社会心理学在个体研究中有一个重要的概念，就是社会化。社会化是指个体在社会环境中对社会规范的熟悉、认同、掌握和内化的过程。社会化概念也可以用到组织心理契约的研究中来，形成组织社会化概念。组织将其员工，特别是新员工融进自己组织的过程，就是组织社会化的过程。组织社会化是组织自身内部整合的过程。同时，组织在与外部环境的适应过程中，也形成了它的制度化过程。
一、组织社会化
从组织的结构性与变动性的关系而言，必然探讨组织成员的成长问题，这就是组织社会化。心理学各种理论学派都普遍关注社会化的问题。但是，在理论上，各种学派的观点是有很大区别的。这些区别涉及组织成员的发展是贯穿组织发展的始终，还是仅仅是存在于组织发展全过程中的某些阶段之中；员工的成熟具有怎样的发展趋势；环境对员工的心理成熟能够起怎样的作用等等。
弗洛伊德的精神分析理论主张，个体的心理发展，是一个本我不断要求满足，而自我又在不断地克服焦虑的过程。因此，员工在组织中的个人发展所面临的是产生越来越大的心理压力的外部环境，职业上的成熟过程也就是心理上不断感受更大的压力的过程。
人本主义心理学主张，人性具有发展趋势，而且心理发展的趋势是积极健康的。在人本主义心理学看来，达到心理上自我实现的人，人格是完善的，能力得到了充分发挥。因此，人具有能力是人的根本标志，表明人自身的潜能，是人性中稳定性的体现；而环境是保证潜能转换为现实的重要因素，不同的环境可以造就不同的人，这是人性中可塑性的表现。对组织员工而言，自我实现既体现了员工的心理不断成熟的合理性，又表示了心理发展的可塑性。
晚期精神分析学派的代表人之一，美国心理学家埃里克森（E。H。Erikson ）提出心理社会发展论，埃里克森认为，人的心理是不断发展的，人生的全过程中要经历8个危机，人的心理发展是一个变动的结构性的发展。不同的人生阶段，要解决不同人生的问题，形成不同的心理结构。因此，心理结构的合理性是相对的、变动的。同时，埃里克森指出，心理的发展是可以超越个体的，当一个人的人生进入到老年时，并不会因为他个人的生命的终结，而停止心理的发展。老年人可以将自己在人生几十年中积累而形成的心理品质即智慧，传递给下一代人，而下一代人就可以在前人智慧的起点上，继续人的心理的发展。在这里人性的稳定性与可塑性已经超出了个体的意义。
心理契约本身也具有传承的特点，当新员工进入组织后，组织要将已经形成的组织心理契约作为组织的价值、规范传递给他们，使他们成为组织中合格的、具有适应性的成员。在这一点上，社会心理学中关于社会化的理论成果都可以对组织社会化过程作出很好的理论解释。
表示的就是通过心理契约而实现组织社会化的过程。一方面组织要经过不断筛选员工的过程，来确定“合格”员工；另一方面，员工也要不断熟悉组织规范，从“新员工”成长为“合格”员工。
施恩首先将“社会化”概念引进组织管理过程中，组织社会化（organizational socialization）被定义为新员工进入组织学习诀窍的过程［1］。通过组织社会化的过程，使员工能够从“组织外部人（outsider ）”发展成为“组织内部人（insider ）”。菲舍尔（C。D。Fisher）［2］和弗格泰（T。J。Fogarty）［3］等学者经过研究也认为，组织社会化就是新员工学习、调试的过程。组织社会化的目的就是让新员工熟悉、掌握组织的共同价值观和规范，并实现组织对这些员工的有效控制［4］。
二、组织社会化的过程分析
在上面的例子中，社会化的各个环节也可以归纳为三个阶段，那就是原有状态阶段、碰撞阶段以及调整阶段。在原有状态下，新成员往往具有个人所特有的、与组织未必一致的价值观，于是，组织甄别就成为在这个阶段重要的社会化任务。在碰撞阶段，员工会在现实中发现自己与组织之间的差异性，同时，员工还要不断对组织价值产生认同，在这些环节能够顺利进行以后，就进入最后的调整阶段。经过以上三个阶段，新员工在组织文化的影响下，要逐渐成为组织中一个符合组织规范的成员。组织则可以在调整阶段中，利用以下方案使新员工能得以顺利完成组织社会化。
弗里德曼（D。C。Feldman）认为，组织社会化也可以是三个阶段，即预期社会化阶段（anticipatory socialization ）、适应阶段（accommodation ）和角色管理阶段（role management）［5］。
在新员工的组织社会化过程中，心理契约所具有的组织价值观是新成员所要掌握的最主要的内容。
三、组织社会化的核心
价值观是一个组织的基本信念，这是企业文化建设的核心。因为价值观为所有员工提供了一种共同的意识，也给他们日常行为指明方向。成功的组织往往有为他们的员工所认同、信奉，并能够履行的组织价值观。组织价值观并不是一提出来便能使员工接受、认同且奉行的，而是在组织的多年营运中，在组织领导人的倡导和坚持不懈的贯彻下，在组织心理契约的影响下逐步形成的。正是这样，当组织价值观形成以后，员工们才会将这一观念体现在自己的行为中，成为他们自己价值体系的一部分。此时，员工一方面在为组织工作；另一方面，也在为自己的理想、价值观的实现而努力，从而产生一种成就感、充实感，有助于组织员工积极性和创造性的发挥。当组织的价值观融入员工的价值体系之后，就会形成一定的行为规范和准则，进而产生一种群体约束，当某一员工的行为违背了组织的价值观时，其他的员工就会批评或谴责他。这样一种群体力量是非常强大的。
四、组织制度化
组织心理契约成为一个影响员工态度和行为方式的因素，可以追溯到组织制度化（institutionalization）这一概念。制度是组织内部成员之间游戏的规则，是用以约束人们相互交流行为的框架，是界定组织秩序的标准。在一定的组织内部，制度起着规范、矫正员工工作行为和日常交往的作用，一定的制度也表现着特定组织的秩序状态。
组织制度化的一个重要内容，就是使组织与外部环境相适应。组织环境是指组织所面临的外在现实的各种条件。其中既有宏观的环境因素，如一定的政治、经济、社会和法律等因素，也包括微观的环境因素，如产品或服务的营销、其他组织的竞争、现实的与潜在的客户、技术手段的使用与革新等因素。组织对这些环境因素的适应，是包括组织文化在内的组织管理体系的主要目标。组织要能够生存、发展，就必须找到组织能够适应环境的有效途径。
组织制度化以后，组织自身所形成的组织心理契约，就不仅体现在组织成员的行为方式上，而且通过组织的产品或服务也可以折射出这种契约理念，组织自身的活力就存在于这种契约理念中。组织制度化不仅要将这种契约理念转化成员工的认知，而且要通过象征物品来宣扬这种契约理念。在这一点上，组织制度化的顺利实现，恰恰也是使成功的组织心理契约建立了起来。
组织制度化过程也使组织成员，特别是新成员对于组织内部规范有了共同的理解。所以，在组织制度化的过程中，组织内部接受组织心理契约，形成适宜的组织行为方式，对组织成员来说也是保障组织适应外部环境的一个重要前提条件。
在组织制度化过程中，英雄人物或者组织领导者也起到了关键的作用。作为组织而言，形成有效的组织领导过程是组织生存与发展的本质要求，也是与这种发展相适应的现代组织建设的内在要求。科尔曼就曾从社会交换的角度，分析了社会交换的实现已经从个体之间的交换，转换为法人与法人之间，或者法人与组织之间的交换的现实。因此，在组织制度化中，现代的管理者是组织心理契约的带头人，发挥着他人无法替代的作用。当然，在组织中，英雄也可以是组织中的普通成员。作为组织的一员，谁都可能遵循着组织心理契约的价值观念，完成本职任务，同时也在实现着个人的价值，使个人在工作中体验着工作的成就感，体验着心理上的满足和陶醉，也就是体验马斯洛需要理论中的自我实现感。在组织中，员工的这种积极的工作态度和人生态度，也必然营造出良好的组织心理契约与员工心理契约。
