红军队伍是一支高度平等的军队。红军在井冈山建立之初，就坚持实行民主制度，军官不准打骂士兵，开会时士兵有发表意见的权利和自由，所有人一律平等。
提高生产率最重要的手段之一是提高人的积极性。人是企业最重要的资产之一。追求卓越管理，真正不可轻视的方面是“必须尊重每一个员工”。
显然，身居领导地位的人，如果不把自己的部下放在眼里，那么，这些下属就不会有干劲，也不会对上司产生好感，更不可能心悦诚服地执行上司的指示。这个道理人人都明白，然后，能做到把下属放在头顶的有几个人。正如古代的皇帝一样，不少皇帝都认识到“民为贵，君为轻”，然而，真正做到这一点的皇帝又有几人？
要做到尊重员工，关键是要找到相应的手段。在美国达尔纳克公司，领导层规定，在一切报告和讲演中都使用“大家”的字眼，不用“工人们”的称呼。在麦当劳公司，所有雇员称为“伙伴”，而不称员工。IBM总裁指出，最重要的共同信条是“我们尊重每个人，这观念很简单，但是在我们企业内，管理人员却在这方面花相当多时间”。花旗银行“视员工如伙伴；待之以礼；出之以尊重的态度”。三角航空公司“有大家庭气氛”。美国规模庞大的电子工业者海·帕公司对员工推心置腹，公司不但让工程师自由使用电气与机械设备，还鼓励他们把设备带回家去私自使用！据说董事长毕尔·休雷特在星期六巡视一处工场，看见实验室存品间的门锁着，他立即去到维修部取来一把电锯，将门上的挂锁锯掉。星期一早晨大家来上班，发现他留下字条道：“请不要再锁此门。拜托，毕尔。”在瑞士银行，故意找机会向员工颁赠别针、饰钮、微章和奖章的事例，多得惊人。
尊重人应该保持必要的原则性。尊重员工并不是对员工一味迁就和无原则的让步，相反，丧失原则，不仅损失企业利益，也损害员工的利益。美国玛丽·凯化妆品公司总裁玛丽·凯在谈到自己的成功经验时说：“我认为：你希望别人怎样对待你，你就怎样对待别人。”她认为尊重人绝不应该是无原则的，对一个表现出明显缺点的员工，一味迁就和让步就等于毁了他，这时候，严厉和原则倒往往是一剂良药。
手表定理
在企业经营管理方面，手表定律给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的方法，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则，将使这个企业或这个人无所适从。
定律解释：
只有一块手表，你可以知道时间；拥有两块或者两块以上的手表并不能更准确地确定时间，反而会制造混乱。每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则他的工作和生活必将陷入混乱。你只需要一只值得信赖的手表，以它为标准行事。一味地添加更多的手表，你只会无所适从，这也说明你并没有为自己建立最终的定位。你要干什么，你就跟自己设定的手表走，贪婪地添加附加的手表只会让你增加压力、失去方向。
案例辨析：
法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。
这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣于是它左看看，右瞅瞅，始终也无法分清究竟选择哪一堆好。
于是，这头可怜的的毛驴就这样站在原地，在无所适从中活活地饿死了。
通常，当我们碰到自己解决不了的问题时，都会寻求局外人的建议，由于他们置身事外，所以容易对事情做出客观的评价，这也是管理咨询公司迅速发展的原因之一。但“坏”建议是有风险的，在寻求外部顾问的建议时还请注意以下二点：
一、找到惟一的最好顾问：“两只手表”并不能告诉你更准确的时间，只会让你失去对准时的信心。它会把你弄得无所适从，身心憔悴，不知自己该信哪一个。你要做的就是选择？
其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引。记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只须有一种道德而不要贪多。”
二、你的顾问只能和你一样聪明：比如说你在投资理财上想找一个顾问，那么你的顾问只能和你一样聪明。如果你不聪明，他们就不能告诉你太多；如果你有财务知识，有能力的顾问就能给你提出更复杂的财务建议；如果你没有财务知识，他们必须按照法律为你制定安全、没有风险的财务战略；如果你不是一个老练的投资者，那么他们仅仅是建议低风险、低回报的投资，例如多样化的投资。
没有哪个顾问会选择花时间教你，因为他们的时间也是金钱。因此，如果你靠自己学到的财务知识经营你的钱，那么有能力的顾问会告诉你只有少数人才会看到的投资和战略。但是首先，你必须使自己变得有知识。永远记住，你的顾问只能和你一样聪明。
在企业经营管理方面，手表定律给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的方法，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则，将使这个企业或这个人无所适从。
对一个企业，不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从；一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱；一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从。
手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷入混乱。
不值得定律
一个企业或组织，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多的参加到某个团体中共同工作；让权利欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。
定律解释：
不值得做的事情，就不值得做好。
一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。“选择你所爱，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得”。
企业要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
案例辨析：
一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的。例如，要一个孤僻的，害羞的，没有激情的人每天和不同的人打交道一样，他会很难，很不情愿。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。独上高楼登高远望，你要确立远大的人生目标，在千万条天涯路中，找到一条适合自己发展的人生道路，并制定详细的计划，行动，大量的行动。孟子曾经说过：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。一切成就大事业的人，都免不了经历这样的磨炼。
美国史学家卡维特？罗伯特认为，没有人因倒下或沮丧而失败，只有他们意志丧失或消极才会失败？
在决定是否将一个构思发展为剧本前，著名编剧尼多尔·雪西蒙都会问自己：假如我要写这个剧本，在每一页我都尽量保持故事性，而且要将角色发挥得淋漓尽致，那么，这个剧本会有多好呢？
答案是：可能还不错，会是一个好剧本，但不值得为此花费一两年的生命。如果是这样，雪西蒙果断决定不会去写它。
再来看看另一个人。
在朗讯科技公司工作时，卡莉·费奥瑞纳就被《财富》杂志评为年度美国商业界最有影响力的女性，并成了那期《财富》的封面人物。于是，众多猎头公司盯上了她，纷纷以种种诱人的条件，拉她去别的公司发展。她被这些诱惑搅得心烦意乱。她的人生导师朗讯科技公司的董事长却告诫她说：你必须自己拿主意，要想清楚哪些职务邀请是你愿意考虑的。无论你的目标是什么，都不要浪费时间在不符合你的目标的事情之上。费奥瑞纳认清了自己的人生目标，没有为那些诱惑所动，最后终于成为世界最著名公司之一惠普的第一位女总裁。
不值得做的事情会消耗一个人的时间和精力。
遗憾的是，我们大多数人一直要到他们的生涯走了一大半以后，才开始问这样的问题。
老子李耳说过的的一句话：“重为轻根，静为躁君？轻则失根，躁则失君？”一个人如果没有人生的担负和追求，就不会懂得“重”与“静”为何的，就会成为生活中一茎无根的浮萍？
对每个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗，才可以激发我们的斗志，让我们在成功的路上走得更为踏实和稳健，在成功之后更加心安理得，清代中兴名臣曾国藩曾经说：坚其志，苦其心，勤其力，事无大小，必有所成？这是封建时代对一个士大夫的要求，对21世纪的我们仍然有借鉴意义？
然而今天是一个实用主义盛行的社会，不可避免地会让每个人陷入工具理性中，将“工具-目的”的循环做为自己的生活模式？努力读书以便进入北大，努力读书是出人头地的工具；朋友同事则是从中获利的工具？
这种视万物为工具的生活模式，我们已经自觉或不自觉地习以为常？与此同时，得名得利得志得意的故事见多了，有人开始与世同醉，不择手段，放弃一切理想去争，出卖灵魂，出卖思想，甚至像时下的一些经济学家那样出卖良心？
证严法师说：人活在什么都可以自由自在的时代，却被这种随心所欲的自由蒙闭，虚掷时光而毫无知觉。
然而，工具理性的生活模式，如果不加上一个远大追求，人生便永不能获得最后的成功？就像一条船上只有划船的水手，而没有瞭望哨一样，总有一天会搁浅或者触礁？
如果没有目标，没有方向，整个人生就会变成“不值得”付出的旅程，就会象无舵之舟，脱缰之马，到处飘荡奔逸，最终不知所终地消失在轮回中；在每天的生活中就可能成为不晓大义，只讲小义，不明大势，只晓小势的井底之蛙，看上去八面玲珑，实际上缺乏更高的追求和更广阔的视野，即使小有所成，也只能是杯水尺波？人生如果没有目标，一旦小有所成，马上会沾沾自喜，迷失在已经走过的路上，而失去前进的方向？
每个人几十年的生命，但真正用来做事的时间实际上却是少之又少，即使勤奋如爱迪生，恐怕也只是利用了三分之一的人生而已。从这个意义上来说，我们做任何一件事情的机会成本是很高的。
因此，不值得做的事情千万不要去做，不值得追求的目标千万不要去追求，不管感情上如何难以割舍，都不要去做？因为不值得做的事，会让我们消耗大量时间与精力，误以为自己达到了某些目的，而实际上得到的却只是虚幻的满足感？同时，我们会发现该做的事一件都没有做，而自己已经疲惫不堪？凡是一个人在自已内心感到紧紧握住了自已的东西，凡是一个人情愿为之受苦甚至牺牲生命的东西，就是一个人的人生目标？它也许不值得？但没有它，别的就更不值得？
彼得原理
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
定律解释
彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。它讲的是：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到某不称职的地位。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
案例辨析
汉武帝时，朝中有3位有名的臣子，分别叫做汲黯？公孙弘和张汤？这3个人虽然同时在汉武帝手下为臣，但他们的情况却很不一样？
汲黯进京供职时，资历已经很深且官职也已经很高了，而当时的公孙弘和张汤两个人还只不过是个小官，职位低得很？可是由于他们为人处事恰到好处，加上政绩显著，因此，公孙弘和张汤都一步一步地被提拔起来，直到公孙弘封了侯又拜为相国，张汤也升到了御史大夫，两人官职都排在汲黯之上了？
汲黯这个人原本就业绩不及公孙弘？张汤，可他又偏偏心胸狭窄，眼看那两位过去远在自己之下的小官都已官居高位，心里很不服气，总想要找个机会跟皇帝评评这个理？
有一天的朝后，文武大臣们陆续退去，汉武帝慢步踱出宫，正朝着通往御花园的花径走去？汲黯赶紧趋步上前，对汉武帝说：“陛下，有句话想说给您听，不知是否感兴趣？”
汉武帝回过身停下，说：“不知是何事，不妨说来听听？”
汲黯说：“皇上您见过农人堆积柴草吗？他们总是把先搬来的柴草铺在底层，后搬来的反而放在上面，您不觉得那先搬来的柴草太委屈了吗？”
汉武帝有些不解地看着汲黯说：“你说这些，是什么意思呢？”
汲黯说：“你看，公孙弘？张汤那些小官，论资历论基础都在我之后，可现在他们却一个个后来居上，职位都比我高多了，皇上您提拔官吏不是正和那堆放柴草的农人一样吗？”
几句话说得汉武帝很不高兴，他觉得汲黯如此简单？片面地看问题，是不通情理的？他本想贬斥汲黯，可又想到汲黯是位老臣，便只好压住火气，什么也没说，拂袖而去？此后，汉武帝对汲黯更是置之不理，他的官职也只好原地踏步了？
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。由此可以解释：政府为什么效率不高？做领导的不做事，做具体事情的不是领导；国有企业为什么办不好？企业套用政府现在的行政级别制度；为什么官僚在每一个社会中都存在？等等问题。
尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个：
第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。
第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。
第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。
我们先来看一件发生在古罗马皇帝哈德良身上的事。
哈德良手下有一名军官，在皇帝面前提出了升官的要求。哈德良问：“你为什么觉得自己该升官了？”
这位军官得意地说：“我长期服役，我参加过10次战役，我的经验丰富。”
哈德良并不认为那位自诩资深实则才能平庸的军官应该得到升迁。于是他指了指旁边拴着的几匹战马，平静地说：“亲爱的将军，也许你应该好好看看这些战马，你知道吗？它们至少参加过20次战役然而，它们始终都是马！”
企业中排除少数天才的存在，可以认为同一级别的员工在能力和经验上相差无几，晋升实际上是锉子里面拔将军。权力的分配却是赢者通吃，整个组织呈金字塔架构，也就是说能力按算术级数增长，权力却是按几何级数增长。越往上，能量权重的“能权比”也就越小。
大荣原则
在知识经济时代，人力资本可以说是未来企业唯一的财富。企业只有关心人、尊重人、培养人，才能吸引人、留住人并更好地使用人。
定律解释：
日本大荣公司的宗旨：企业生存的最大课题就是培养人才。
人才是企业生存之本。对每一个企业来说，无论怎样强调人才的重要性都不过分。人才有两个来源，一是通过招聘从外界吸收，一是通过企业自己培养，二者相得益彰。成功的企业不一定注重人才的培养，但是一直成功的企业一定非常注重人才培养。国内外无数成功企业的事例有力地证明了这一点。
案例评析：
不少大型公司设立了属于自己的培训大学。摩托罗拉专门为员工培训成立了摩托罗拉大学。爱立信也在中国成立了爱立信中国学院。IBM在中国的培训有“魔鬼训练营”的雅号。思科则在无处不在、永不关闭的互联网世界里形成了独具特色的E-learning多媒体培训环境，员工在工作和学习之间没有界限，你随时可以拿起耳机来进入学习状态。联想集团更是成立了以总裁柳传志亲任院长的联想管理学院。
三星集团是韩国第一个设有全面员工训练中心的企业。训练中心悬挂着李秉哲亲笔写的“人才第一”的匾额。在三星训练中心，首先接受的是爱三星教育，通过教育培养员工爱护三星，为三星忠诚服务的思想，树立我就是三星，三星就是我的理念。其次是学员根据各自的实际需要接受各种不同的教育和训练，在训练结束之前，还要接受一项“适应生活及提高推销能力”的训练，方法是交给学员每人二件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头去推销，把货卖掉了才能回来。
企业是赢利的机构，然后，在有远见的企业家眼里，它也是一所培养人才的学校。有了合格的人才培养，企业的各项理念才能很好地贯彻下去，企业的管理层才能进行正常的新陈代谢，维持一个常新的局面。源源不断的优秀血液，使得企业在激烈的市场竞争中有充足的性能优良的“能源”，能够越走越强劲。
杰克·韦尔奇有“经理人中的经理人”之称，是二十世纪最伟大的CEO之一。他在业界之所以重要，因为他生产“人才”。韦尔奇原则是他一生用人、培养人实践的总结。在最近一次全球前500名经理人员大会上，杰克·韦尔奇透露他成功的重要秘诀时说：GE成功的最重要原因是用人。他为通用电气做的最后一件重要工作，就是在退休前选定了自己的继承人伊梅尔特。
与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”
在信息经济与知识经济交融的时代，人力资本的优势比财力资本的优势更为显现，有人甚至说，人力资本是未来企业唯一的财富。关心人、尊重人、培养人的企业，才能吸引人、留住人并更好地使用人。
联想高层认为可以在企业中承担较高责任的人才必须具备六个标准：一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独挡一面的指挥能力；四是搭班子、带队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。这个标准既是一种训练标准，又是一种操作标准。
与人才标准相适应，联想也形成了自己独特的人才素质观，即良好的道德素养；出色的专业修养；敬业的职业态度；危机意识；竞争意识；合作与补台意识；善于学习，善于总结。人的素质是选拔人才的重要标志。
对于一般员工，联想有个“入模子”的基本要求，就是要按照联想所要求的行为规范做事。联想的行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等。执行制度是对一个联想员工最基本的要求。
各种制度，有效地制约着企业的运行。按照联想职工“入模子”的基本要求，职工从开始受到压力“入模子”，到习惯成自然的过程，“这个过程就是联想全体员工素质提高的过程”。
华盛顿合作定律
一个人敷衍了事，两个人互相推委，三个人则永无成事之日。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂微妙得多。
定律解释：
团队合作不是人力的简单相加。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更象方向各异的能量，相互推动的，自然事半功倍；相互抵触时，则一事无成。
案例评析：
小孟是一个业务员，他的销售技能和业务关系都非常好，他的业绩在全公司里是最好的。取得成绩以后，他就把自己放在高高的位置上，开始对别人指手画脚了，尤其是对那些客户服务人员。
这些客户服务人员一向非常支持小孟的工作，只要是他的客户打来的电话，客服就会马上进行售后服务的。现在的小孟，动辄就说“我给你们的饭碗，没有我你们都要饿死”，有时当着同事的面，指责这些客服人员服务不好，他的客户向他投诉等。对他说的话，客服人员表面上置之不理，但是私底下，通过行动来与他对抗。
凡是小孟的客户打来的电话，客户服务人员故意都一拖再拖。这些客户打电话给小孟，并把怒火发到他的身上。由于后继服务不到位，小孟的续单率非常低，原来的客户也都让其他业务员抢走了。
从这个例子可以看出，一个员工的成功肯定有他自己的因素，但绝对不能脱离开企业团队的配合。如果没有强大的团队作为支撑，再有能力的业务员也不可能把销售工作做好。
无论是从企业发展还是个人发展两方面，你都不能脱离团队，而且必须得有很好的团队合作，才能取得更大的成绩。要知道，团队时代已经来临了。
1914年，托马斯·沃森创办了闻名于世的IBM公司。他看到当时有些企业内部风气不良，许多资历老的员工欺压新来者，新老员工之间结下仇怨，职工内部很不团结。为了避免由于内部不团结而造成生产损失的情况在IBM公司里发生，托马斯·沃森提出了“必须尊重每一个人”的宗旨。
托马斯认为，尊重人就要讲公平，只有平等对待，互相尊重，才能形成团结友爱的氛围。因此，沃森叫人专门制订了工作礼节的自我检查手册，人手一册，随时对照检查。为检查职工是否遵守必要的礼节，他在各个基层中，任命1或2名任期为1年的“礼节委员”。
1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。
在凌晨3点的时候，一位年轻的酒吧女经理被一个杀人狂杀死。作案时间长达半个小时，附近住户中有38人看到或听到女经理被刺的情况和反复的呼救声，但没有一个人出来保护她，也没有一个人及时给警察打电话。
事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。
然而，两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。对于旁观者们的无动于衷，他们认为还有更好的解释。为了证明自己的假设，他们专门为此进行了一项试验。
他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85%的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31%的人采取了行动！
通过这个试验，人们对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，更简单地说，就是“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况时，正是因为有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应。
用这个效应再来看一下媒体经常报道的“小孩落水事件"。
旁观者甲本想下水救人，又有些犹豫，他在看其他目击者乙、丙等人的反应。转念一想：“这么多人都看到小孩子落水，总会有几位下去救险的，自己就不下去吧。”
犹豫之间，小孩子被水吞没了。居然没人下水，甲不禁心里有些内疚。再一想，要责怪，要内疚，要负责任，也是和乙、丙等数十人分担，没什么大不了的。于是，他走开了。
就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应”，与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。
如果把拯救酒吧女经理、解救小孩落水当成旁观者的一次合作，那么合作失败的最根本原因就在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。因此，社会学家认为责任不清是“华盛顿定律”产生的最主要原因。
邦尼人力定律
一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员下岗。然而，实际上并非如此，如果不提高团队整体的效率，其实企业的人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。
定律解释：
一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。协同和合作产生力量，实现双赢。21世纪是一个合作的时代，人与人之间有效的合作，会减少人力的无谓消耗，避免内耗过多。
案例评析：
从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃个精光，不久，他被饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则是提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。
又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者的恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找大海。他俩个每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。
可以想一想，一个足球队在进行人员搭配与选择的时候，同一位置上会选择不同技术特点的球员进行搭配。例如前锋的组合，可以有“快-高”组合，可以有“速度-技术”组合等。教练可能会为每个角色配备一个替补队员，但是一般不会让具有相同技术特点的球员同时上场。在此提醒大家，如果你们希望自己可以很好地融入团队，并且在团队中占有相应的位置，就一定要清楚自己可能的角色是什么。
在一次拉绳实验中，先把被试者分成2人组、2人组和8人组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要求这些被试者单独用尽全力拉绳。拉绳实验中出现“1+1小于2”的情况说明：有人偷懒！而且越多人在一起干活，偷懒的现象越严重！
这一定律告诉我们：人与人的合作不是人力的简单相加，而要复杂和微妙得多。
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。
一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员下岗。然而，实际上并非如此，如果不提高团队整体的效率，其实企业的人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。
酒与污水定律
“烂苹果”的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
定律解释：
把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，就应该把它栓起来。
案例评析：
黄帝时，大隗是一个很有治国才能的人，黄帝听说了他的才干，就带领着方明、昌寓、张若等六人前去拜访，在具茨山下一条山沟里，七个人都迷了路，见旁边有一位牧马童子，就问他知不知道具茨山。牧马童子说：“知道。”又问他：“你懂得治理天下的道理吗？”牧童说：“治理天下跟我这牧马的道理一样，唯去其害马者而已！”
在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂。
破坏者能力非凡的原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。
诸葛亮在《将苑》中专门有一篇《逐恶》指出了五种害群之马的特征，值得我们今天的管理者好好的推敲研究。他说：不论是治军还是理国，有五种人需要对之注意，他们是国家、军队混乱的祸患。这五种人是：私结朋党，搞小团体，专爱讥毁、打击有才德的人；在衣服上奢侈、浪费、穿戴与众不同的帽子、服饰、虚荣心重、哗众取宠的人；不切实际地夸大盅感民众人，制造谣言欺诈视听的人；专门搬弄是非，为了自己的私利而兴师动众的人；非常在意自己的个人得失，暗中与敌人勾结在一起的人。这五种虚伪奸诈、德行败坏的小人，对他们只能远离而不可亲近。
一个组织的管理者是否懂得害群之马的危害，并且在工作中加以抑制，直接关系到组织的绩效。如果组织里有这样的害群之马，管理者应该马上把它清除掉，如果因各种因素无力这样做，就应该把它拴起来。
造成团队中不和谐的因素很多，比如：职责划分不清，用人不公，谋利不当，民主不够，等等原因。建设具有凝聚力的和谐团队，需要团队的每个人互相尊重，需要大家忍让。让人一步，等于自己进一大步。和谐以共生共长，不同以相辅相成，在求同存异中建设战斗力强、凝聚力好、和谐融洽的管理团队。
同部门或两个部门的主管如何在工作中怎样处理相互之间的关系，是一个既重要又微妙的问题。连个主管发生不团结的现象，往往表现在重大原则分歧的少，思想感情隔阂的多。故意拆台的少，合作不密切的多。制造事端的少，处理矛盾不妥、方法不当的多。因此，如何处理好管理层的各部门或同部门之间的协调非常重要。
为什么我们必须对不合格的家伙采取行动呢？问题员工作为一个群体，做出错误决定的可能性较大，若没有适当的纠错措施，他们会对优秀员工造成越来越大的消极影响，导致优秀员工的迅速蜕变。团队士气和团队对管理者尊重感的丧失更是难以承受的可怕损失。被调查的员工经常抱怨说为什么管理者不能对那些身在曹营心在汉的家伙采取行动。
经理们因为自己没能处理好问题员工而深感沮丧，变得信心不足，以至于这种失败也正逐渐降低他们在其他工作中的自信和威信。管理者们开始胆小怕事，或是陷入失败深渊而不能自拔。我想，这样的状况会不可避免地弥漫于整个工作团队。其他的损失还包括偷窃、怠工、工业间谍和公司进步势头减弱。
相当多的管理时间被花费到这些问题员工身上，而这些时间本该用于处理那些重要得多的问题，诸如满足客户需要和提高产品质量。许多沮丧的经理在最近的会议上详细陈述了由问题员工产生的损失。请注意他们所列的清单上是如此具体详尽，而其中某些方面又是如何的显著和突出：
即使是内部会议，经理的话总是传得很快，老问题对团队又产生了新的影响——没有人愿意和这个人一起工作。其他员工开始仇视问题员工，减少了与他们的合作。于是资源的浪费造成工作进展速度减慢，这反过来又会造成执行中不愉快。这种情形被一位经理描述成类似于“雪球滚下山”，另一个形容是“多米诺骨牌效应”。最后，正如经理们所预料的，客户关系也被破坏了。
问题员工带来的损失可以用金钱来计算。其中的一些花费能够准确估计，而另一些则只能算个大概。但是若你把所有这些确定的和估算的花费加在一起，你会如一家公司一样做出这么个结论：那一小撮问题员工所开支的费用相当于支付薪水总额的25%！也就是说，一家公司中估计顽固不化的问题员工占到总人数和直接工资的约3%，但若把这3%的人产生的所有开支加起来，这个总和相当于公司全部工资支出的25%。换言之，这些家伙给公司所带来的花费已超出他们人数所占的比例。因此，任何管理层都得扪心自问的一个棘手的基本问题是：你能负担得起这些人吗？你能继续容忍这些家伙给你的公司平添的财务累赘和麻烦吗？
水桶定律
“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。
定律解释：
一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部份往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
案例评析：
“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，“最短的木板”却是组织中有用的一部分，只不过比其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。
“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。
有一个华讯公司员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。
华讯的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。
“木桶定律”还有三个推论：
其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；如果这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的。
其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的，高的越多、浪费越大。
其三，要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。
最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用。因此在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。是落后者决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”——非明星员工的开发。
在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
蘑菇管理
“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
定律解释：
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落，承受批评指责，甚至代人受过，得不到必要的指导和提携任其自生自灭。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。
定律评析：
一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
相信很多人都有这样一段“蘑菇”的经历，但这不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。而对一个组织而言，一般地新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。
所以，如何高效率地走过生命中的这一段，从中尽可能吸取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
很多大学生走出校园都抱着很高的期望，认为自己应该得到重用，应该得到丰厚的报酬，工资成了衡量彼此价值的唯一标准。一旦得不到重用，工资达不到预期，在校园编织的梦想就会彻底破灭。这时就容易失去信心，失去工作的热情，并进而消极地对待工作。所以，调整心态就显得特别重要。
初入世的人为了获得上司和同事的注意，急于表现，发表轻率的言论。这不但不能引起人们的注意，相反还会引起老员工的反感，留下夸夸其谈、不知轻重的的印象。要知道，蘑菇出世没有人会刻意注意，相反在磨掉棱角适应社会，在最单调的工作中学习，认真对待每一件事情，多做事少抱怨，主动学习主动自发，在不被人注意的时候每天都激励自己，才能有所作为。
绝大多数人都要经历蘑菇的萌发过程。但是，萌发的时间过长，就会被人认为是无能者。所以，要善于表现自己，寻找机会脱颖而出。要找到自己的定位，选择自己的道路。在组织中，把忠于集体放在首位，通过坚持不懈的努力，终将获得成功。
众所周知，在西方的那些世界级大公司里，管理人员都要从基层小事做起，就连老板自己的儿子要接班也得从基层做起，主要是出于以下几点考虑：从基层干起，才能了解企业的生产经营的整体运作，日后工作中方能更得心应手；从基层干起有利于积累经验、诚信和人气，这是成功相当重要的不可缺少的要素；从基层干起，可让员工经受艰苦的磨砺和考验，体验不同岗位乃至于人生奋斗的艰辛，更加懂得珍惜，企业也便于从中发现人才、培养人才、重视人才，所以说“蘑菇”的经历对年轻人来说是成长必经的一步。如何快速高效地走出职业生涯中的最初那段“蘑菇期”，为日后积累工作经验和人生阅历，是每个经过十几年寒窗苦读而踏入社会的年轻人必须面对的问题。我想下面的这些建议对于职场新人快速走出“蘑菇期”是有所裨益的。
新进一个公司，许多工作事宜必须得到他人教导。比如，有关业务的操作、票据的填制等，都必须认真学习。这是一个为了自我成长而努力学习的阶段。新进员工本身的工作态度和举动，也会影响到资深同仁对你的印象，这点必须留意。如果新进人员能够自爱，经常以积极、谦虚的态度来请教他人，人家必然乐于倾囊相助。新进人员除了学习资深同仁的工作方法之外，还要学习如何与同仁和谐共事，以体会团体精神的精髓所在。
谦逊、低调、不出风头，时刻以大局为重，这都是令人终生受益的美德。一个低调、谦虚、不骄不躁的人才是团队中真正受到欢迎的人。这样的员工通常都有过人的能力，是我们学习的榜样。
奥卡姆剃刀定律
定律解释：
12世纪，英国奥卡姆主张“唯名论”，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张“如无必要，勿增实体”。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
当管理中面临某个难题的时候，考量“什么是解决这个问题、实现这个目标最简单、最直接的方法？”你可能会发现一个简便的方法，为你实现同一目标节约大量的时间和金钱。
案例评析：
英国物理学家胡克比牛顿更早提出引力观念。在他那里，引力是无法证明的庞杂的“多”，而牛顿把这一切都剃掉了，只留下了“一个苹果掉在地上”这样一个最简单的事实，并以此作为科学推动的初始点，发现了万有引力定律。
复杂的事情往往是可从最简单的途径解决。200多年后，爱因斯坦剃掉了长在牛顿头上的“荒草”，用单纯的演绎法建立新的科学体系。他们的的共同特点是：将复杂的对象剃成最简单的对象，然后再着手解决问题。
复杂性法则的欠缺：增加实现目标的成本、错误或时间的可能性。
所有人类活动都有一种本能倾向，即增加活动过程的复杂性。但是，人类活动包括在科学、医药、销售、营销等领域中的所有进步都来自于简化过程。
在任何实现目标过程中，你必须随时留心能够减少步骤的方法，必须对任何复杂的过程感觉非常灵敏，因为潜在的时间、成本和失误次数可能非常大。必须要简化、简化、再简化。简化你的工作和生活：突出重点、改善技能、授权、外包；学会舍弃，它们以高速度和低成本实现你的目标。
某国家捐赠了两只袋鼠给新西兰的一个动物园。为了好好哺育繁殖更多的袋鼠，园方咨询了动物专家，然后耗资兴建了一个既舒适又宽敞的围场。同时，园方筑了1米高的篱笆，以免袋鼠跳出去逃走。奇怪的是，第二天早上，动物管理员发现两只袋鼠在围场外吃着青草。刚开始，园方以为是篱笆不够牢固，但是他们围绕着篱笆找了一圈，也没看见有别的出口。后来他们又认为篱笆的高度过低，所以将篱笆加高了0.5米，心想这下没问题了吧。但是，第三天早上又看见袋鼠们在围场外悠闲地吃草。管理员十分纳闷，只好再建议园方将篱笆增到2米。但让管理员吃惊的是，第四天早上，袋鼠仍旧跑到篱笆外去了。
园方百思不得其解。这时，隔壁围场的长颈鹿忍不住问其中一只袋鼠：“你猜他们明天还会把篱笆加高多少？”
袋鼠笑着回答说：“这很难说，如果他们还是忘记关上篱笆门的话！”
世界上许多事原本都很简单，却因为人们复杂的思维模式而变得复杂，管理一个企业原本已经很复杂了，但还有许多管理者有意无意地给自己设置许多“圈套”。他们和这些复杂问题不断斗争，并且依据最新的管理理论用一些他自己也不明确的方法来解决问题。实际上，解决这些复杂的问题，最好的方法就是运用简单思维。
20世纪初期，亨利·福特将亚当·史密斯的“劳动分工原理”和弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”，用于福特公司的汽车生产上，形成了汽车流水作业线和金字塔式的组织结构。在当时来讲，这种精细分工和层层上报的结构模式，是有利于提高效率和加强部门管理的。
当时工人素质低、劳动力廉价，且技术水平有限，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，能够使员工只需重复一种简单工作，从而大大提高工作质量和效率。
但是，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，福特公司需要许多管理人员，做为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。于是，人事负担就成为了难以承受的重负。此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推托现象。这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高。
由于复杂化管理，导致福特公司的组织机构臃肿，官僚作风严重，工作效率大大降低，危机正在悄悄逼近。
到了20世纪90年代初，福特汽车公司位于北美的应付账款部，就有500多名员工，他们负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付账款工作的却只有5个职员。这个5：500的比率，让福特公司经理再也无法泰然处之了。福特公司迫于形式进行流程重组，完全改变应付账款部的工作和应付账款部本身。重组后应付账款部只有125人，仅为原来的25%，这意味着节俭了75%的人力资源。
复杂只会扼杀效率，这是必然的。因为企业的准则和制度如果过于复杂，员工在完成一项任务时，就必须得拿出很多额外的时间去应付那些毫无意义的请示、解释，就必须花更多的精力去删繁就简，琢磨复杂化背后隐藏的主旨。所以，只有去掉复杂，才能形成自始至终的经营战略，避免员工徘徊、摆动，避免企业失败。
赫勒法则
做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力，一点动力，以保持员工不懈的进取心？经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时员工的工作时效。
定律解释：
英国管理学家H·赫勒提出：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候，会加倍努力。
从本质上来说，人都是有惰性的。没有有效的监督，就没有工作的动力。管理之成为必要，一部分原因也就在此。管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制，调动好你的指挥棒。
案例评析：
美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全球60多个国家和地区，总数多达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？
一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
很多企业，员工与老板经常打游击战。当老板在的时候，就装模做样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪就能刚好逮个正着。不过，这样也不是个长期办法，老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战。
做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力，一点动力，以保持员工不懈的进取心？经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时员工的工作时效。
海尔集团的成功和其高效的监督管理机制密不可分。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为五项：一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。海尔生产车间里通常有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上。
在这种严格的监控机制下，海尔员工的积极性和主动性得到了最好的发挥，人人争当最好。同时，海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。监督和激励的良性循环使海尔不断从成功走向成功，最终使“海尔”成为了世界知名品牌。
有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性的热情。而建立一种有效的监督机制，是让你的员工“动”起来的一个重要因素。
刺猬理论
没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。
定律解释：
“刺猬”理论说的是这样一个故事：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了。于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温度又不至于被扎。
刺猬理论直接取材于这个故事：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。人与人之间的交往也应该像刺猬一样保持适当的距离。
案例评析：
刺猬理论强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。
法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬理论的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。
这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。
通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。
与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。
同样，企业间的合作也要保持适当的距离。同一行业，不同企业的合作越受到人们的重视，因为，通过合作，企业可胜于无形，获得各种好处：分摊生产成本、利用优势互补、降低经营风险等。但是合作也要讲究一定的原则，也要注意保持合作距离。
鲦鱼效应
定律解释：
德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！
案例评析：
2003年“非典”期间，有一家公司的老板想借机报复竞争对手，他找来了对自己忠心耿耿的下属，让下属给防治“非典”中心打电话，谎称那家公司里发现了多名“非典”疑似患者。下属遵照执行，搞得有关人员着实紧张了一阵。后来警方经过调查，查到了那个下属头上。
在警方讯问人员的强大攻势下，那名下属交代自己是受老板指使。老板却说自己并不知道这件事，他也没有指使下属打电话，更不知道下属要干这样一件愚蠢的事，甚至说如果事先知道这件事，他一定会严厉制止下属的行为。下属拿不出证据，只好自己背黑锅。这就是一个员工让他的顶级上司——老板抓住把柄后产生的一个恶果。
下属的盲从给老板抓住了把柄，留下了推卸责任的借口，也毁掉了他在职场苦心经营建立起来的一切。这时千不该万不该，最不该的是盲从老板，去执行一件不应该接受的任务。
在一次世界优秀指挥家大赛的决赛中，小泽征尔按照评委会给的乐谱指挥演奏，敏锐地发现了不和谐的音符。起初，他以为是乐队演奏出了错误，就停下来重新演奏，但还是不对。他觉得乐谱有问题。这时，在场的作曲家和评委会的权威人士坚持说乐谱绝对没有问题，是他错了，面对一大批音乐大师和权威人士，他思考再三，最后斩钉截铁地大声说：“不！一定是乐谱错了！”话音刚落，评委席上的评委们立即站起来，报以热烈的掌声，祝贺他大赛夺魁。
原来，这是评委们精心设计的“圈套”，以此来检验指挥家在发现乐谱错误并遭到权威人士“否定”的情况下，能否坚持自己的正确主张。前两位参加比赛的指挥家虽然也发现了错误，但终因随声附和权威们的意见而被淘汰。而小泽征尔却因充满自信而摘取了世界指挥家大赛的桂冠。
从众就是指由于群体的引导或施加的压力而使个人的行为朝着与群体大多数人一致的方向变化的现象。用通俗的话说，从众就是“随大流”。虽然我们每个人都标榜自己有个性，但很多时候，我们却不得不放弃自己的个性去“随大流”，因为我们每个人都不可能对任何事情都了解得一清二楚，对于那些自己不太了解，没有把握的事情，我们一般都会采取“随大流”的做法。
社会心理学家研究发现，持某种意见的人数的多少是影响从众的最重要的一个因素，“人多”本身就是说服力的一个明证，很少有人能够在众口一词的情况下还坚持自己的不同意见。
在你迈出自己的脚步之前，先提醒自己一下：不要盲从！曾经看过一个电视片，一群羊被头羊领着走进冰雪覆盖着的雪窟窿，结果所有的羊都冻死、饿死在里面。我当时还想，动物真笨，看到前面掉下去了，后面的停下来不就行了吗？现在发现人并不比动物更聪明。
这件事给我们的启示就是：在生活和工作中，首先要选对领导。如果我们追随别人，一定要确定被追随者是值得信赖的，否则就会陷入困境；第二是当我们发现领导有错误时，一定要及时提醒，防止错误的发生，不能盲目跟从；第三是我们一定要保持自己独立的判断。当你想走自己的路时，不要因为别人或者碍于面子放弃自己的主见和追求。坚持自己，即使错了也不会后悔，因为是自己的选择，所以无怨无悔。
其实我们每天都在追随无数的东西：别人上大学，我们也上大学；别人出国，我们也出国；别人学电脑，我们也学电脑；别人学英语，我们也学英语；别人喝可乐，我们也喝可乐；别人打游戏，我们也打游戏……在这个趣味不断变化、各种潮流涌动的时代，我们不加思考地追随着别人，浪费自己的精力、时间和生命。希望我们能在做事情之前，冷静思考一下其中的意义。其实认真做好一件事情，比追随一百次的潮流更能获得生命的本质。
权威暗示效应
“权威暗示效应”的普遍存在，首先是人们认为权威人物往往是正确的楷模，服从他们会使自己具备安全感，增加不会出错的“保险系数”；其次，是由于人们的“赞许心理”，即人们总认为权威人物的要求往往和社会规范相一致，按照权威人物的要求去做，会得到各方面的赞许和奖励。
定律解释：
权威之所以是权威，在于权威在某一方面有着强势的影响力和话语权。但权威不是“上帝”，不是“放之四海而皆准”的真理。面对权威，我们可以尊敬，可以看重，但必须要保持自己独立的观察和思考，必须因时、因地、因人进行分析和辨别，否则，就会在“权威暗示”下彻底丧失自我，失去自主。
案例评析：
一位化学教师，他告诉学生，来做测验一瓶臭气传播速度的实验。他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到——其实瓶中什么也没有。
生物学家巴甫洛夫认为，暗示是人类最简单、最典型的条件反射。暗示效应是指在无对抗的条件下，用含蓄、抽象诱导的间接方法对人们的心理和行为产生影响，从而使人们按照一定的方式去行动或接受一定的意见，使其思想、行为与暗示者期望的相符合。这种效应的产生常常与暗示者的权威程度有关。
2005年1月1日，全球实现纺织品贸易自由化，然而，随之而来的却是欧盟与美国对华纺织品的一次次设限和动辄援引，专门针对中国的“WT0特别保护条款”。中国的许多纺织企业一时间被这种始料不及的打击砸晕了，大量的货物积压使得它们遭遇了如海啸一样的灾难。其中浙江雄狮集团是一个经过几十年发展的大型集团公司。到2000年时，它已拥有1000多名职工，年营业额达到了1.2亿元。在经过纺织品贸易打击后，仅仅因为银行要收回400万贷款，雄狮集团就彻底倒下了。
其实，与其说是欧盟与美国的设限和“特保”害了诸多的中国纺织企业。不如说是“权威”暗示把它们推到了今天的艰难处境。在“中国人世和纺织品贸易配额取消后，中国将成为最大的受惠国”的“权威”暗示下，它们都以为2005年1月1日欧美放开纺织品贸易的那一刻，将是中国纺织品在欧美畅行无阻的时刻，于是。几乎所有的纺织企业都在不顾后果地疯狂扩军备战。它们显然忘了要进一步去分析问题：由于各方普遍认为中国将会是纺织品贸易一体化的最大受惠国，所以中国必然成为新一轮贸易保护主义的首要打击对象。
人常常会迷失自我，受到周围信息的暗示，并把他人的言行作为自己行动的参照。在某些情况下，人们还会因为“权威暗示效应”的影响而作出倾向于权威的错误判断。在管理者或权威人士的暗示下，判断和评估者很容易接受他们的看法而改变自己原来的看法，这样就可能造成评估误差的暗示效应。而我们要知道的是，权威虽然在某一领域里获得了超于常人的知识或成就，但也不总是完全正确的。人们应当对自己的判断有信心，并且在某些情况下坚持自己的判断。
南朝的刘勰写出《文心雕龙》无人重视，他请当时的大文学家沈约审阅，沈约不予理睬。后来他装扮成卖书人，将作品送给沈约。沈约阅后评价极高，《文心雕龙》才有机会得以成为中国文学评论的经典名著了。平凡人物，一旦被新闻媒体炒作，也变得身价百倍，这也是新闻的权威效应产生的结果。
“权威暗示效应”的普遍存在，首先是人们认为权威人物往往是正确的楷模，服从他们会使自己具备安全感，增加不会出错的“保险系数”；其次，是由于人们的“赞许心理”，即人们总认为权威人物的要求往往和社会规范相一致，按照权威人物的要求去做，会得到各方面的赞许和奖励。在教学尤其是课堂管理过程中，教师对学生而言是“权威人物”，不论是专业知识还是人生阅历都有绝对的优势，充分利用这一优势，在学生中确立自己的权威，充分发挥“权威效应”，从而使自己的教学理念畅通并有效地执行。但“权威效应”不能滥用，须知“千里之堤溃于蚁穴”，一些容易忽略的细节，不当的言行会逐渐地削减树立的威信。“权威效应”有用，但须慎用，更忌滥用。
要区分权威效应与名人的心理实质。权威效应是借助权威的名声、势力，推动式推行，强化或拔高某种事物；而名人效应是人们效仿名人、追逐名人的心理倾向；二者有着作用方向的差异，也有作用力的不同。
奥格尔维法则
定律解释：
美国奥格尔维？马瑟公司总裁奥格尔维说：每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。
案例评析：
奥格威法则来源于这样一个故事：
美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知葫芦里卖的是什么药。奥格尔维说："大家打开看看吧，那就是你们自己！"于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写着："如果你习惯于雇用比你弱小的人，将来就会变成矮人国，我们就会变成一家侏儒公司。相反，你每次都雇用比你高大的人，我们公司的未来必定为巨人公司。"这些聪明的董事一看就明白了奥格尔维的良苦用心。这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长的人才。
美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人，并能看到并发挥他们的长处。
齐瓦勃是卡内基钢铁公司下属布拉德钢铁厂有超人工作热情和杰出管理才能的工程师，卡内基在知道之后，马上提拔他为布拉德钢铁厂的厂长。有了齐瓦勃的卓越管理，卡内基才敢说：“什么时候我想占领市场，市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”几年后，表现出众的齐瓦勃又被卡内基任命为钢铁公司的董事长，成为了卡内基钢铁公司的灵魂人物。
就在齐瓦勃担任董事长的第七个年头，控制美国铁路命脉的大财阀摩根，提出与卡内基联合经营钢铁。一天，卡内基递给齐瓦勃一份清单，并说道：“按上面的条件，你去与摩根谈联合的事宜。”齐瓦勃接过来看了看，对卡内基说：“你有最后的决定权，但我想告诉你，按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱。看来你对这件事没有我调查得详细。”经过分析，卡内基承认自己过高地估计了摩根，于是全权委托齐瓦勃与摩根谈判，终于取得了对卡内基有绝对优势的联合条件。
卡内基曾说过：“把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4年以后又是一个钢铁大王。”靠什么，靠用人！到20世纪初，卡内基钢铁公司已成为世界上最大的钢铁企业。它拥有2万多员工以及世界上最先进的设备，它的年产量超过了英国全国的钢铁产量，它的年收益额达4000万美元。卡内基是公司的最大股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他的成功在很大程度上取决于他任用了一批懂技术、懂管理的人才。P·摩根在华尔街是个大名鼎鼎的富豪，也是一位敢用强过自己的人作为左膀右臂的典范。
萨缪尔·斯宾塞是个土生土长的南方美国人，比摩根小10岁，十分精明强干。大学毕业后，斯宾塞在巴尔的摩-俄亥俄铁路找到了一份工作。由于他才能出众，担任了总裁室特别助理，此后不久，被提升为副总裁。就在他走马上任之时，天有不测风云，这条铁路由于种种原因濒临破产。斯宾塞临危受命，负责向这条铁路施用起死回生之术，在这次冲出险境的过程中，他的卓越管理才能得到了充分的发挥。
其时，摩根正作为公司财产主要接管人入驻管理高层，他发现斯宾塞在经营管理方面有过人之处，甚至超过了自己。摩根欣赏斯宾塞的才华，擢升他为总裁。斯宾塞也没有辜负摩根的一番美意，顺利地负责偿还了800万美元的债务。因此，更加博得摩根的青睐，斯宾塞最终成为了摩根的膀臂人物。
使企业充满生机活力，雇请一流人才、选贤任能极为紧要，而不能武大郎开店，害怕对方超过自己。用一流的人才就具备造就一流的公司的基础条件。敢用比自己能力强的能人不仅是一个肚量问题，也是一个信心与能力的问题。楚汉相争中，不会打仗的刘邦能得天下，是因为他有张良的谋略，萧何的内助，韩信的善战；卖草鞋的刘备能在三国鼎立中独占一席，是因为三顾茅庐请得诸葛亮出山相助。对一个企业领导者来说，即使不是一流人才，只要能知人善任，企业就不愁发展壮大。
皮尔卡丹定理
用人之道，最重要的是要做好不同能力人才的搭配组合。搭配不当，事倍功半；搭配得当，事半功倍。
定律解释：
法国著名企业家皮尔·卡丹提出：在用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
对一个管理者来说，不但要做到知人，为企业罗织到尽可能多的人才，还要善任，让每个优秀的人才都能找到他合适的位置。只有这样，才能使人的才能得到最大限度的发挥，使人力资源得到最佳的配置，从而产生一加一大于二的效果。
案例评析：
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。
相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查看香火的时发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。
20世纪70年代中期，西武集团在加拿大多伦多创建了一家王子酒店，是一家大型五星级酒店。对于这样一家豪华酒店，必然要有一个强有力的领导班子。委派谁去管理，无疑是一个重要问题。堤义明经过长时间考虑，决定从集团本部的三个部门各抽一名部长去任王子酒店的会长、社长和常务董事。
对于这三名部下，都是各自部门里独挡一面的重量级人物，在西武可谓身经百战、屡建奇功，堤义明一向对他们相当器重。西武化学社社长森田重光有些不以为然。森田重光直言不讳地说：“我认为您将那三人派到多伦多去经营王子酒店是完全不合适的。”
森田重光说：“正是由于他们三个都是杰出的人才，所以我才觉得他们不合适。恕我直言，社长先生，您没注意到如何配搭他们，他们不但不能同心协力共同发挥作用，反而可能互相拆台，最终不可收拾。您知道，这三人都是集团三个部门的领导，一向在自己的业务范围内自己作主，他们最大的优点是有很强的创造性，缺点则是比较自以为是，拙于合作和协调。而现在您将他们三人绑在一起，就好像是三匹骏马各自都可以驰骋千里，追风逐月，但如果是把它们绑在一起去拉车，它们肯定还不如三条愚笨的牛管用。”
森田重光的话没有改变堤义明的决定，西武三虎将如期去了加拿大。
两月后，多伦多酒店亏损的情况不断传来。堤义明这才觉得森田重光的预言是何等正确。堤义明很快召开集团高层会议，这次会议的中心议题就是更换多伦多酒店管理人员。
多伦多王子酒店原社长被调回国内任另一家酒店社长。多伦多王子酒店新社长则由原来的会长出任，原常务董事则出任会长一职。
也是两个月后，两家酒店的生意都空前兴隆，营业额提高到了1.5倍。
由此可见，如果在用人中组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置？香港富豪李嘉诚的两个儿子分别长大成人后，性格沉稳？作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，同时让崇尚自由创新和喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM。COM事业？
2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”？“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市？分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC？硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成？代理产品分销？网络产品制造？至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来？
美国的迈克斯那公司，是一个相对较小的工业公司。公司在创建初期只有迈克和他的妻子，由于策略灵活，再加上夫妻俩的共同努力，使得公司的业务很快就上了轨道。随着公司一步步壮大，迈克又招聘了两个人，一个帮他打理业务，另一个带妻子管理办公事宜。两年来，相安无事，公司的业务也在蒸蒸日上。
随着业务的发展，公司扩大了，他们买了一栋楼，正式设立了许多部门，精英也越来越多。但是，迈克却再也感觉不到以前的快乐了。以前只需一个星期就能完成的工作，现在却经常需花上半个月；以前大家互相帮助，现在却勾心斗角……在他的团队里，员工们总会认为其他人没为公司付出，认为其他人偷懒，就减少了自己的努力，但迈克却对此视而不见。最后，团队的问题日益严重，销售与客服部门之间难以协调，居然出现了类似客户调换产品需要等三个月的事情。企业的利润当然也就大幅度滑坡。
迈克斯那公司的事例说明，简单地把优秀人才拼凑在一起，并不能组成优秀的团队。优秀的团队，是需要激励的。有效的激励能使原本平凡的组合，变成最优秀的团队。
德尼摩定律
每个人，都有一个他最适合的位置。在这个位置上，他就能发挥它最大的功效。知人善任才能成就事业。而管理者的任务则是替每个人找到属于他的位置。
定律解释：
英国管理学家德尼摩主张：凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。
每个人，每样东西，都有一个它最适合的位置。在这个位置上，它能发挥它最大的功效。知人善任才能成就事业。
对个人来说，这个定律告诉你：应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。这样才可能激发我们的热情和积极性，也才可以心安理得。“选择你所爱的，爱你所选择的”，道理也是在此。
案例评析：
日本东芝株式会社致力于推行“适才所用”的用人路线，在企业内部实行内部招聘，让职员自己申报最能发挥自己专长的职位。公司以最大的努力实现职员的要求，使职员各得其所。在此基础上，公司要求职工人人挑重担，“谁能拿得起一百公斤就交给他一百二十公斤的东西”。公司认为只要用人所长，就能发挥其最大的聪明才智，就能挑起更重的担子。正是这种按人才的不同特长进行工作分配的做法，使东芝公司做到了人尽其才，才尽其用。
汽车大王福特能取得成功，是和他注意招揽人才，并善于根据人才的特点和要求，让他们发挥最大作用的做法密切关联。
广告设计师佩尔蒂埃在产品的营销方面有相当的天赋，而且迫切需要有一个可以一展雄心的机会。福特发现了这一点，让他负责T型汽车的营销策划，取得了巨大的成功。
负责福特汽车推销的库兹恩斯是一个优点和缺点都很突出的人。他虚荣、自私、性情粗暴，却又聪明能干、善于交际、处事果断；他对汽车业的经营有着丰富的阅历和经验，精力充沛，工作热忱，雄心勃勃。旧主不识良骥，未予重用，而福特却用其所长，视为臂膀，委以重任。结果，库兹恩斯独创了一种推销方式，轻而易举地在各地建立了经销点。
由于每个人都能找到在公司的最适当位置，福特公司生产面貌一新，到1913年，几乎全国每千人以上的小镇至少有一家福特车的代销点，以致1913年福特厂虽然以每三分钟一辆的速度出车，却仍然有十几万辆的订货单无法供货。到1920年2月7日，福特公司所属汽车厂创造了每分钟生产一辆汽车的记录。到1925年10月30日，甚至创造了10秒钟出一辆汽车的世界记录，使福特公司达到了登峰造极的地步，为当时的同行望尘莫及。
福特的成功，得益于能根据不同人才的特点和愿望，为他们找到最合适的位置。通过人员的合理配置，形成了人才的互补效应。
作为一家航空公司，其对员工的最重要要求就是热情、真诚且富有幽默感。西南航空公司看重的就是这一点。它招聘员工的过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。
接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。
新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。
正是通过这样的选人策略，才保证了西南航空公司员工具有高水准的服务标准，从而创下了连续20多年赢利的骄人战绩。
