美国通用电气公司（GE ）的前任 CEO杰克·韦尔奇对“管理”的理解是“越少越好”。他对“管理者”重新进行了定义：过去的管理是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。用他自己的话说，就是“传”达思想，分配资源，然后让开道路。
激励是领导者的主要工作之一。广义的激励是指激发鼓励，调动人的热情和积极性。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理动力，从而增强或减弱人的意志和行为。心理学认为：激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们向希望和目标进发。
激励的核心问题就是动机是否被激发，所以激励又可称为动机激发。通常，人们的动机被激发得越强烈，激励的程度就越高，为实现目标，工作也就越努力。那么如何有效地进行激励呢？激励的手段很多，比如嘉奖、表扬、批评、提升、竞争机制、员工参股等；还有一些看似企业必须具备的行为手段，如果做到位也是一种激励，比如企业目标设置、文化建设、机构设置、管理制度、流程机制、团队建设、沟通机制以及领导方法等得到员工认同也会成为激励手段；薪酬福利、培训教育、岗位流动、办事公平以及对员工的尊重、信任、欣赏、支持、理解、同情、关心等一些对员工的保健因素，如果能够合理运用，也是很好的激励。总而言之，领导者应该竭尽其能，化腐朽为神奇，将一切能够所用资源，合理配置统统产生激励的效应。
企业可用的激励手段多种多样，但人各有特点，事各有轻重，应用激励的手段也各不相同。总的来说，激励可以从以下三个方面展开：
第一，从激励的内容看，要物质激励和精神激励相结合。
只有精神激励而缺少物质激励是“愚民政策”，而只有物质激励但缺少精神激励是“害民政策”。《管子·七法》中所讲：“贤者食于能，斗者食于功”。金钱和物质利益的刺激是激发人才的劳动积极性的有效手段之一。
正泰集团重视人才、善于用人是企业成功的关键，而“让科技人员成为百万富翁！”更是成为其吸收人才、激发人才活力的重要手段。1996年，正泰出台了《关于激励技术进步的十六条规定》，并开温州民企先河，定期召开企业科技大会，重奖科技进步有功之臣。2002年第四届企业科技大会更是颁布了《正泰集团公司关于鼓励技术创新、加快科技进步的若干规定》，其中包括：公司每两年召开一次科技大会，对评选出科技进步一、二、三等奖的技术人员，进行表彰奖励；开发的科技项目，按其技术难易程度和专利的获得情况，分别给予集团科技进步一到四等奖，分别给予 10万 ~20万、5万 ~10万、3万 ~5万、0.5万 ~3万元奖励；公司优先选派在技术工作中做出贡献、并有培养前途的工程技术人员，到高等院校或出国深造；科技项目达到国际领先技术水平，获得发明专利，具有自主知识产权，根据项目产生的效益，一次性给予 30万 ~500万元奖励，其项目负责人的奖励金额，可转换为相应的岗位激励股份；对累计三次获得集团科技进步一等奖的工程技术人员，公司授予“正泰杰出员工”称号，并颁发金质奖章。
如今，在正泰称得上“百万富翁”的已经不下 100人，正是因为这些人的能量被激发，企业也才能不断地发展。
美国管理大师杜拉克所言：“经济上的奖励，与其说是一种酬谢，不如说是员工应得的权利。”金钱不是万能的，员工的需求是多方面的。因此，奖励人才的方式要因需而奖，如培训机会、旅游、带家人与老板共进晚餐、表彰会、随时的表扬、工作的肯定等。
有好多种不需要花钱的激励，可以充分使用。如信任，一旦决定某某担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的；如分享，与员工共同分享企业的成绩和荣耀、分享经营的收获与快乐就能充分激励员工同心同德，增加企业的向心力，进而提高企业的经营效率；如当员工加班时，也加入他们之中，分享压力与责任；如尊重，尊重员工的自尊心，就能受到员工拥戴，员工自尊心得到满足，工作就受到激励；如赞扬，赞扬也是一种尊重，赞扬能使人勤奋工作，但在表扬和称赞时，一定要根据每一个具体的人来选择语言，这样才有效果。为了能满足部下的自尊心，领导在必要的时候可以故意表现出自己的疏忽，让部下来提醒自己，这样他们就会产生一种自己很能干的优越感。
美国钻石纤维厂一位女工穿着一件老板奖给她的印有光荣标记的蓝夹克不忍脱下，她对同事讲：“我在这里工作了18年，这是老板第一次奖励我。”真是第一次吗？18年来，她领到23万元的薪水和奖金，过上了不错的生活，但在她看来，那些是她用劳动换来的，是应得的，只有这件夹克才是对她真正的奖励。
第二，从激励的方法看，要“面包加大棒”。
激励的内容丰富，“套餐”齐全，但是一定要注意赏罚分明、使用适中。《旬子·王利》提到：“赏不行，则贤者不可得而进也；罚不行，则不肖者不可得而退也。”
在树立榜样的同时一定要树立坏的典型，并且对这个坏典型更应该关注，多给予激励，如果稍有进步，就应该大肆宣传；对情绪低落、表现不佳的员工多使用正激励，而对于情绪高涨、工作优异的员工也可以采取一些负激励，避免过于自信造成工作的失误；员工发生偏差的时候，要根据情况采取批评、处罚等负激励，起到警示作用，而且还要采取信任、鼓励、帮助、培训、尊重、分享、关心等必要的正激励，使员工看到希望。
但有的时候，作为团队领导也必须采取“牺牲打”，让队友获得荣誉或者为队员承担责任，以激励整个团队的精神。
第三，从激励的本质上看，要以激发人的自驱力为核心，注重团队激励和激励机制的建立。
及时的激励能够起到立竿见影的效果，但激励必须是一个长效的、从根本上产生自动自发效果的手段，因此可以将及时的激励融入到企业管理的方方面面，比如可以将提升、奖励、轮岗、培训等手段形成制度性的东西；可以个人激励与团队激励相结合，注重团队成员的相互激励；通过加强沟通机制的建设，提高员工参与决策机会，实施员工参股计划等。
适当运用“鲶鱼效应”，激活团队氛围
当年，日本本田技研工业株式会社的创始人本团宗一郎碰上了一个棘手问题，本田宗一郎在考查公司之后发现，公司的人员基本上由三种类型组成：一是约占20%的不可缺少的干将之才；二是约占 60%的以公司为家的勤劳人才；三是终日东游西荡、拖企业后腿的蠢材，这种人约占20%。那么，如何使前两种人增多，使第三种人减少，从而让自己的公司充满活力呢？为解决这一问题，本田宗一郎找来公司的一位副总裁商议。这位副总裁给宗一郎讲了一个挪威渔民捕沙丁鱼的故事，最终让宗一郎豁然开朗。
挪威人从深海捕捞的沙丁鱼在抵港时如果仍然活着，卖价就会高出许多。但沙丁鱼有个习性，喜欢密集群息，被捕捞上来之后常常因为挨得太紧而容易窒息休克而死。所以渔民们千方百计地想让鱼活着返港，但种种努力都归失败。后来有位老渔翁发现了一个成功的秘密：原来鲶鱼是沙丁鱼的天敌，在沙丁鱼槽里放一条大鲶鱼，就可以人为地制造一种紧张空气，沙丁鱼一见到鲶鱼就惊恐万状、四处逃窜，于是生命力大为增强，成活率大大提高。这样一来，一条条活蹦乱跳的沙丁鱼被运回了渔港。后来，人们把这种现象称之为“鲶鱼效应”。
受此启发，本田宗一郎立即开始对公司进行人事方面的改革，不是要淘汰第三种类型的人，而是着手从外部引进“鲶鱼”，以激活那些缺乏活力的“沙丁鱼型”员工。改革首先从气氛沉闷的销售部门着手。本田从其他公司挖来了一个年轻的销售部副经理担任本田的销售部经理。此人出任销售部经理后，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售业绩也是接连上升。更重要的是，在销售部的带动下，公司其他部门的员工也受到冲击，热情和活力被激发出来，整个公司的精神面貌为之一新。
管理的重点是控制，领导的重点是激励。减少控制、增加激励就是“少一点管理，多一点领导”。这就是 21世纪柔性管理的大趋势。控制是经理人的控制，是以管理者为中心的管理；激励是顺应新世纪柔性管理的大趋势对员工的激励，是以员工为中心的管理。减少控制、增加激励，这就是21世纪人本管理的大趋势。控制是复杂的，高成本的；激励是简约的，低成本的。激励的目的是让人自动自发地工作、创造性地开展工作。减少控制、增加激励，这就是21世纪自我管理的大趋势。
