近几年，许多高速增长的世界级公司增长放缓，甚至出现倒退，微软公司的收入增长率由20世纪90年代的40%以上逐步下降到2005年的14%；思科公司曾经计划保持每年40%的长大速度，到2005年收入超过1 100亿美元。然而新经济衰退后，公司的业务受到影响，停止了增长，2005年收入仅为220亿美元。IBM公司在20世纪80年代就希望数年内长大到收入1 000亿美元的公司，20年后的2005年达到962亿美元，平均涨幅为15%，但仍未能够为实现千亿级目标，而且发展速度明显下降。有管理者认为是公司太大的原因造成的，这也是为什么业界一直倡导“小而美”的原因。
但是这些并不能说明大公司就是行动迟缓，企业就不应该做大。不可否认，让一家营业额为百亿美元的公司以每年40%的速度发展，要比让一家营业额只有几千万美元的公司以同样的速度发展确实困难得多。但是百亿美元增长1%是1亿美元，而千万级企业即使获取100%的增幅也仅为几千万美元，而且在微利时代的今天已经很难获取如此巨大的增幅。因此，不必担心大象太大，关键是管理者要把大公司调整成一头能够跳舞的大象。
沃尔玛——教你如何学习大象跳舞
沃尔玛公司历经50载发展为全球最大的公司，所以每年它必须飞快长大：从每年销售收入的增长来看，1991年为 400亿美元，1993年为 673亿美元，1995年为936亿美元，2001年为2 000亿美元，2005年为2 880亿美元……谁也不会否认它会长大到4 000亿美元。问题是已经足够大的沃尔玛公司是笨重的吗？或者说应该将其拆分实施“小而美”战略吗？事实上，全球没有几家公司像沃尔玛那样行动灵敏，它的供应链和信息系统比只有一家商店的小公司还要灵活，任何一项新措施或者任何一笔浪费都可以飞快地被统计出来，它不就是一头跳舞的大象吗？沃尔玛已经拥有2 400多家连锁商店，但是这个数目每月都在增加，它仍然要保持“长大经营”理念。
沃尔玛值得我们学习借鉴的有很多：它们的服务文化，他们的成本管理、物流管理，还有几十年的坚韧精神等等。究竟这头大象是如何跳舞的呢？做大的公司是如何获取永续赢利的呢？
沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客。连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。“女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条 0. 8美元，售价 1. 2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么是什么使这头大象敢于“天天低价”？“天天低价”的利润来源到底在哪里？沃尔玛公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有了强大的市场竞争能力。
沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。
由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本。因此，沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。在供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司的声誉。
在零售业最为关键的销售环节，沃尔玛公司花了很大的精力，研究到底采取什么样的经营策略和销售模式，才能最广泛地吸引消费者来到沃尔玛，并且在沃尔玛购物。沃尔玛的商店管理部门通过对市场形势进行不间断的分析研究，及时地提出经营模式和销售策略，努力使整个公司的经营管理始终保持较高水平，在竞争中处于有利地位。
沃尔玛折扣店、购物广场是针对低收入家庭阶层消费者而开设的。山姆会员店是面向小企业主和其他需要大量购买的个体消费者开设的仓库型大商场，运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少享受不同的价格折扣。家居商店则主要针对中上层家庭消费者，这种消费模式在市场细分上是对前三种零售业态的一种补充。
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。
沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用 20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如，山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深、也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3万 ~6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。沃尔玛“品种繁多、质量优良、价格低廉”的商品是最强的卖点，又给消费者创造了“方便的购物时间、免费的停车场以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境”，维系了忠诚的客户群体。这也是沃尔玛对消费者最有诱惑、最有传播性的促销活动。
在具体的商品促销中，沃尔玛更有自己的独到之外。例如，沃尔玛把商品划分为敏感性、一般消费性、冲动性购买三类商品，针对这三类不同的商品采取不同的促销方式。敏感性商品促销：这类商品是消费者所需的日常消费品，对商品价格比较敏感，沃尔玛的特卖价格一般比其他商店价格低 20%~40%。一般消费性商品促销：一般不做促销。冲动性购买商品：主要根据不同商品加以选择。譬如，在“六一”儿童节，主要对儿童使用的礼品、服装等相应的商品进行促销。在“三八”妇女节，主要针对护肤品进行折价让利、“买一送一”、免费馈赠等相关促销活动。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯玛特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品牌。这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构，改进产品质量，而且由于自有品牌的市场独占性，也使得沃尔玛公司获得了较其他商品更高的利润。此外，沃尔玛在卫星通信数据传输技术运用的基础上，通过信息共享系统的构建、物流配送体系和销售网络的建设，使企业的运行效率得到极大的提高。
沃尔玛凭着自己独有的比较优势和核心竞争力，给顾客带来了物美价廉的商品，也给自己带来了源源不断的利润。
沃尔玛———这头硕大的大象正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的。
沃尔玛经验告诉我们，企业的做大需要关注细节的执行，做大了的企业，更需要关注细节的执行，这样才会有跳舞的大象。也正如“长大经营”的倡导者，IBM公司“救星”、前任 CEO郭士纳所言：“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”
