为了验证积极压力反应是否存在，以及影响员工积极压力反应的因素，基于以上对积极压力产生条件的分析，针对每一个具体的产生条件选取了有代表性的问题。对于条件“个体对工作有较高的控制、与管理者处于较平等关系”，研究选取了“工作控制”、“工作预知性”、“工作反馈”三个维度，共8个问题来进行研究。
一、对积极压力反应存在性的分析
对于“改善工作报酬”这一条件，我们主要针对金钱范畴以外的报酬进行研究，选取了“发展的可能性”、“工作自由度”、“社会支持”三个维度，共12个问题。对于“个体对组织的评价”这一条件，研究选取了“工作意义”、“对工作场所的认可”两个维度，共7个问题。此外，还选取了与个体工作环境紧密相关的“团队精神”维度，共3个问题参与分析。由于这次研究主要是为了验证积极压力反应是否确实存在，所以为了尽量避免研究的偏差对于员工反应状态的调查，并没有在生理、心理和行为三个方面展开研究。而是严格按照理论中阐述的积极压力可能产生的条件，选取了“总体健康”、“精神健康”以及“活力”这三个维度中所有反应积极状态的问项，共7个。因此，参与分析的问题可以分为“产生条件”和“员工积极压力反应”两大部分。采用统计软件SPSS13.0进行分析。
首先，对“产生条件的”30个问项进行了因子分析。其中，KMO值为0.890 ，巴特利特球体检验的显著性概率为0.000 ，非常适合进行因子分析。根据因子分析的结果，首先让SPSS软件自动提取特征值大于1的因子共7个，在60%程度上解释原有变量。
为了能更好地进行分析，本研究又重新提取15个因子，其描述的总体方差占原有变量的81%。并依据因子所反映的内容重新命名。分别为：“工作意义”、“工作的预知性”、“团队精神”、“与同事的交流”、“与领导关系”、“工作的重要性”、“工作的丰富性”、“对工作场所的认可”、“休假的自由”、“带头作用”、“对工作的控制”、“解决私人问题的自由”、“对自己工作的决定权”、“对同事工作的影响”和“休息的自由”。通过分析这15个因子与具有“积极压力反应”特征的因子进行相关分析，来研究两类变量之间的关系。
对于员工积极状态的影响，按照影响程度的不同可以划分为四个层次：“工作意义”、“工作预知性”、“团队精神”、“与同事的交流”是对员工积极状态有着显著影响的四个因素，这四个因素划分为第一层。它们和代表积极状态的三个维度都有着密切的相关联系。对员工而言，工作的意义较大、工作有很好的预知性、工作中有很好的团队精神，并能和同事进行良好的交流会让他们对自己的健康状况有更好的评价，感到心平气和，感到快乐。而“与领导的关系”、“工作的重要性”、“工作的丰富性”这三个因素则主要影响着员工的“精神健康”与“活力”两个方面，与员工的“总体健康”没有直接联系。这三个因素可以划分在第二层中。对员工而言，与领导的关系越好、自己的工作越是重要、越是丰富，越能让员工觉得快乐，觉得自我精力旺盛、精神状态良好。“对工作场所的认可”、“休假的自由”、“工作中的带头作用”则仅仅与某一维度的某一方面对员工的积极状态产生着影响。因此，这三个因素可以划分在第三层中。分析结果显示。
二、对积极应激反应分析结果讨论
通过本研究证明，积极应激反应是确实存在的。对于外界的应激源刺激，员工个体可能根据自己对应激的评价对应激刺激产生或积极或消极的两种不同应激反应。工作应激是一把双刃剑，它对个人的身心健康，生活质量和组织的工作效率有着重要的影响。当人感觉到适度的应激时，会有意识地调整自己，以适应这种变化，这种应激就可以变成发展的动力。如果应激过大，就会使员工的生理、心理和行为产生一系列的异常反应，给员工个人和组织带来消极后果。然而，过多的关注应激的消极影响方面是应激管理的一个偏差。它仅解决了员工工作应激的一个方面的问题。本文对积极应激反应的探索正是对这一问题的有效补充。根据因素对积极应激反应的影响程度不同，将可控制的积极应激源分为三个层次。在进行积极应激管理的时候，可以根据组织内部员工应激状态，对这些因素进行相应调整，从而实现对应激源的有效控制。
当积极应激反应的存在性得到验证以后，对于应激管理的目的和内容也应该得到相应的调整。在从前的研究中，无论是医学界还是管理学界的许多学者都认为［36］应激是生活中各种刺激事件和不利因素对人们造成的困惑或威胁，表现为身心紧张不适；认为对于应激的工作重点应在于预防与控制。如果我们将应激分为应激源和应激反应两个侧面，并把应激反应分为积极应激反应与消极应激反应两个层面。对于应激的管理就不能简单地用预防和控制来解决了。首先，要认识到，应激源可以引起积极和消极两种应激反应。在进行这一分类的过程中还要考虑到个体的评价这一重要的中介变量。因为个体的差异性可能会让他们对同一个应激源作出不同的评价，从而产生不同的应激反应。但是对于每一个个体，仍然都可以将应激分为积极和消极两个侧面。针对消极应激的管理，其主要目的应该是降低已经产生的消极结果，或者根据理论和经验尽可能避免消极应激的产生，将消极的结果尽量减小。而对积极应激管理，其目的则应该是充分调动员工的积极性，让他们的身心都处于良好的状态并保持住这种状态；让员工充分发挥自身的才智，从而实现员工价值和组织目标。对应激管理不应该再仅仅针对消息应激而进行被动的控制，还应该考虑到积极应激反应的存在以及积极应激反应能产生的结果。在实行应激管理的过程中，一方面要控制消极应激源，控制消极应激反应的出现；另一方面要创造能够产生积极应激反应的应激源，让员工更多的拥有积极应激反应。只有消极应激管理与积极应激管理同时进行，互相协调、互相补充才能实现应激管理的目标，即降低应激消极影响，发挥应激的积极影响。
本研究在对数据的分析过程中发现，理论与现实还是有一些差异的。在现有的积极应激理论中，学者们都认为个体对自身工作的控制有助于产生积极的应激影响。对应激管理深具影响力的工作要求—控制—支持模式（简称JDCS模式）认为：工作中有两个关键特征，即工作要求和工作控制。它们共同影响着工作应激。工作要求就是应激源。工作控制反映的就是员工能够对自我工作行为施加影响的程度。工作应激就取决于这两者之间的交互作用。这一模型的假设为：高工作要求，低工作控制会导致高工作应激；高工作要求，高工作控制则有利于提高员工的工作绩效和工作满意感。此时的工作要求是员工的激励因素，会使员工个体产生积极的应激反应。而此次调查的结果则表明，“对工作的控制”并不能够让员工产生积极应激反应。工作对员工的意义、工作的预知性、团队精神以及与同事的交流则更有助于积极应激的产生。
三、心理契约与积极应激反应关系的讨论
心理契约管理与应激管理都是人力资源管理，甚至企业管理中的重要研究内容。通过研究数据发现，心理契约与应激管理，以及应激管理中的积极应激反应有着密切的联系。
首先，在背景上两者有一定的联系。如今，组织裁员已经成为普遍现象，员工的工作应激、失业应激不断增加，而工作质量和生活质量却有所下降。这一变动引发了一系列的影响，包括员工满意度下降、忠诚度下降、工作绩效下降、员工频繁“跳槽”、核心人才流失等。心理契约就是在这样的背景下日益受到关注的，它作为员工与组织双方责任和义务联系的纽带是书面契约的一个有效补充，是稳定雇佣关系的一个关键因素［22］。
其次，在管理过程中，两者也有着一定的联系。
第一，工作应激反应的产生一定是因为个体的在工作中受到了相应应激源的刺激。如果工作要求与能力之间出现了不匹配的情况，个体不能通过自己的力量解决问题时，会对组织产生期望，希望组织减少工作要求或者给予一定支持。这种期望本身就是一种心理契约。如果员工的消极工作应激迟迟不能得到缓解，那么这种心理契约必然会遭到破坏。如果组织发现了个体的期望，在个体需要帮助的时候提供恰当的援助，则有助于积极应激反应的产生；有助于组织与个体之间良好的心理契约关系的巩固。同时使个体处在健康、积极的工作状态下。
第二，工作应激与心理契约有共同的影响因素。不管是什么原因引起的心理契约违背，人们都很难直接对它做出结论。心理契约违背的测量与评定是通过对员工和管理者共同认定的心理契约构成要件的测量与评定来确定的。例如：薪酬水平、绩效工资、额外福利、工作安全感、培训与发展、晋升机会及工作本身等等。而这些要素本身也常常是使员工个体产生应激反应的应激源因素。也就是说，如果不能很好的解决员工消极应激反应，很容易会引起心理契约的破坏。而构建积极、健康的心理契约的同时也可以引起员工的积极应激反应。在不同的条件下，心理契约即可以是应激管理直接的影响因素，也可以是应激管理不容忽视的重要控制变量。
综上，可以对通过心理契约进行应激管理的途径来进行讨论。首先，良好而稳定的心理契约关系可以减轻员工在工作中的消极应激感受。要减轻员工在精神范畴上的消极应激感，心理契约关系的平稳不容忽视。其次，本书认为应激管理的目的是在尽量控制消极应激出现的同时也尽量的创造积极应激出现的条件，并不是单纯的降低消极应激感受。因此，在管理过程中，可以通过不断构建新的心理契约，来激励员工，提高员工的工作积极性，创造员工的积极的应激反应。已有的调查研究显示，员工在组织内部感受到的应激因素主要是“培训、管理发展的不足或不适当”、“不明确的升迁前景”、“个人发展的机会”、“工作所得”、“未达到个人的工作标准”等。因此，对员工应激进行管理不仅要针对相关影响因素采取对策，同时还要利用心理契约的特性，即“书面契约的有效补充”这一特点让员工与组织之间在精神上达成默契而稳定的关系。
四、积极组织行为学与积极应激反应关系讨论
基于对积极组织行为学和积极应激反应的理论上的定性分析进行假设。两者之间有着三个方面特质：第一，两者都是个体在工作环境下呈现的反应状态，其中精神状态、心理评价都是主要的内容。第二，两者都反应的是积极的状态。对这二者的管理所追求的也是积极的结果。第三，积极组织行为学与员工应激管理都具有可测量、可管理、控制的属性。
在积极组织行为学的视角下，从积极应激管理的目的出发，对这两者之间的关系进行了检验。研究结果显示，积极组织行为学与员工积极的应激状态显著相关。“自我效能感”、“希望”、“乐观”、“主观幸福感”和“恢复力”都在很大程度上影响着员工的积极应激状态。两者并不是相互独立的积极状态，而是存在着紧密联系，可以相互影响的两类积极状态。提高其中之一，即可实现提高另一积极状态的结果；反之，其中之一受到消极影响，另一积极状态也会有所降低。基于对积极组织行为学和积极应激反应的研究结果，结合应激管理的目的，特绘制了积极组织行为学与应激管理、积极应激反应的关系图。
五、基本结论
1.对企业管理中能够影响积极应激反应的其他因素的假设
“心理契约指标与积极应激反应指标之间存在着正相关性”这一假设得到了验证。心理契约问题的得分与积极应激反应的得分存在着正相关性，两者会同方向变动。
“积极组织行为学与积极应激反应指标之间存在着正相关性”这一假设得到了验证。积极组织行为学问题的得分与积极应激反应的得分存在着正相关性，两者会同方向变动。
首先，在以往的心理学与人力资源管理的研究中，大多数的文章都是针对消极的反应和消极的结果。从2002年赛利格曼提出让人们更多关注积极心理学后，无论是在心理学还是管理学领域，人们开始更多的关注这一全新的课题。对于已有的研究和结论，人们也开始尝试着从一个新的视角去观察和研究。本文的研究正是在这一背景下展开的。根据赛里和坎农的理论以及众多已有的研究，本文首先展开了对积极应激反应验证的尝试。根据现有的理论所提出积极应激反应产生的条件，选择相应的问题。通过数据分析，验证了积极应激反应的存在。并根据这一结果对已有的应激管理目的进行了补充。由于积极的应激反应的存在，对于应激的管理就不能在仅仅停留在对消极应激反应的控制上。而应该针对积极应激反应和消极应激反应两个侧面来进行。在努力控制消极应激反应的出现，对消极应激产生的不良结果进行修复的同时，还要努力创造能够产生积极应激反应的条件，使员工个体的身心都处在积极的状态。积极应激反应与消极应激反应是应激反应的两个侧面。本文针对积极应激反应的研究是对于传统的应激反应从另外一个视角的解读。积极应激反应的研究并不是要否定、取代消极应激反应的研究，而是希望两者能够互相结合、互相补充。从而更好地实现对于员工应激状态的把握和管理。
其次，在确定了员工个体会产生积极的应激反应后，本章又进一步对个体差异进行了分析。从性别、年龄、工龄、职务和学历五个方面对积极应激反应的结果进行了分析。努力找出个体差异中会影响积极反应结果的可控制变量。并发现，年龄和职务是可以给积极应激反应得分造成显著影响的变量。本章还就积极应激反应内部之间身体、认知和行为三个方面的关系进行了分析。结果证明，这三个侧面也是存在着相关关系的，三者之间并不是相对独立的。
最后，本章就应激积极反应的影响因素展开研究。对于现有的因素中，哪些与积极应激反应有着密切的联系，会影响着积极应激反应的出现，本章进行了尝试性的探索。分别就心理契约和积极应激反应以及积极组织行为学都与积极应激反应之间的关系进行了研究。研究显示，心理契约以及积极组织行为学与积极应激反应之间关系密切，它们都是影响积极应激反应出现的重要因素，可以成为进行应激管理尤其是积极应激管理的重要中介变量。
2.再测信度的检验
信度检验是对问卷可靠性的检测。信度检测是评价结果的前后一致性，也就是评价得分使人们可以信赖的程度有多大。它分为同质性、信度和再测信度。同质性信度也称为内部一致性，指的是测验内部所有项目的一致性。再测信度是指，同一个测验项目对同一组人员进行前后两次测试，两次测试所得分数的相关关系即为再测信度。它反映两次测验结果有无变化，也就是测验分数的稳定程度，所以又成为定性系数。经过SPSS软件的检验，本问卷的同质性非常理想。但是由于条件限制，只进行了一次问卷测试，所以缺乏对于再测信度的检验。
3.问卷指标的代表程度
本研究过程中分别根据理论条件和假设，选择了代表心理契约和积极组织行为学子概念的指标。这些代表指标的选取只是基于哥本哈根社会心理学问卷的内容选取的，虽然它们都可以反应心理契约和积极组织行为学子概念的指标，但它们不能涵盖所有的心理契约指标以及积极组织行为学的子概念指标。究竟还有哪些指标可以代表积极组织行为学的子概念，需要其他研究进一步验证。在本章选择的代表积极组织行为学的问项与积极应激反应关系密切，但是，代表积极组织行为学的其他问项是否与积极应激反应都具有普遍性的相关联系需要其他研究来进一步验证。
4.影响积极应激反应的研究因素探索
本研究对于积极应激反应影响因素时选取了心理契约和积极组织行为学两大因素。心理契约与积极应激反应在精神范畴有交集，并且两者的产生于发展背景有一定的相关性。而积极组织行为学与积极应激反应有着相同的追求与目的。因此，本研究选取了这两大因素进行分析。但是对于这两个因素的研究并不能涵盖所有影响积极应激反应的因素。本研究只是对积极应激反应影响因素的一个侧面的研究。除了这两大类因素，还有哪些可以促进积极应激反应的出现需要以后的研究来不断说明。
参考文献
［1］许小东，孟晓斌。工作压力应对与管理［M］。北京：航空工业出版社，2004.7：8-17.
［2］石林。职业压力与应对［M］。北京：社会科学出版社，2005.9.
［3］McGrath，J。E。，Stress and behavior in organizations。in M。D。Dunnette （Ed。）。Handbook of in-dustrial and organizational psychology［M］。Chicago：Rand McNally，1976.
［4］Quick，J。C。，Quick，J。D。Organizational stress and preventive management ［M］。New York：McGraw-Hill，1984.
［5］Summers，T。P。，Decotiised，T。A。，Denisi，A。S。A Field study of some antecedents and conse-quences of felt job stress。In Rick Crandall and Pamela L。Perrewe（Eds。）。Occupational Stress：A Handbook［M］。1995.
［6］石林。职业压力与应对［M］。北京：社会科学出版社，2005：1-3.
［7］Lazarus，R。S。，＆Launier，R。，Stress-related transactions between person and environment。InL。A。Pervin＆M。Lewis，Perspectives in interactional psychology［M］。New York：plecum。1978.
［8］徐长江。工作压力系统研究：机制、应付与管理［J］。浙江师大学报（社会科学版），1999，5：69～73.
［9］Simmons，B。L。，Nelson，D。Eustress at work：The relationship between hope and health in hos-pital nurses［J］。Health Care Management Review，2001，26，7-18.
［10］石林。职业压力与应对［M］。北京：社会科学出版社，2005：28.
［11］TheorellL，T。＆Karasek，R。A。Current issues relating to psychosocial job strain and cardiovascu-lar disease research。［J］。Journal of Occupational Health Psychology，1996 （1），9-26.
［12］Campbell，J。，Quick，J。C。，Quick，J。D。，Nelson，D。and Joseph，J。Stress Management inOrganizations［M］。American Psychological Associations。Washington，DC，1997.
［13］Siegtist，J。Adverse health effects of high effort／low-strain reward conditions ［J］。Journal of Occu-pational Health Psychology，1996.1.
［14］French J。R。P。Jr，Caplan R。D。，Van Harrison R。The mechanisms of job stress and strain ［M］。Chichester，England：Wiley，1982，5-11.
［15］Parkes，K。R。，Styles，E。A。，Broadbent E。D。Work preferences as moderators of the effects ofpaced and unpaced work on mood and cognitive performance：A laboratory simulation of mecha-nized letter sorting［J］。Human Factors，1990，32：197-216.
［16］Van Der Doef，M。，Maes，S。The hob demand-control （-support）model and psychologicalwell-being：a review of 20 years of empirical research。Work＆Stress，1999，（2）：87-114.
［17］Lazarus，R。S。Psychological stress in the work place。In：Rick Crandall，Pamela L Perrewe ed。Occupational Stress：A Handbook［M］。New Jersey：Prentice Hall，1995.2-9.
［18］Weiss，M。Effects of work stress and social support on information system management ［M］1976.
［19］Cooper，C。L。，Marshall，J。Understanding Executives Stress ［M］。Macmillan press，London，1987.
［20］Ivancevich，J。M。，Matteson M。T。Stress and work：A managerial perspective ［M］。Glenview，Illinois：Scott，Foreman and Company，1980.
［21］斯蒂芬。P。罗宾斯。组织行为学（第七版）［M］。孙健敏 李原等译。北京：中国人民大学出版社。1997：474-467.
［22］陈加洲，凌文辁，方俐洛。组织中的心理契约［J］。管理科学学报，2001，（4）。
［23］刘嬼。员工压力管理对策探讨［J］。企业管理。2006，（4）。
团队角色的研究已经受到了广泛的重视，而团队角色模型现在已成为组织管理中一个基本部分。本章对企业技术团队员工的心理契约类型、团队角色以及心理契约类型对员工团队角色的作用研究进行了理论综述，并确定研究问题和研究方向。在实证分析中，从员工心理契约类型和团队角色类型着手，结合人口统计学变量发现员工目前的心理契约类型和团队角色状况。通过心理契约类型对员工团队角色的相关性和影响程度分析，得出结论，寻求基于不同类型心理契约对员工团队角色指导的方法。
