当前的企业正处于一个不断变化的外部环境之中，这些变化使传统的组织结构形式受到了严峻的挑战，众多的新型组织形式，如团队、虚拟组织、无边界组织等纷纷涌现。组织结构的变革，必然引起组织成员心理上的种种变化，工作倦怠的影响因素及具体表现也会有所不同，这也要求组织和个体采用相应的应付措施来加以控制和干预。
一、组织感知
在是否存在组织心理契约问题的争论中，组织是否具有感知能力，是否能够成为感知主体，是一个比较关键的地方。反对组织心理契约概念成立的学者强调组织的主体性是不存在的，例如，卢梭认为，事实上组织不具有主体性，作为组织一方是无法形成一致的期望与认知的，组织与员工双方也无法形成一致的期望与认知。“心理契约”只是组织成员（雇员）个人以特定的雇佣关系为背景，以承诺、信任和认知为基础而形成的关于组织与个人双方责任的各种信念。组织在心理契约中只能是起到为成员认知提供背景的作用。在心理契约的分类上，只能存在着一个层次，那就是员工的心理契约。从员工这个角度出发，心理契约可以分成员工个体单一层次的“单维度、两方格”，即员工理解的员工责任和员工理解的组织责任两个维度。
另一部分学者则坚持把心理契约看成是组织中的双方（组织与员工）对于相互之间责任和义务的期望，并因此概括出心理契约的两个层次水平：
第一，个体水平。在这个层次上形成员工个体对于相互责任的期望与认知，这也被称为员工的心理契约。
第二，组织水平。在这个层次上形成组织对于相互责任的期望与认知，这也被称为组织的心理契约。
在这些学者中，赫瑞（P。Herriot ）和曼宁（W。E。G。Manning ）等人的观点很有代表性。赫瑞等人1997年时认为，心理契约可以被定义为“雇佣关系双方，即组织和个体，对关系中所包含的义务和责任的理解和感知”，既然是双方的关系，契约就不应当仅仅涉及组织员工，而应当同时包括组织与组织员工两个方面。他们认为，“心理契约”是雇佣关系中的双方即组织和个人，在雇佣关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉，这种知觉或来自对正式协议的感知，或隐藏于各种期望之中［13］。
1995年赫瑞和彭博顿认为心理契约是雇佣双方对他们之间的关系以及向对方提供价值的主观理解。而且更为重要的是，只有从双方的相互关系来探讨，才能恰当地解释心理契约中的契约化过程这一问题关键所在。同意赫瑞观点的学者们同时认为，这样研究心理契约，才更符合阿吉里斯最初提出这一概念的原意［14］。
为了说明组织可以成为心理契约中的一方，1997年，崔（A。S。Tsui）、皮尔斯（J。L。Pearce）和波特（L。W。Porter）等人认为，心理契约涉及双方，其研究也通过集中关注“代理人”来展示“心理契约的组织一方也是可行的”这个问题。这些学者坚持心理契约研究的视角应当从雇佣双方———个体和组织两个层次的“双维度、四方格”来研究，将心理契约的研究划分为组织理解的员工责任、组织理解的组织责任；员工理解的员工责任、员工理解的组织责任四个维度［15］。
在这种四个维度划分下，心理契约可以分成组织心理契约和员工心理契约两种。其中，组织心理契约是以组织感知的存在为依托的。首先，组织心理契约作为形成心理契约的一方———组织来存在，才能使契约具有存在的真正意义。单方面是无法形成契约的，如果像卢梭等人的观点，否认组织心理契约的存在，那么，员工所形成的也只能是员工心理期望，而不是员工心理契约。契约要求缔结契约双方同时存在，而期望可以是单方面存在的。其次，在对组织心理契约概念的主体性的问题上，只能是在员工与组织的相互关系意义上去理解。组织心理契约与员工心理契约的不同在于，员工心理契约的主体性很容易被员工的个体性所取代，在个体性的意义上去理解员工心理契约。从本质上说，员工的个体性只能是员工主体性的表现方式之一，员工心理契约也要从员工与组织的关系上去解释。最后，卢梭等人认为，因为从员工的角度可以更好地展开对心理契约的实证研究，而组织心理契约不具备这样的条件，由此而否认组织心理契约的存在。这实际上是对研究方法的狭隘的理解。事实上，组织心理契约在实际研究中，也要从员工的角度来展开，但是，它所得到的结论只能从组织的意义上才能解读，因为在员工那里也能够获得有关组织的语境。
基于以上原因，可以承认组织感知的存在，并由此可以展开对组织心理契约的研究。
二、组织期望
与组织感知概念的理解相同，组织期望在理论上也是成立的。它表示组织对组织与员工相互之间组织行为与责任的期望。组织期望是组织心理契约的构成成分，同时也是组织激励的构成成分。
组织激励的研究可以在期望理论中发现。期望理论是弗隆姆在1964年其著作《工作与激励》中阐述了期望理论模型。其理论基础是：人之所以能够从事某项工作并达到目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。期望理论认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。豪斯（R。J。House ）、沙皮洛（H。J。Shapiro）和瓦芭（M。A。Wahba）等人的研究证实了期望理论［16］。甚至国外学者，如卡斯伽德（M。A。Korsgaard ）、麦格利诺（B。M。Meglino ）和里斯特（S。W。Lester）等人还对期望理论进行了更深入的探讨［17］。
组织期望会影响组织员工的心态和行为。人们所看到的世界并不是客观的世界本身，而是客观世界在人们心态中的反映，积极的心态是一种思维方式的外在表现，这种思维方式令人考虑积极的事情，它使工作偏向于创造性而不是枯燥乏味、使人的态度偏向于欢乐而不是悲伤、偏向于希望而不是绝望。积极心态有如下优点：激发热情、增强创造力、促使好运气的发生等。据调查，成功人士中有85%将其成功的原因归功于积极的心态。因此，积极的心态是宝贵的资本。要使组织成员将他们的潜力充分发挥出来，作为组织及其代言人的管理者有责任营造一种激发组织员工积极心态的心理环境，或者说营造一种有利于成员建立和保持积极心态的心理期望氛围。这是构造组织心理契约中最重要的一条途径。如果没有合适的组织期望氛围，很难激发组织员工的创造力，并且这种消极影响会由于组织员工及其管理者之间的信息不对称而被掩盖起来。
沙皮洛等人的研究表明，组织是一个以心理契约为原则的系统，对心理契约的履行可以在提高员工对组织的承诺方面起到极大的促进作用［18］。心理契约既然是一种契约，它必须包含甲乙双方的心理期望。甲方是组织的管理层，乙方是组织的其他成员。甲方对乙方的心理期望是发挥全部的潜能、承诺组织目标的实现、相互支持、诚实和全力以赴工作等。乙方对甲方的期望较多，包括：有意义的目标、尊重专长、信任、工作具有挑战性、公平、能够自由发表意见、容忍失败、得到信息、努力得到回报、能够得到帮助、工作具有趣味性等。
由于组织员工的不同特点，与成文契约不同，组织心理契约的表达途径不是甲方而是乙方。如果组织雇佣了优秀的员工，使他们拥有自己的成就并受到尊重，对他们进行投资并充分信任他们的能力，激励并帮助他们发展，创造最有利于积极性发挥的环境，那么这些人将竭尽全力发挥自己的才干来回报组织。
在组织中基于期望的承诺也是双方的。对员工的认可和回报是组织管理者对组织成员兑现承诺的证明。如果考虑到所有因素，那么员工追求的就不限于金钱。对于组织期望来说，认可组织员工的价值和提供符合他们价值观的回报可能是十分重要的。由于组织结构的日益扁平化，晋升级别等级这种回报方式也日益不可行，因此，需要寻找新的替代方式。由于知识与技能的“折旧”，组织员工同样面临职业安全性的需要。强调并证明组织任务的完成对其职业生涯的保障作用不仅是有效而且是必要的。尽管知识团队是临时的，但对员工进行培训仍然是一个重要的手段。我们不能要求组织成员对组织忠诚，但希望他们兑现完成任务的承诺。提高员工受雇佣的能力而不是保证雇佣他们是知识经济时代组织对雇员的承诺方式。
三、心理契约的三维度
组织都是要存在于一定的环境之中的，因此环境因素也是影响心理契约的重要因素。但是，对于心理契约的两个层次———员工与组织而言，环境因素的影响是有很大区别的，这也是组织心理契约与员工心理契约一个比较明显的差异所在。
对于员工心理契约而言，它的构成是二维度的，即员工—组织两个维度。环境对员工心理的影响是间接的，或者说，环境因素是通过组织而影响员工的。因此，在员工心理契约中，只存在组织与员工的相互关系。
对于组织心理契约而言，它的构成是三维度的，即员工—组织—环境三个维度。与员工不同，组织要直接面对环境，这是组织生存与发展都不能回避的因素。在社会市场体制高度发展的今天，环境因素的影响对组织本身来说是至关重要的。因此，表现出了组织心理契约与员工心理契约的不同点。
对员工来说，如果因为环境原因而导致组织发展出现问题，就今天的员工而言，这可能是他离开组织，另谋职业的理由，因为这时组织承诺可能无法实现了，组织期望与员工期望出现了不对称。但是，对组织来说，环境的压力可能是经常存在的，组织不会指望环境总是能够提供组织发展的良好氛围。因此，在环境中竞争是组织时刻要面对的现实。对组织心理契约而言，形成三维度的状况是组织对现实的正常反应。
班杜拉（A。Bandura）的社会认知理论中提出的“三方互惠性”可以解释组织心理契约的三维度状态。在班杜拉看来，“社会认知理论赞成基于三方互惠性的相互作用观。在这种互惠式决定论模型中，行为、认知和其他人的因素，以及环境影响三者都作为决定因素相互起作用。”［19］
根据班杜拉的社会认知理论，行为因素可以看成是组织心理契约中的员工维度，认知和其他人的因素可以看成是组织心理契约中的组织维度，而环境因素可以看成是心理契约的环境维度。这样可以将心理契约的三维度。
