一、企业文化的概念及特征
（一）企业文化的概念
一般而言，文化有广义和狭义两种理解。广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。其中，物质文化可称为“器的文化”或“硬文化”，精神文化可称为“软文化”。狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的特点。
对于任何一种企业来说，由于每个企业都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每个企业也都形成了自己特定的企业文化。
就企业特定的内涵而言，企业是按照一定的目的和形式而构建起来的社会集合体，为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目标，共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及与此相适应的机构和制度，否则企业就会是一盘散沙。从这个意义上来说，企业文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
从文化的层次上看，企业文化属于亚文化的范畴。民族文化或社会文化是企业文化的根，而个人行为文化则是企业文化这棵大树上的绿叶。
从这个概念中，可以看出以下含义：
1.企业文化是企业的灵魂和精神支柱，它指导着企业的一切活动；
2.企业文化含有企业物质和精神两大因素，直接指导企业的物质文明建设和精神文明建设；
3.企业文化受周围环境的影响，包括企业外部环境和内部环境，大到社会政治、经济、文化和科技等，小到企业职工的素质、企业的一草一木、一言一行。
由此可见，企业文化是由企业职工在一个复杂多变的环境中，通过不断的实践和总结创造出来的。
（二）企业文化的特征
就其一般性来说，企业文化具有以下基本特征：
1.人本性。企业文化最本质的内容，就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范等“本位素质”在企业管理中的核心作用。企业文化强调在管理中关心人、尊重人、信任人。信任会提高员工的自信心。企业文化强调激发人的使命感，也就是依靠精神动力激发员工的主体性，使员工意识到自己是企业的主人，从而使员工以企业为家，关心企业、热爱企业。强调以人为核心是企业文化的重要特征。
2.凝聚性。企业文化为企业员工确定了一种共识，即企业价值观以及体现它的企业目标、企业精神、企业道德等，从而产生一种共同的语言。共同的目标、共同的语言，在企业中产生强烈的向心力、鼓动力和凝聚力。优秀的企业文化就像一种精神“黏合剂”，使企业员工的理想、目标维系在同一价值目标和社会责任上，产生巨大的凝聚力量，把全体员工的行动吸引到实现企业目标过程之中，发挥出单独依靠制度和激励而无法达到的作用。
3.群体性。文化是一定群体共同的思想观念及行为模式。这个群体若是民族，就称为民族文化；这个群体若是区域群体，就称为区域文化；这个群体若是企业，就称为企业文化。企业文化虽然生长在特定的企业之中，但受到社会大环境的影响，即不同国家、不同地区的民族文化影响着企业文化，使得企业文化融入了民族文化的成分。所以，企业文化存在着共同的东西。
4.和谐性。企业的生存和发展离不开它所处的社会环境，企业文化是一个开放的系统。优秀的企业文化都追求社会环境的和谐，其经营目标、经营作风、经营特色都以满足社会的需求，促进社会的进步和发展为己任。当企业文化的价值观与社会文化提供的环境相适应时，企业文化的作用就得以充分的发挥，企业员工就会自觉地、积极地按企业精神、价值目标去完成自己的工作。同时，具有优秀企业文化的企业通过其优质的产品、良好的服务，对公益事业的热心，带动和优化社会风尚，与社会保持良好的公共关系，使企业与社会处于和谐的循环之中。
5.稳定性。任何一个企业的文化总是与企业长期发展相联系的。企业的共同价值观念不是一时形成的，它需要经过长时期的塑造才能形成。这是因为观念的塑造是一个非常微妙而复杂的心理体验过程。而每个人的个性、文化素养和社会背景都有很大的差别。要形成一种共同的价值观念，使之潜移默化地影响着人，并形成相对的定势左右人的行动，要经过长时期的努力才能达到。共同的价值观念要经过长期的培养和积累才会形成，而一旦形成又会相对稳定。
6.动态性。时代在前进，社会在发展，企业的管理经验不断地丰富和变更，企业文化也必然要跟上时代和社会前进的步伐，反应时代和社会发展的风貌，体现时代和社会进步的要求。因此，企业文化既有相对的稳定性，又有绝对的变动性；既有反映不同管理制度和社会环境下的不同文化，又有着在不同的历史时期的不同内容。这样的企业文化是充满活力的文化，而不是僵硬死板的文化。当然，这种变化是一个不断渐进的过程，它既要反映现实，又要继承历史；既要注意延续性，又要注意可塑性。在塑造企业文化时必须以创新精神和不断创新的活动来适应变化着的社会需求。优秀的企业文化具有随着企业环境和国内外市场的变化自我更新的强大能力。它以无形的魅力推动和引导企业员工发挥他们的创新潜能。这种创新不仅包括物质产品和服务的创新，而且涉及企业观念的更新，在这些创新活动中，企业的社会责任将得到更充分的体现。
7.独特性。每个企业都有自身的企业文化，它们都是根据自己传统习惯及企业所处的外部环境和内部条件来建设和发展的。显然，什么样的土壤适合培育什么样的企业文化。这种具有鲜明个性的企业文化，正是每个企业文化的精华，它产生着神奇的力量，激励员工的劳动热情，集结各种力量增强企业竞争力，提高企业的知名度，使企业在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
二、企业文化的层次结构
所谓层次结构，就是各个组成部分的搭配和排列。研究企业文化的结构就是把企业文化作为一种独特的文化，找出各个组成部分的关系及相互影响，以此帮助我们认识企业文化各部分之间的关系。企业文化的层次结构分为以下3个部分：
（一）物资层
即外显层文化。它是企业中凝聚本企业精神文化的生产经营过程和产品的总和，还包括实体性的文化设施。如厂容厂貌、厂旗厂歌、产品形象、员工风貌等等。也就是见之于形，闻之于声，触之有觉的文化形象。物质层是企业文化结构中最表层的部分，是人们可以直接感受到的，是从直观上把握不同企业文化的依据。这个层面从外观上体现着企业的管理水平。
（二）制度层
即中层文化，是介于表层和深层之间的那部分文化，即经营文化和管理文化。它表露在企业群体行为的规范制度上，如企业的组织形式、规章制度、生产方式、交往方式和道德规范等。它较表层文化附着着更深的色彩，它制约着员工的行为举止及表层文化的状况。
（三）精神层
即内隐文化，是企业内部为达到企业总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵循的或沉淀于企业及员工心灵中的意识形态。它包括企业的理想、信念、目标追求、价值取向、行为准则等、这个层次是企业的无形财富，是企业文化的核心，是支撑企业健康成长的脊梁，是企业生命得以存在的灵魂，塑造企业文化要注重加强这个文化层次的建设。
企业文化的物质层、制度层和精神层是紧密相连、密不可分的。它们的相互影响，相互作用，共同构成了企业文化的完整体系。其中，企业的精神层是最根本的，它决定着企业文化的其他两个方面。因此，我们研究企业文化的其他内容就可以揭示出来。这就是为什么许多人对企业文化的研究重点都放在企业哲学、企业精神、价值观念和道德规范的原因。
三、企业文化的功能
企业文化的功能，就是企业文化所起的作用。企业文化的功能，就是企业这一系统整体以“人”为中心，以“人本”文化为导向进行生产、经营和管理的功能。这种功能具体表现在：
（一）导向功能
导向功能是指企业文化对企业领导和员工的导向作用。企业文化包括企业价值观，这本身就使企业文化具有价值导向的功能。这如同一个人的价值观引导着他的价值取向一样。美国和日本等国优秀企业都具有卓越的价值观，如向顾客提供一流的产品和服务；强调充分发挥人的主动性、创造性；重视员工间的相互沟通和协作；提倡冒险，允许失败，以开创发展机会，增长才干。我国有许多企业在价值观方面，不仅强调向顾客提供优质的产品和服务，发挥职工的主动性和团结协作精神，还特别重视热爱国家和集体，热爱本职工作的精神培育。
这一导向功能还表现在它以企业规章制度的形式为企业领导和员工的日常行为指引方向。各种规章制度正是约束企业员工行为的制约手段。
（二）凝聚功能
这是把企业员工紧紧地联系在一起，同心协力，为了实现共同的目标和理想而奋勇拼搏、开拓进取的一种观念、行为和文化。这种凝聚作用主要体现在：
1.事物凝聚要有一个核心，凝聚企业的焦点直接体现企业目标。在企业目标体系中，无论是哪个目标都是凝聚企业员工的一种力量。当然，企业目标的制定只有得到全体员工的认同，才能产生凝聚作用。因此，目标凝聚作用要求目标具有科学性、实践性，并为广大员工所认同。
2.企业的价值观是企业在长期生产经营和管理实践中生成和发育起来的，它是广大员工所认同的一种团体意识。因此，企业共同的价值观是企业群体观念与行为凝聚化、一体化的基础。
3.每个员工都有理想，有了明确的理想，才会有前进的方向和奋斗的目标，才会有坚强的意志和奋发向上的精神。而个人理想的实现必须经过自己的努力拼搏，同时也要受到集体理想实现的制约。企业的共同理想就成为企业员工的精神支柱，使他们为实现共同理想而聚合在一起。因此，共同理想是企业的凝聚媒介，把企业理想与个人理想有机地结合起来，会形成强大的凝聚力量。
（三）激励功能
企业文化的核心内容是关心人、尊重人和信任人，强调感情因素在企业管理中的重要作用。因而能最大限度地激发企业员工的积极性和创新精神，使其为实现企业目标而努力奋斗。这种激励作用主要体现在：
1.信任激励。只有让员工感到上级领导对他们的信任，员工才会尽最大可能发挥聪明才智和积极性，为企业的兴旺发达及在市场竞争中获胜贡献自己的力量。
2.关心激励。管理者要富有同情心、人情味，要了解员工的思想状况，有的放矢地进行工作，形成“雪中送炭”的领导方式。主动关心群众的疾苦，要能够及时表扬先进，鞭策落后，纠正错误，避免更大的损失。
3.宣泄激励。企业管理者和被管理者之间不可避免地会经常发生矛盾，而缓解矛盾的方法之一就是宣泄法。宣泄法本身是一种疏导，通过对某种情绪的发泄，融洽管理双方的关系。
（四）调适功能
调适功能是指它具有为员工创造一种良好的环境和氛围的功能和能力。这种调适作用主要体现在：
1.员工心理调适。即人和人之间的直接联系或互动关系，包括个人关系和群体关系。
2.周围的气氛和情调调适。心理学中指出，人都喜欢生活在友好的气氛和高尚的情调中。企业应创造友好的氛围和高尚的情调。如开展旅游活动，举行文艺晚会，进行演讲、摄影及绘画比赛等。
（五）辐射功能
企业是社会的细胞，通过企业文化建设，不仅可以培养出企业自身“有理想、有道德、有礼貌”的员工队伍，而且还可以通过企业员工与外界的交往，把企业的优良作风、良好的精神风貌辐射到社会，对社会的精神文明和社会风气的根本好转，将产生积极的影响和促进作用。这种辐射作用通过企业的产品、服务、宣传和员工行为向社会辐射，进而扩大企业影响，提高企业知名度。
（六）组织功能
企业文化的一个非常重要的特性，就是它使企业群体具有同一文化意识和文化模式。同一意识和模式影响每个企业成员的认识、感觉、思绪、情绪、伦理和道德等心理机制与心理过程，而且还从整体上影响企业群体成员的价值取向和行为取向，从而使企业成员的行为、活动及互动关系稳定在某种规范之内，起到自我调控的组织功能。在此基础上通过价值观念作用，把共同价值观转化到每个员工中去，使员工产生理应如此的感觉和意识，自觉地按照这种观念办事。而一旦违反这种价值观念，即使他人不知或不加指责，本人也会感到内疚和不安，失去心理上的平衡。价值观体系这支“看不见的手”全方位地操纵和调节着企业的经营管理活动。
（七）互益功能
优秀的企业文化可以促使企业在社会责任与企业目标、长期利益与短期利益之间做出正确选择。企业生存取决于社会的需要，企业只有完成社会赋予它的使命和责任，为社会提供所需要的产品与服务，才能获得生存的权力。利润无非是企业为社会贡献后所获得的奖赏而已。
出色的企业文化能够引导企业的经营管理者把眼光由企业转向社会，转向更高的目标。它强调企业经营必须以顾客为导向，把不断满足顾客的要求、提供新的优质产品和服务作为自己不可推卸的责任；把塑造好的企业形象和信誉，视为企业的长期利益之所在。一旦当企业的社会责任与利润目标、长期利益和短期利益发生冲突时，它便会毫不犹豫地选择社会责任或企业的长期利益。实践证明，这种选择最终会给企业带来丰厚的利润。正如美国管理学家彼得斯所说：“从长远的角度看，只有两个途径可以创造和维持良好的业绩：一是通过优质服务和优质产品来特别关心顾客；二是不断创新。”
四、企业文化的内容
一般来说，企业文化的内容主要包括以下几个部分：
（一）企业哲学
企业哲学是指导企业生产经营活动，使其符合既定目标的微观世界观和方法论。企业的兴衰成败，关键取决于企业行为的正确与否。而在任何一个企业中指导企业行为有一个根本的指导思想，这个指导思想不是企业领导人随意决定的，而是企业在各自的生产经营实践中形成的世界观和方法论，即企业哲学。一个企业制定什么样的目标、培养什么样的企业精神、弘扬什么样的道德规范、坚持什么样的价值标准，这些都必须以企业哲学为指导。严格地说，企业哲学就是企业在创造物质财富和精神财富的实践中，从管理的内在规律出发，通过对世界观和方法论的概括性总结，所揭示出的企业本质和企业辩证发展的观念体系。
一般来说，任何一个企业在创造其具有本企业特色的企业哲学时，都应包括和体现下面一些哲学观念：
1.系统观念。企业应将自己置身于社会这个大系统之中考虑问题，处理好整体与局部的关系。
2.物质观念。世界是物质的，企业的经济活动是物质实践活动。这就要求我们从实际出发，按照企业发展的客观规律办事。
3.动态观念。企业是一个动态系统，物流、资金流、人流、信息流，都处在这个动态系统的运动变化之中。这个系统应时时与外界交换物质、能量与信息，以保持本企业的平衡与发展。
4.市场观念。企业的产品和劳务必须满足社会需求，并紧紧围绕市场进行生产经营活动。
5.人才观念。无论什么事情都需要人来做。一个企业经营好坏，决定因素是企业各类人员的素质，关键是领导者的素质。
6.效益和效率的观念。企业要讲求经济效益和社会效益，使企业经济状况最优化。
7.风险和竞争观念。在市场经济条件下，企业要敢于开拓新的竞争领域，敢于承担风险，不怕失败，敢于在市场竞争中搏击风浪，创新和进取。
8.信息观念。充分确凿的信息是做出正确决策的依据。当今社会是信息化的社会，企业没有可靠充分的信息，就等于失去了耳目，变成了聋子和瞎子，管理者一定要重视信息：一是要建立通畅的信息渠道；二是要不断捕捉搜索信息，充分发挥信息的“参政议政”作用，并维护信息的权威性。
（二）企业精神
企业精神是企业文化的核心。它是一个企业在长期的生产经营活动中，经过精心设计、精心培育而逐步形成的能激发全体员工的群体意识和信念。企业精神是它在追求经济效益的过程中逐步形成和确立起来的思想成果和精神力量。全体员工所共同拥有的经营信条、价值观念、行为准则以及他们对企业的依赖意识、责任感和荣誉感、自豪感等。这些内涵包括以下几层含义：
1.企业精神所反映的企业群体的理想和目标，显示了企业的发展方向和经营宗旨；企业的价值观反映了企业劳动者的人生观和世界观；企业的行为准则反映了企业劳动者在生产技术经营活动中的价值指向，并给企业员工以心理的约束和行为的规范。
2.企业精神是企业在长期生产经营活动中自觉培育形成的，不是企业偶然行为的反映。
3.企业精神体现了企业全体劳动者的意志和愿望，是经过企业全体员工认同的。可以说，它是把企业先进的、具有代表性的思想和信念转变成为企业的一种群体意识。
企业精神作为企业有意识培养的一种员工群体精神风貌，是对企业全部观念意识、风俗习惯、行为方式等积极因素进行总结和倡导的结果。企业精神要通过全体员工有意识地实践才能体现出来。因此，企业精神是企业文化发展到一定阶段的产物。不同企业的企业精神的内容是不同的。各个企业塑造或提炼自己企业精神时，都要从自己的实践出发，实事求是，体现出自己的特征。但这并不是说各个企业的企业精神就没有共性。
从实践看，虽然各个企业精神在文字表述上千差万别，但按其内涵的规定性可归纳出如下一些精神：爱国主义精神、集体主义精神、主人翁精神、风险精神、科学精神、创新精神、竞争精神、民主精神。此外，还有诸如创业精神、服务精神、质量精神等等。
（三）企业价值观
价值观念是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值及价值大小的总的看法和根本观点。企业价值观念就是企业领导者和全体员工对企业生产经营活动和企业中人的行为是否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。包括企业存在的意义和目的，企业各项规章制度的价值和作用，企业中人的各种行为和企业利益的关系等等。价值观念是企业文化的重要组成部分，它为企业的生存和发展提供了基本的方向和行动指南，为职工形成共同的行为准则奠定了基础。企业哲学的不同，导致了企业价值观念的不同。以物为本的企业哲学，就会形成一切以有利于人的自觉性发挥的评价体系。这种评价体系的不同就是价值观念的不同，它又会导致企业管理行为的不同。前者往往只重视通过硬性的管理手段，迫使员工高效率地工作，而后者则注重通过文化的手段激发员工的自觉性，从而提高效率。因此，价值观念对员工的行为起着直接的支配作用，员工在共同的价值观念支配下，就能自觉地从事生产经营活动，这是硬性管理所达不到的。
（四）企业道德
企业道德是企业行为的规范，是企业价值观功能发挥作用的必然结果。它是指从伦理上调整企业单位相互之间、企业与消费者之间、企业与员工之间行为规范的总和。企业道德是一种特殊的行为规范，它的功能、机制是从伦理关系的角度出发的。因此，它具有法律法规所不具有的积极示范效应、强烈的感染力量等。所以，它有着更为广泛的适应面，是约束企业、员工和广大消费者行为的不可缺少的手段。
1.企业道德的作用主要体现在：
（1）可以调整企业与企业之间的关系，使企业行为成为一种道德行为，符合道德规范和要求。例如企业的销售行为必须讲究公正、诚实、信用、维护消费者利益。企业的生产活动必须保证产品质量，反对假冒伪劣，必须给企业带来良好的信誉。
（2）调整企业与员工之间的关系。企业必须尽力改善生产经营条件，实现环境和劳动保护，不断提高员工的物质生活和科学文化水平，保证职工的利益。而每个员工必须尽自己的道德义务、忠于职守，爱厂如家，保护公物，坚守岗位，保质保量地完成各项任务，努力增进国家利益和企业效益。
（3）调整企业内部员工之间的关系，使领导与被领导之间、员工与员工之间、邻居之间要以诚相待，团结互助，平等友爱，亲如一家。
企业道德是社会主义道德体系、道德原则、道德信念、道德思想、道德规范等在企业领域中的特殊表现，也是社会功德、职业道德和家庭、爱情、婚姻、道德在企业员工中的具体表现。企业道德是一系列规章制度、业务规定、技术章程等不能代替的管理准则。在国外，也有叫做“管理伦理学”。
2.企业道德的具体表现形式是：
（1）职业道德。这是企业的团体道德，企业的每位员工都必须在这一道德约束下工作。如制药厂不能制造假药伤害病人，电器厂不能制造漏电产品危及用户的生命安全。食品厂不能不讲卫生坑害消费者。当然，这些都是最一般的道德准则。如果具体到哪家食品厂、哪家药厂都还会有若干更为具体的职业道德准则需要贯彻执行。
（2）企业领导道德。一是领导者必须能够比较公正地对待和处理他所负责的工作。即要有好的品德，不对与自己意见不一致的人打击报复，不拉帮结派、排斥异己。二是要宽以待人，严于律己。对同事和员工要以诚相待，对自己要严格要求，树立以身作则的典范。三是要充分发扬民主。一个人的精力毕竟是有限的，民主决策是十分必要的。国内外企业的实践表明，在民主型、集中型、放任型的几种领导方式的比较中，民主型领导方式是最佳领导方式。
（3）员工道德。员工不仅要以企业的道德准则规范自己的言行，还要遵守社会公德，要能够与人为善，互帮互助。总之，良好的企业道德主要表现在：尊重知识、尊重人才、友好相处、自觉工作、与企业共命运等，其核心作用是激发员工的自觉性。企业文化以企业道德规范为重要内容，是区别于其他管理理论的一个主要区别。
（五）企业目标
企业目标是以企业经营目标形式表达的一种企业观念形态文化。即企业目标是企业要达到的目的和标准，是企业员工努力争取的期望值。它体现了企业的执著追求，同时又是企业员工理想和信念的具体化。企业目标是企业文化追求的动力源。一个科学的、合理的企业目标可以激励人们不懈地努力，创造卓越的业绩，有利于塑造优秀的企业文化。一个企业若没有长远的发展目标，企业必然先天不足。企业目标具有如下特点：经营目标数量化，全部内容集中化，战略指向成果化，发展指标观念化。例如，中日合资上海三菱电梯有限公司的企业目标是：“开发先进技术，采用现代管理；造就一流人才，创出优质产品；提供优良服务，争当合资模范。”
企业目标的主要功能是导向着企业的生产经营行为。具体体现在：
1.企业目标是作为企业经营战略的第一个目标被提出来的。它反映着企业从现在起到未来某个时点的大致战略走向的主要预期目标。
2.企业目标一经由管理者传达给全体员工，便成为人们心目中共同的目标，它促使人们相互配合、协调，形成人际关系的向心力。
3.企业目标还给人以鼓舞和信心。在人们行动遇到困难和阻碍时，目标会激发人们产生克服困难的勇气；当行动一步步接近目标时，它又给人以鼓舞。当目标实现后，它又给人以满足感、荣誉感、自信心，推动人们、推动企业向着新的目标前进。
（六）企业形象
企业形象是企业外在形象与内在精神在社会公众心目中的总体印象和感识。外在形象包括：企业服务特色、产品质量、经营规模、推销方式、公共关系、销售点的格调、商品的外在包装、广告以及企业标志、图案、造型等。内在精神包括：企业宗旨、经营管理特色、管理者和员工的素质、人才、技术力量、产品的研制力和开发力以及创新和开拓精神等。
企业形象是企业通过经营给社会公众带来的利益状况，是企业的社会责任感和法律道德观念的综合反映。企业形象体现着企业的声誉，反映着社会对企业的承认程度，是企业文化的重要表现形式。
企业可以通过各种途径塑造自身形象：
1.塑造企业形象时一定要聚焦生活，着眼现实。特别要注重营销手段的更新和营销技巧的正确运用，在市场调查和提供优质产品的基础上，以周密的策划为前提，以最新的创意为目标，辅之以产品策略、价格策略、渠道策略的配合，运用现代“人情味”的经营方式取代传统“理性化”的经营方式，以联络消费者的感情，建立和谐融洽的关系。
2.塑造企业形象时一定要讲求实效，要有一系列实实在在的设计和塑造活动。热心参与社区服务，赞助公益是塑造企业形象的一个重要方式。
3.塑造企业形象时一定要有长远打算。企业形象的塑造并非朝夕之功，也不是靠一两次成功的活动就能一劳永逸，它是一个长期的、有步骤的过程。大凡一个企业，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，都离不开“人”这个决定性因素。因此，企业要把对职工进行严格培训、聘请有经验的专职人员施教放在重要位置。有的放矢地进行礼仪、业务、语言等全方位的训练，持之以恒，奖惩结合。同时要注意培养全员的公关意识，使企业的每一个成员都具有强烈的自觉行为。
4.塑造企业形象时一定要以确保消费者利益、重视信誉为宗旨，强调民意和舆论对组织决策的重要意义。“水能载舟，亦能覆舟”，现代经营者要牢固树立“顾客就是上帝”的观念，使企业的一切行为都以消费者的利益和要求为导向。重视信誉，使消费者的利益不受损失。一是质量信誉，要有过得硬的商品使消费者称心如意。二是售后服务信誉，要通过改善服务方式，消除消费者顾虑来促进商品销售。
（七）企业风尚
企业风尚就是企业及员工在其经营活动中逐步形成的一种精神现象，它综合反映企业及员工在价值观念、管理特色、道德风尚、传统习惯、企业精神、生活方式等方面的精神状况。作为一种精神现象和精神状况，它属于企业文化的内容。也就是说，企业风尚在很大程度上取决于企业文化的特点，是企业文化的一种综合反映，良好的厂风是企业成功的重要因素。作为企业风尚，所包含的内容是很广泛的。其中传统习惯、伦理道德等反映了企业及员工的风尚；价值观念，精神状态等表现了企业及职工的风骨；工作方式、管理特点等表现了企业及职工的风格；厂容、厂貌、工厂环境等表现了企业及员工的风度。这风尚、风骨、风格、风度的结合，就可以反映整个企业风尚是否良好。
（八）企业民主
企业民主是一种企业制度形式，内涵包括民主意识、民主权利、民主义务等几个方面。企业民主是受社会制度和社会民主的影响的，但一般来说，企业民主是一种“以人为主”的价值观念和行为规范，使企业的每个成员都深深感到这种精神支柱的存在。由于这种文化、民主的气氛存在，从而使员工在思想上归属这个企业，为企业做出自己最大的贡献。企业民主的形成是一个复杂的过程，需要企业各级员工的共同努力才能形成，建立企业民主必须从以下3个方面入手：
1.培养民主意识及员工的参与观念；
2.明确企业员工的民主权利和义务；
3.形成良好的企业民主气氛和环境。
“复习思考题”
1.什么是企业组织结构？企业组织结构的功能？
2.企业组织结构的设置原则是什么？
3.有哪些常见的企业组织结构形式？它们各有什么优缺点？
4.什么是企业文化？企业文化的特点和功能是什么？
5.企业文化的内容有哪些？
6.你认为企业组织结构的形式应怎样创新，才能适应新形势发展的需要？
7.怎样建立具有中国特色的企业文化？
“案例分析”
思科凭什么超越微软
微软曾是最有梦幻色彩的企业。然而2000年3月25日，另一家IT企业的股票市值却一举压倒了不可一世的微软，成为全球最有价值的企业，它就是硅谷的思科（Cisco）系统公司。思科的主打产品———路由器虽然远不及WINDOWS知名，但它却是运转覆盖全球的因特网所必不可少的枢纽。
为什么思科能超越微软？很重要的一点是，微软踏平的只是PC时代，而思科已经在拥抱E时代了，是新时代的网络文化造就了一代IT巨子。因此，这一起一伏所涵盖的，决不只是两家企业的盛衰。思科（中国）公司副总经理林正刚先生点到要害：“很多人关心思科（Cisco），是对它的股票市值有兴趣。我要谈的是为什么今天Cisco的市值会这样高？Cisco到底在互联网经济中做了些什么？”
一、思科如何看待因特网
思科总裁钱伯斯在访问中国时曾专门针对中国企业说：“因特网革命将使中国获得与世界经济发展齐头并进的机会，而这场革命的迟到者将会彻底地丧失时机，这一点与工业革命可以在不同国家演进发生截然不同。”
一个企业要在因特网中获得成功要注意什么呢？林正刚认为主要有两点：
首先，因特网对于企业的意义决不只是一种技术，并不是只要你上网了你就融入网络经济了，关键是你将如何利用因特网给你的企业创造机会，提高企业的竞争优势。
其次，在网络经济中，一切都在迅速地改变，而人恰恰有不愿意改变的惰性。你的企业这时就要引入“变是永恒”的企业文化。而问题还不仅仅是要“变”，而且要“快”。
在1993年前后，思科已经认识到：因特网将是战略性工具，而绝不是花费。什么意思？林正刚解释到：“很多企业到今天都把IT只看成支出，因此只要企业的财政稍有不利，他们头一件事就是砍掉IT花费。这样的企业永远不会成功。而思科把IT看成很重要的战略工具，不仅不隶属财政，还要独立出来，设立CIO（首席信息执行官）。在今天，Cisco的成功与此有密切的关系，而事实上也就是从那时起，思科的竞争对手越落越远。”
我们现在运用网络有一个问题，就是容易为自己的每一个子系统都设一个网，而它们之间却缺少沟通，因而弄得总裁整天就是琢磨这些互不相关的报表。于是就出现：IT系统用得越多，人工耗费越大，重复劳动越多，人主观的成分也越多。因此思科的策略就是将所有与自己业务相关的企业、部门、客户的信息都挂在一个统一的网上。所以林正刚说：“我不知道思科的网有多大，因为它每天都在成长。”
那么资料都上网了，安全怎么办？思科的做法是把安全设在应用层。也就是说你的级别决定你不应知道的网络内容，你是进不去的。
二、思科的工厂为什么那么小
中国内地的朋友到思科都要求参观工厂，似乎看到了车间才会放心。但他们总是很失望地问林正刚：“怎么你们公司车间这么小？”他说：“其实有很多家工厂在生产Cisco的产品，但真正属于Cisco的只有两家。”因为，通过网络，远在千里之外的装配商可以随时看到来自客户的订单，并且在同一天的晚些时候将装配好的硬件运送到购买者手中，通常思科的员工连包装箱都不会碰一下。70%的思科产品就是这样生产出来然后交到用户手中的。
那思科是如何进行控制呢？首先这些工厂的质量监控系统都是由思科安装，而质量不合格的产品，思科不会给它打上运输标签，它就出不了厂。这样，全世界都成了思科的生产基地。思科不在乎它在什么地方生产，只要它能合乎我们的质量和成本的要求。
通过这种“外部资源生产”法，思科无须建立新的工厂就将其生产能力扩大了4倍，并且将新产品介绍给市场的时间缩短了2/3，仅用6个月的时间，而他们的竞争对手通常都需要18个月。结果，思科的员工人数仅相当于主要竞争对手员工总数的1/10，但销售额却是这些厂商销售额总和的1/2，也就是说思科的员工人均生产力是对手的5倍。
所以，虚拟生产是当今我们每个企业都应当重视的事情。
三、思科追求的是什么
思科的经营文化有如下原则：
一是“如果一个功能在3个月里不能推出来，那我们就不干。”试想，如果你的设想还要花半年时间去调查分析，那市场早就失去了。
二是“任何功能存在的标准是一定要能提升企业的价值。”那么，这个“价值”如何去体现呢？有两点：（1）客户满意度的提高；（2）成本降低。如果达不到这两点，思科也不会去做。
四、思科的企业文化是什么
思科为什么能成功？林正刚认为关键是思科有一套好的企业文化。在思科的企业文化中，很重要的一点是：“客户永远第一。”思科的信条是：“每一次接触都要使客户了解到他们是我们的重中之重。”或许，这在很多企业经营者看来没什么稀奇，很多企业也确实经常这么喊。但林正刚认为他们只是处于“口号管理”的阶段。比如你一进他的店，经常是一抬头就看到“顾客就是上帝”的标语，可低头看到的却是工作人员正黑着脸，似乎巴不得你赶快走。这就是说，我们很多经营者想得很好，一厢情愿地认为企业该是什么样，可他没有从机制上保证自己的思路转变为每个员工的行动。要知道企业的行为就体现在企业每一个员工的行为上。
五、思科靠什么机制来贯彻企业文化
林正刚举了两个小例子。
一是思科每年都会请外面的公司为他们进行顾客满意度调查，而满意度的分数会细化到每一名员工身上。在每一个员工的胸牌上，都印有下一年度客户满意度需要达到的指标。同时，每一名员工的满意度分数，与他的奖金是直接挂钩的。这就是说，如果你让客户不满意了，你就要破财。因此，对于思科的员工来说，满意度是比销售额还重要的事情。
二是思科有机制可以使客户的问题迅速升档到让总裁每天都能知道。因为他每天晚上都要听与客户打交道的经理的录音电话留言，这样使问题可以很快得到解决。因此，一个客户遇到的问题越大，他对思科严肃对待问题的体会就会越深。作为表率，总裁钱伯斯把自己55%的时间用于与客户打交道，他每天都要与公司的15个关键客户保持电话联系，发现问题就及时处理。他总共跟1万多个客户交谈过，大规模的见面会参加过200多次。他来中国时说得最多的一句话是：“让客户满意是Cisco最重要的事。”
还有一个很能说明问题的例子，就是思科的第一次并购，即为了自己的两个重要客户：波音飞机公司和福特汽车公司。一次，总裁钱伯斯在与这两家公司的老总聊天时，听说他们对思科的技术不太满意，准备换用另一家局域网交换机制造厂商Crescende公司的产品。钱伯斯回到公司后，马上收购了那家公司。这次收购不仅将波音和福特留了下来，继续做思科的客户，而且使思科进入了一个新的业务领域，现在它每年为思科带来28亿美元的收入。
六、思科如何在线为客户服务
随着企业业务的发展，客户越来越多，这时要保证服务的水准，往往要提高成本。简单地说，企业要找人去接客户的咨询电话，无疑是成本，而且这些人力还要是技术专家，甚至企业花钱都不一定能够找得到。怎么办？林正刚说：“Cisco的办法是将这些全部上网。在客户买我们的产品时，Cisco会给他一个网址，让他自己上网咨询，结果70%~80%的问题在网上就已经解决了。现在，打到Cisco用户服务中心的70%的电话都不需要人工干预，由计算机自动完成而且日积月累，经常重复的问题的答案会立即显示出来，客户就会很高兴。于是，客户满意度反而比由人工干预时提高了25%。这一项，我们的成本就下降了2.5亿美元，因为我们不再需要那么多的人力。”总裁钱伯斯说：“这使我可以在技术支持中少使用1000名工程师，我将他们投入到开发新产品上，从而获得了极大的竞争优势。”
思科也曾遇到一个难题，就是随着业务的发展，在交易过程中各种错误越来越多（比如配置有误、传真模糊等等），一度严重到业务没法做下去。这时，思科的解决方案就是把交易挪到网上去做。在网上，即便客户对交易流程不很清楚，网络也会带领着他走下去，于是错误减少到只有2%。这其中节省的资金是很惊人的。
林正刚说：“现在，Cisco电子商务的交易量已经突破了每天4000万美元，我们在全球的订单已有87%来自网上。也许有人马上会问：这在中国会怎么样？国外是87%，在中国有60%就不错了。那我告诉你，现在在中国这个比例是100%，你不要不相信。而且别忘了，网络是不认国界的。”
七、思科如何为员工服务
思科很重视的另一个问题是实现网络化的员工服务。因为思科把员工也视为客户。现在思科有2万名员工可实现网络自我服务。当一名新员工加入思科时，他只要在公司的网络上输入他的名字，就可以立即查阅到与自己有关的所有信息（如薪酬、股权等），甚至有他今后的培训计划。
开展员工的在线培训是思科的重要战略。林正刚介绍道：“现在Cisco平均每两周就并购一家企业，也就是说每两周就会有一些新技术进来。想一想，如果我们消化不了这些技术，公司会有多苦？花费会有多高？我们计算过：同样的培训，用传统方式要花3个月，成本还很高，而用网络培训只要3个星期，成本还很低。”
“而对于很重要的员工出差报销问题，我们也都是在网上瞬间就完成了。自然，员工满意度提高了（自愿离职率下降了50%，只有3%），而同时，公司在全球的报销只需由两个人进行核对，这相当于每年可节省约5500万美元。刚才提到的几项内容每年为公司节省5.5亿美元。而低成本必然带来竞争上的优势。我们对员工的硬指标有两条：（1）人员平均生产率每年至少提高15%；（2）生产成本每年至少降低15%。现在汽车行业的人均生产效率是16万美元，金融业是18万美元，而Cisco已经达到了70万美元。”
八、思科如何建立e文化
最后，林正刚向我们总结了思科的成功理念：
（1）网络是战略性工具，绝不是可有可无、可多可少的。
（2）要建立灵活、开放的网络平台，也就是以e为核心的企业文化。有没有建立e文化，不在于你有没有“占有”IT设施，而在于你有没有“应用”IT技术。
（3）e文化必须由企业最高领导亲自建立并推动，没有选择。GE的韦尔奇过去是忽视IT技术的，但后来他忽然醒悟，于是给全球的GE雇员发电子邮件，通知以后与他通信的惟一渠道就是电子邮件，而不再看纸上的东西。于是一年来，GE在电子商务上进步神速。如果最高领导只说不练，那所有员工只会跟着光说不练，建立e文化就无从谈起。
（4）建立快速应用与实施的机制。如果说过去的商业环境犹如海洋上航行的巨轮，今天则如同激流中疾驰的皮筏。
（5）衡量一个技术及其应用，完全看它能不能提升公司的价值。
（6）公司IT人员一定要与公司业务人员加强沟通与协作。在Cisco，IT部门是做平台，业务部门要做的是应用。从某种意义上说，业务部门也是IT部门的客户。如果业务部门去买机器，或IT部门去直接操作对IT工具的应用，都将是不对的。
“讨论题”
1.思科的企业文化核心是什么？
2.思科用什么机制来贯彻企业文化？
3.思科是如何对待员工的？对员工是如何培训的？取得了什么效果？
4.在现在的信息时代，思科建立的e文化有何借鉴作用？
