作为一个企业的老总，谁不想把企业做大做强？但有很多老总没有摆正自己的观念，没有认识到人才对于企业的重要性，无论是中层管理者、高层管理者还是基层员工，总以为走了姓张的还有姓李的，人还不有的是？忽略了什么是人什么是才的区别，这就需要企业老总们摆正重视人才的观念。从许多成功企业走过的路子看，可得出这样一个结论，人才运作是企业运作的根本。企业的发展是由产品经营到资产经营，到资本经营，到人才经营。有了人才，不缺少钱财。企业老总必须认识到，企业的成长依赖于人才，用人更需培养人，培育中层是和开发市场、创新产品同样重要的事情。人才在你这个企业不能成长，一定会到另外的企业去。物质奖励的作用是有限的，工作环境、相互信任、企业文化、成长空间对中层管理者来说都具有长久的激励作用。
如果一个企业老总不具备管理才能，就不能很有效地平衡自己属下的利益，从而造成中层管理者因对现状不满以至于消极怠工甚至跳槽。在新型市场规则建立和逐渐健全下，中层管理者任命制度的弊端将逐步曝漏出来，并成为企业长远发展的障碍。在竞争和诱惑同等激烈的条件下，如果中层管理者感到自己的工作环境不如其他企业或感到自己所在的企业没能给自己一个充分的发展空间及应得的报酬，那么他会义不容辞地跳槽，但因为企业老总的日常工作是专职搞技术或专职搞管理，这对于中层管理者的跳槽情况会有一定缓解作用，可以减少这种不良现象的发展。
在面对全球经济一体化趋势，要想与国内外大企业竞争，企业必须走知识经济领先的发展道路，依靠的还是更多、更优秀的知识人才。通过什么办法吸引众多的人才汇聚企业呢？其实也没有什么特别的办法，只不过是要尊重他们罢了。尊重他们的知识、尊重他们的人格，尊重他们的劳动。企业老总的观点应该是：只要有一技之长，就要给他用武之地。人才引进和培育方面的做法一是请，主动到外面去，请企业需要的各方面人才。二是纳，采取优惠政策广泛吸引接收各类有一技之长的人才。三是育，自己办各种班或选派员工去高校进修，培养企业所需的各方面的人才。
河豚在日本被奉为"国粹"。河豚肉质细腻，味道极佳，但这种鱼味道虽美，却毒性极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。在中国，每年因吃河豚中毒、死亡者达上千人。但同样是吃河豚，日本却鲜有人中毒、死亡的事情发生，问题出在哪呢？
河豚在日本加工程序是十分严格的，一名上岗的河豚厨师要接受至少两年的严格培训，考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需经过30道工序，一个熟练厨师要花20分钟才能完成。但在中国，加工河豚就跟做其他海鲜一样，加工过程随随便便，烹饪过程也没有太多工序，其后果可想而知。
加工河豚为什么需要30道工序而不是29道？这30道工序绝不是凭白无故地杜撰出来的，一定是经过精细的科学实验测试出来的，日本人没有因吃河豚而中毒就是很好的证明。从这一点来说，凡是精细的管理，一定是标准化的管理，一定是严格的程序化的管理。
许多企业由于市场竞争激烈，都面临着人才难留的问题。这和吃河豚的道理多少在些相似，企业都有缺乏中层，你怎么才能留住他们？要想留住中层管理人才，首先得明白一个道理：一个优秀的中层管理人才，光靠高薪是留不住的，如果工作环境不和谐或是所从事的工作不是一种挑战，人才就留不住。企业要留住中层管理人才，必须把市场拓展到最前沿的领域，尤其是让中层管理人才到风口浪尖上去锻炼，让他们觉得有成就感。再就是人才吃进来，还要消化掉，否则会造成中层管理人才的闲置和浪费，同样会留不住。
有的企业靠重奖留住中层管理人才，激励中层管理人才，只能在一定时期，一定层次上显示效果。因为金钱的激励只能满足中层管理人才的低档需要，而对能力的肯定、人格的尊重和自我成就感等，远远不能满足。当然，高工资、高待遇也是不可缺少的一个基本条件。
用人很重要的是量才适用，这是一个方法问题。是只猴子就给一棵树抱着，是只老虎就给他一座山守着，是只蛟龙就给他一条江河翻腾，只要中层管理者有十分才干，企业就要提供十二分舞台。
企业老总怎样才能做到人尽其才？就是让贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧。贤者居上就是企业老总要当贤者，就是采纳主意和用好人，关键是会决策和用人。这种人的选择一定要德才兼备，且德为上；能者居中，就是中层管理者一定要能干，企业管理中最难的就是中层管理者，中层管理者必须要独当一面。当然，企业老总放权不够，中层管理者想干也不知如何去干，那就很麻烦，所以许多管理的边际效应，就出在企业老总与中层的连接点上。工者居下，就是说专业人才去第一线，这些人是企业的宝贵财富，没有必要让技术骨干去当领导。当然，领导才能突出的技术人才是"专家型领导"，也要委以重任；智者居侧，就是要有一群智者成为你的决策参谋，外部智囊团在国外非常盛行。策划也是生产力，企业只有借助各方面的外脑获得更多的智力支持，在未来的竞争中才能生存和发展。
企业里的任何事情都应一分为二看待，特别是企业的中层与老总、中层与基层发生矛盾时。没有人天生下来就会跟别人过不去，大家的目的都是为了企业，或者是为了工作，为了把企业做大做强。只不过是观念上的差异、做法上的差异而己。如果企业老总有容人之量，能够做到对事不对人，把思想统一起来，哪怕是求同存异也好，问题不就可以解决了吗？况且，能够有勇气提出反对意见的人，都有他一套自己的观点和看法，不会人云亦云。对于中层管理者提出的好意见还有利于改进老总的工作，使老总也能够得到提高和启示。所以，企业老总要赞成"要善用反对之人"。当然，善用反对之中层管理者绝不是指"划派用人"。再好的企业也经不起复杂的人际关系的折腾。对于那种勾心斗角、挑拨是非、排挤他人、"只会琢磨人，不会琢磨事"的中层管理者要坚决不用，这叫做多用"君子"不用"小人"。
"用人不疑"与"疑人不用"这一用人之道是千年古训，肯定有它积极的一面。"人尽其才天地宽"，企业老总对下属给予充分的信任，放心、放手、放权让他们去干，尽可能调动中层管理者的积极性和创造性，大多数中层管理者是能干得很好的。
但是，作为一个企业的老总，对自己不了解、不信任的人就一定要搁置一边，即使是人才也不管、不闻、不问？这也是不对的。人才有两种，一种是"被用之才"，良禽择木而栖，等待"伯乐"相中；另一种是"自用之才"，也就是具有独立人格的寻求自我实现的人才。"被用之才"总是让上级有一个熟悉了解的过程；"自用之才"往往毛遂自荐、自信心强、有闯劲，对这种人，看中了就要大胆启用。
