彼得·杜拉克曾提出企业的三个思考问题：
第一个问题，我们的企业是什么？
第二个问题，我们的企业将是什么？
第三个问题，我们的企业应该是什么？
这就是思考企业文化的三个原点，企业文化是基于这个核心理念的一个伟大的“设想”。一个进步的企业要有良好的战略，有良好的组织结构，要有良好的流程；作为管理者要有良好的风格；作为员工要有一流的素质修养，有良好的工作技能。所有这些所支撑的核心，就是企业文化。由此可见，企业文化并非想几个词汇，挂得满墙都是，关键在于能否解决企业经营中外部适应和内部结合的问题。
只有企业有前途，才是员工的最大幸福，员工的前途是建立在企业成长和发展的基础之上的。员工努力工作，企业才会有发展。企业的前途来自于员工的工作效率，来自于员工的付出，员工发展与企业发展是同命相连的。同时，据美国盖洛普公司研究表明：要想获得更高的销售额和利润，必须重视与经营业绩关系紧密的员工民意。持续高速发展的公司和一些企业中某些长期保持赢利的部门都有很“健康”的内部工作环境。员工民意得到的重视与执行较其他企业和部门高出很多，这些员工都有强烈的主人翁意识。他们的工作不再仅仅是“一份职业”，他们深知本职工作与其他重要业绩的关系，在这种气氛下，更容易建立高效率的顾客至上的工作环境，员工也会专注于满足内外顾客的需要。一个渴望成功的企业领导者必须认识到：可持续的发展与建立一种旨在服务于顾客和员工的企业文化是密切相连的。可见，企业经营从某种意义上讲就是经营员工的问题，其中关键在于解决员工的效率问题。
注重员工效率，就要告诉员工，我们是什么？我们为什么？我们干什么？即使赚钱，也要明确告诉员工，公司就是一步赚钱的机器。首先告诉员工是非善恶的评判标准。这件事该做还是不该做，这是企业中常常可以看到的争吵。争吵就是价值观不统一，是不同价值观的冲撞。企业文化建设就是要帮助所有企业员工对这些问题达成共识，是好事，还是坏事？该做，还是不该做？让员工明辨是非曲折，才会塑造企业成功文化。
比如上班看报纸，看新闻，在许多企业都是一种经常看得到的现象，那么上班该不该看报纸，这里就涉及“是”与“否”的判断标准。上班看报纸对增强核心竞争力、企业发展、提高效率起了多少作用？有的企业认为是有用的，因此它像许许多多政府机关一样，订了很多报纸，鼓励员工在上班的时候看报纸。因为企业领导者认为上班看报纸有利于提高效率，有利于增强团队精神，有利于提高核心竞争力，有利于企业发展，不仅鼓励员工看，员工看了还表扬他关心国家大事，这就是一个判断标准。这种判断标准，不是每个人的判断，而是大家共同的判断。
其次就是目标认同的问题，即告诉员工企业的追求，并形成一种共同的境界。大家站得高了，看得远了，有目标了，不迷茫了，就是企业文化的巨大作用。尤其是在企业外部环境价值观扭曲或者价值观混乱，对员工冲击很大时，倡导核心价值观的企业文化建设就更为关键。
戴尔——让员工并肩作战的企业文化
在戴尔，企业通过目标统一、策略一致、与员工成为并肩作战的伙伴，将公司的成功大部分归功于员工的辛勤工作。他们认为做到了知人善任还不够，必须在所有员工身上创造出一种投资感。比如，让员工以老板的思维思考，迈克尔·戴尔提供了他所能够接受的度量方式。戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、奖金及退休计划的结果。迈克尔·戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但有现金奖励，还赠送公司的股票。即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的“拥有公司”，他们便会开始注意整个大方向的目标。“公司属于员工”的荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感，提高企业整体运行的效率。
再次就是员工工作方法的问题。古人说，“授之以鱼不如授之以渔”。要给予员工必要的技能和方法，以便员工更好地开展工作，提高工作效率。
给员工以改变环境的机会，这正是有才能的人所需要的。戴尔的员工没有一系列的指令要求他们去获取他们所需的信息。他们可以自由地获得他们所需的信息，并可以自由地尝试完成他们的工作或者满足客户需求的更好方法。戴尔充分地利用了员工的技巧、技能和知识，并相应的回报于他们。
公司提供了一种持续不断的培训计划，以使有才能的人在他们的领域中能够保持领先。员工的培训是通过戴尔自己的企业大学进行的，它是与得克萨斯大学奥斯汀分校的商学研究生院合办的，是网上大学。戴尔技术支持部门的员工可以在新产品推出以前访问网站并学会修理它以及获取其他的信息。销售人员在开会时会带上一张光盘，里面是有关那次会议所讲述的内容的记录信息。
为了保证戴尔的员工能够得到他们所需的培训，人力资源部不断地重新制定和改进其培训计划。工作人员自己每年都要参加培训并通过一个总共 4级的评估，以确认是否有班组需要进行重组或者改进，同时积极而又勤勉的人会得到特别的关注。
有这样开放的文化，戴尔公司的员工效率明显高于同类公司，因此戴尔的成功也就成为必然。
