戴明学说：
20世纪初，日本企业的产品质量并不好，但到了 20世纪 80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本企业获得了巨大的发展，日本的世界级公司占有相当的比重，日本货成了优质产品的象征。日本企业从生产劣质产品到优质产品，前后相隔仅几十年，产品质量竟发生了如此大的变化，在惊讶之余，人们纷纷猜测其中的奥秘究竟何在？追根溯源，人们发现日本企业质量管理的成功竟然是得益于美国著名的质量管理专家——爱德华·戴明。
1951年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1~2名；日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。
戴明的质量管理思想集中体现在 PDCA （P—plan ，计划；D—do ，执行；C—check，检查；A—act ，处理）循环上：在计划阶段，要求检查哪些问题需要改进，逐项列出。执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。进入检查阶段就要对改进的结果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。如果改进效果好，加以推广，若改进效果不好，则进入下一个循环。
PDAC的特点是：大环套小环、周而复始、阶梯式上升。企业的各个部门包括员工都可进行 PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看做一个永不停止的、不断获得小进步的过程。
同时，PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是 P、D、C、A；八个步骤是：
①分析现状，发现问题。
②分析质量问题中各种影响因素。
③分析影响质量问题的主要原因。
④针对主要原因，采取解决的措施：
？为什么要制定这个措施？
？达到什么目标？
？在何处执行？
？由谁负责完成？
？什么时间完成？
？怎样执行？
⑤执行，按措施计划的要求去做。
⑥检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比。
⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准。
⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个 PDCA循环中去解决。
戴明学说反映了质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。
戴明品质管理的内容涉及公司设备、产品、人员、组织等内容的巧妙组合。后来，更多有创意的国家在他的启发下，将顾客满意、员工满意、服务、企业形象等纳入品质范畴。
戴明还提出“持续改善”的概念。他提出，灭火不等于改进，当发现某些地方失控，采取一定的方法将误差消除，这并不是改进，只不过是将秤砣回到原来的状态。改进不是一劳永逸的事情，要持续不断地进行，否则的话就会落后，就会在竞争中被淘汰。在企业生产和服务的每一个过程，公司中的每一个部门、每一个成员、每一项活动，都必须降低浪费和提高质量，必须不断地改进，在原有的基础上取得进一步的提高。一个企业应该时刻思考自己是否比前两年有进步了，顾客是否满意，销售的方法是否有成效等，只有这样，才能不断地改进公司的状况。强调从小处入手，以获得更大改善，包括福特、通用、宝洁在内的公司都接受这个观念。戴明的“十四点原则”更为很多企业所奉行，包括建立一致的目标、持续而永久改善产品及服务、打破部门间的障碍等等，给企业造成很大的震撼。
戴明式公司与普通公司相比较，用高品质促就了低成本，进而废除了检验制度，因为工人制造出的都是无缺陷的产品。同时，戴明式公司消除了所有的工作标准和配额，生产的过程也不由外来的专家予以最优化，制度永远有改进的余地，使得工人对他的工作有充足的安全感。
戴明式公司从相信品质的供应商买入，投入时间知识，协助供应商改进品质与成本，发展与供应厂商的长期关系。
戴明的质量管理思想对日本企业乃至全球企业的影响很大，企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后改进产品质量。经过几十年的努力，到2 0世纪8 0年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。
在当今社会，国家间的竞争正逐渐被企业间的竞争、产品及服务间的竞争所替代。质量已不再是一种奢侈品，而是任何产品及服务所必须具备的，用户完全满意（TCS -Total Customer Satisfaction ）已经成为世界一流企业和跨国公司所共同追求的宏图。每个企业、每种产品和服务，要想在国际市场上占有一席之地，都要面对“超严格质量要求”，努力达到世界级质量。加入 WTO对中国企业是机遇，也是挑战。而首先受到挑战的就是中国的产品和服务的质量。
执行全面质量管理
假如把追求“顾客满意度”作为企业目标的话，那么实现这个目标的管理思想就是“全面质量管理（Total Quality Management ，简称 TQM ）”。1 9 6 1年美国通用电气（General Electrics ）公司质量经理 A。 V。 Feigenbaum提出了“全面质量管理”。”。
所谓全面质量管理就是“通过全体员工的参与，改进流程、产品、服务和公司文化，以达到生产百分之百合格的产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长期成功。”其可以定义为：为了能够在最经济的水平上考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构为一体的有效体系。
作为一种管理思想，全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各国、各企业的情况不同，贯彻 TQM的方法和效果各不相同。
日本企业的质量管理，经历了1946~1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955~1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：
第一，把质量管理提到经营思想革命的高度。日本企业界认为，抓住质量管理这个中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
第二，实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
第三，倡导企业中全部门的积极参与。不仅限于质量管理和生产管理部门，还可以涉及新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
第四，在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。据美国质量管理专家 J。 M。朱兰博士估计，1962~1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，可增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
第五，全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，使顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。因此对一个企业而言，实施全面质量管理是十分必要的。但是怎样才能实现质量管理的全程化，并且为企业带来较好的效益呢？
首先，必须认真贯彻 ISO9000系列标准。全面质量管理是指一个组织开展以质量为中心，以本组织全体成员参与为基础的一种管理方式。它的目标是通过顾客满意和该组织全体成员和社会受益，以达到长远的成功。开展全面质量管理必须要建立一个质量体系。一般地说，一个组织能够为社会提供产品或者服务，该组织应具备一个质量体系，但这个质量体系通常都是不完善的，存在这样或那样的问题。要健全这个体系，可以充分利用 ISO9000系列标准，从而为企业进行有效的全面质量管理提供保证。
ISO9000系列标准推动了全面质量管理在企业中的应用，为企业抢占市场打下坚实的基础。企业只要以贯彻标准为基础，以实施全面质量管理为根本，坚持“始于教育，终于教育”的贯标思想，并有效、合理地应用到全面质量管理中去，就能够实现企业的高效益运作。
其次，要建立有效的质量体系。质量体系是指为实施质量管理所需的组织结构程序、过程和资源。企业为实现其所规定的质量方针和质量目标，需要分解其产品质量的形成过程，设置必要的组织机构，明确责任制度，配备必要的设备和人员，并采取适当的控制办法，使产品质量的技术、管理和人员的各项因素都得到控制，以减少、清除特别是预防质量缺陷的产生，所有这些项目的总和就是质量体系，或者说质量体系是所有这些项目的有机综合体。可以看出，建立质量体系是全面质量管理的核心任务，离开质量体系，全面质量管理就成了一个空壳。由此可见，企业建立全面质量体系是必需的，是实现全面质量管理的根本保证。
质量管理的中心任务就是以质量为中心，以标准化建设为重点，建立和实施质量保证体系。那么如何才能建立一个好的质量体系，从而实现企业的全面质量管理？其主要从以下几个方面考虑：
第一，企业必须保证质量体系建立过程的完善。一个完整的建立程序是建立有效质量体系的基本保证。质量体系是在一个动态的环境中稳定存在的，没有严格的制定程序作为保障很难产生这样的体系，全面质量管理也就无从谈起。在实践中，质量体系的建立通常有分析质量环、研究具体组织结构、形成文件、全员培训、质量体系审核和质量体系复审等步骤。
质量环就是指在质量形成过程中影响产品质量的各个环节，它是质量体系建立的基础。在这一阶段中必须明确各环节的质量职能，为全面质量管理在实施过程中确立目标，实现产品质量的全程目标管理。在分析质量环的基础上，企业结合自己的实际情况，进一步明确各环节的质量要求、采用的具体措施、设备的配备以及人员的安置。这是质量体系建立过程中最为重要的一步，它关系到全面质量管理在企业中的应用程度和实施效果。最高管理者有力而持久的领导和组织全体成员的教育及培训对于全面质量管理的成功是非常重要的，在质量体系的建立中这一步也是不容忽视的。
第二，企业要抓住质量体系的特征，保证质量体系设置的合理性，使全面质量管理有效地发挥作用。质量体系的特征主要有全面性、惟一性、适用性、相容性以及经济性等。只有紧紧围绕这几点展开的质量体系，才能让企业处于健康稳定的发展状态，让全面质量管理的效果得以展现。
第三，保证质量体系在实际生产中得到有效的实施。如果其得不到充分的应用等于没有建立。质量体系实施的关键在于领导的重视、加强审核和持之以恒。
全面质量管理是一个长期的方针，只有长期稳定地运行质量体系才能让企业在市场竞争中处于不败之地，从而不断地发展壮大。
