一、企业发展型战略
企业发展型战略主要有五种类型：一般竞争战略、多元化战略、一体化战略和企业集团战略、企业战略联盟战略、企业国际化战略。
（一）企业的一般竞争战略
1.低成本战略。低成本战略是指企业在价值链各环节上努力降低成本，使本企业产品成本在全行业最低，因而取得竞争优势。如日本丰田汽车公司采用低成本战略，用“干毛巾也要拧一把”的精神节约一切成本，取得了较大的战略成功。
采用低成本战略应具有的条件是：要采用先进的生产设备，使劳动生产率得以提高；产品产量要达到经济规模以更进一步降低成本；要有高的市场占有率，使大量的产品得以销售出去；要努力节约一切开支。
低成本战略的优点是：可以夺取更高的市场份额，赚取更多的利润；该战略需大批原材料，因而企业可以得到大量采购的优惠；由于产品成本较低，企业在进行交易时，具有更大的讨价还价的主动权；也由于企业具有成本优势，新企业难以进入这一行业。
低成本战略的缺点是：投资大；新技术的出现可能使本企业的技术过时；后来者会购买更先进的设备使其产品成本更低，后来居上；市场需求发生变化，原设备的投资成了企业战略调整的障碍，因而企业退出壁垒高。
2.差异化战略。差异化战略是指企业在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特色，因而赢得用户的信任，而其他企业一时难以与之竞争。
采用差异化战略应具备的条件是：企业要有较强的研发能力；企业产品要有较高的知名度和美誉度；要有较强的市场营销能力。
差异化战略的优点是：当企业产品差异化建立起顾客的信赖和声誉时，顾客对本企业产品的忠诚就形成了较高的进入壁垒，也使本企业避免了竞争对手的侵害。同时这种战略增强了企业对供货商讨价还价的能力，使顾客及中间商的转换成本较高，使其依赖于本企业。
差异化战略的缺点是：该战略使生产成本较高，因而产品价格较高。若差异化产品价格过高，则顾客有可能转而去购买低价格产品，该战略市场占有率不会很高。生活资料产品容易实现差异化，而生产资料较难实现差异化。
3.集中战略。集中战略是指企业在竞争领域内要想取得竞争优势，就要在较狭窄的特定的细分市场上实现低成本战略或差异化战略。
采用集中战略的条件是：要有特殊需求的顾客存在；没有其他的竞争对手窥视这一特定的市场；企业没有实力关注更为广泛的目标市场。本战略适合于中小型企业。
集中战略的优点是：企业的目标和资源集中于某一特定市场，追求以精取胜。通过高度的专业化，实现规模经济和低成本。
集中战略的缺点是：如果顾客的需求发生变化，公司将面临风险；新技术或替代品的出现也会使企业受到威胁；高度的专业化使得企业应变能力较差。
（二）多元化战略
1.多元化战略的定义。多元化战略又叫多角化战略或多种经营战略，是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，以期达到战略目标的一种总体谋划。
2.多元化战略的分类。企业的多元化战略可以划分为以下几类：
（1）单一业务型战略：95%以上的销售收入来自一个业务单位。
（2）主导业务型战略：70%~95%的销售收入来自一个业务单位。
（3）相关多元化战略：70%以下的销售收入来自一个业务单位。相关多元化战略又可分为技术相关多元化战略、生产相关多元化战略及市场相关多元化战略。
（4）非相关多元化：业务单位之间没有技术或市场方面的密切联系。非相关多元化战略又可分为纵向多元化战略与集成型多元化战略。
技术相关多元化战略是企业可以使用共同的或相近的技术生产不同的产品，如某照相机厂不仅生产照相机，同时还生产经纬仪及胃镜，这3种产品都有光学镜头，在制造技术上可以起到协同的作用。生产相关多元化战略是指企业可以使用共同的或相近的生产设备生产不同的产品。市场相关多元化战略是指企业可以使用共同的或相近的销售渠道、促销策略，如某农业机械厂，不仅生产农业机械，同时还生产农药及化肥产品，这3种产品都是农民需要的，可以使用同一个销售渠道及促销策略。
纵向多元化战略是指企业同时生产上下游的许多产品。如某钢铁厂，既生产铸铁，又生产钢锭及型钢。集成型多元化战略是指企业生产经营的各种产品之间没有技术、市场及生产上的联系，如某炼钢厂不仅生产钢铁产品，还开采大理石、经营建筑材料、开酒店、有远洋船队、有股份制银行从事金融业务等。
3.多元化战略的优缺点。多元化战略的优点是：可以分散投资及就业风险；通过多元化经营可取得范围经济的效果；可实现交易内部化，从而减少交易成本。
多元化战略的缺点是：由于管理跨度增大，会导致管理效率下降；进入新的不熟悉的领域风险比较大；在多个领域经营对企业经营者的素质要求较高。
4.《财富》500强多元化战略对我们的启示。在美国《财富》杂志所列的世界500强企业中，20世纪50年代，60%的企业是单一业务型或主营业务型的，即企业70%~95%的销售收入都来自一个业务单位的产品。1974年，这个数字下降到了37%。20世纪70~80年代，企业开始退出非主营业务。1981~1987年，有相当多的企业重新回归到核心业务。1988年，50%的企业是单一业务型或主导业务型的。
美国通用电器公司（GE）实行多元化战略的前提条件是：将要进入的行业增长率要在30%以上；企业将能够进入新行业的前两名；本企业有人能够领导在这个领域的经营。
5.多元化战略之前要考虑的问题。为防止盲目的多元化经营，企业在多元化经营之前，必须考虑如下的问题：我们有什么样的资源、能力及核心能力使我们能够超过竞争对手？我们在新产品或新市场中必须具有什么样的核心能力？多元化是否会破坏本应该作为一体的能力及核心能力？国内外的实践经验证明，多元化战略是很有效的战略，但总的统计结果是取得成功的企业少，造成经营失败的企业较多。在取得多元化战略成功的企业中，相关多元化战略取得成功的企业较多，而非相关多元化经营战略取得成功的企业较少。因此，我国企业经营者在多元化战略选择上应持慎重态度。
（三）企业一体化战略及企业集团战略
1.企业一体化战略。一体化是指企业通过资产纽带或契约方式，与其业务输入端或输出端的企业联合，或与相同业务（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其他成本，实现经济化的目的。这也就是把在生产过程或市场上有联系的两个以上的、原本分散的企业联合起来，组成一个统一的经济组织。
（1）一体化战略的类型。一体化战略包括垂直一体化战略和水平一体化战略。垂直一体化战略又分为后向一体化战略与前向一体化战略。
后向一体化战略：即企业与输入端的企业联合，就是企业经营范围扩展到原材料供应，它可以减少企业因依靠外部原材料供应而带来的不稳定性，同时也可以减少企业由于主要供货商利用市场机会提高价格而造成的脆弱性。企业在原材料数量和质量充分自我保证的情况下使自身稳定正常运行，对外界环境具有较强的适应性。
前向一体化战略：即企业与输出端的企业联合，就是企业经营范围扩展到产品销售，使生产与销售一体化，有利于市场信息准确、及时地反馈，使企业能迅速了解消费者对产品设计、包装、质量、服务等多方面需求的信息，迅速对产品设计、生产和促销手段加以调整，从而增强了企业产品的市场适应性。
水平一体化：即企业与相同业务的企业联合，就是企业经营规模的扩大，以达到降低成本、提高竞争优势的目的。
（2）一体化战略的优缺点。垂直一体化战略的优点是：企业可以实现产品差异化，实现产品销售的低成本优势，因而可以进一步巩固企业的市场地位，增强企业核心能力，提高企业竞争力。而水平一体化战略的优点是实现了规模经济、降低了产品成本、巩固了市场地位、提高了竞争优势、减少了竞争对手。
企业现代化战略的缺点是：第一，非一体化生产的企业会因环境变化而削减采购量或转向其他供应商，而实行垂直一体化战略的企业就缺乏机动性，同时经营方向的调整也更为困难，增大了经营风险，提高了退出壁垒；第二，垂直一体化企业内部生产各阶段规模不匹配，协调工作量加大；第三，管理幅度加大，管理效率会降低；第四，企业自制零部件或原材料需要大量资金投入，有可能妨碍企业对新经营领域的扩展，机会成本也可能增大；第五，由于不同企业的文化不同，使一体化战略的实施发生不同文化冲突，因而使管理成本增加，使一体化所带来的效益大打折扣，达不到一体化战略的预期目标。
（3）实现一体化战略的方式。有3种方式实现一体化战略：靠企业内部发展或壮大，通过投资扩大规模或进入上下游领域；与其他企业实现契约式联合；购并其他企业。
2.企业集团战略。企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权为主要联结纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企业、事业单位联结在一起。因此，它是一种具有多层次结构、以母子公司为主体的、多法人的经济联合体。
企业集团的主要特征是：以产权为纽带，以母子公司为主体。有一个能够起主导作用的核心企业，该企业称为集团公司（或称母公司或控股公司）。一般一个企业集团分3个层次，即集团公司、子公司及孙公司。我国目前有的大型企业集团分的层级过多，有的多达5层、6层甚至到7层，造成财务管理及人员管理失控，这是值得注意的。
集团公司共分两种类型，即混合经营型公司及单纯管理型公司。混合经营型公司既从事生产经营又从事资本经营。单纯管理型公司则专门从事经营。
在企业集团内部，集团公司享有行使出资者的3项权力：战略决策及重大事项决策权、选择经营者的权力和投资收益权。
集团的母公司、子公司都具有法人资格，在法律上是平等的。母子公司不是行政的上下级关系，而是股东与企业的关系，母公司对子公司不能进行直接指挥，只能进行间接控制。
（四）企业战略联盟
1.战略联盟的概念。企业战略联盟是指各公司之间建立伙伴关系，使各公司之间的资源、能力及核心能力能够集中在一起，形成一个临时性的经营联合体，更有效地向市场提供商品和服务，完成单个企业不能承担的经营功能，实现企业的战略目标。通过建立战略联盟，使具有互补优势的企业既保持其独立经营权又可利用对方的优势竞争力，快速适应市场变化，获得竞争优势。战略联盟已成为许多企业的重要战略之一，该联盟容易取得双赢或多赢的效果。
2.建立战略联盟的原因。经济全球化使得竞争已不只在一个国家或地区的企业间展开，竞争的范围已空前扩大。科技的飞速发展使得原本分明的行业界限日趋模糊，新的竞争者可能随时会出现，迅速改变行业原有竞争格局。产品生命周期普遍缩短，迫使企业加大科技开发的投入，加快推出新产品的步伐。面对这些变化，任何一个企业都没有足够的力量单独能迎接市场的挑战。它们必须与别的企业携手面对激烈的竞争。因此战略联盟应运而生。
建立战略联盟的好处是会提升企业竞争力，使各公司分担了科技开发的巨大风险及研发支出；也容易取得规模经济和范围经济的效应；由于各公司的合作，可以克服市场进入的壁垒，达到扩张市场的目的；可以促使竞争对手之间加强合作，共同理顺市场，防止市场的过度竞争等。
3.战略联盟的类型。由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的自身优势等因素各不相同，所以企业间的战略联盟的形成也不同。其分类方法也很多。一般来讲，依据股权参与和合伙人的数量这两个标准，大致可将战略联盟分为五种形式：
（1）契约性协议。战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合开发、联合生产和联合营销，以达到共同发展的目的。
（2）非正式合作。合伙人在一起工作，却并不存在一个具有约束力的协议。非正式合作的具体形式很多，既可以采取互相访问的形式，也可以采取在一定时间内交换企业人员的形式。
（3）合资。这是由两家以上的公司共同出资、共担风险、共享利润、合作经营某一企业，这种形式的联盟目前已被广泛采用。
（4）股权参与。某企业在其他企业中占有一定的股权，其战略目的在于确保供应商的供货能力和建立非正式的工作关系。也就是说，合伙人继续以独立的实体从事经营，但各自都能得到对方优势所提供的好处。
（5）国际联合。这种形式的联盟主要是在美国、西欧、日本的企业之间，为对付技术开发的高额成本和巨大风险而建立的。在电子通信、飞机发动机和制药领域，这种国际联合已经非常普遍。
4.战略联盟的运用。企业战略联盟与传统的企业之间的合作不同，前者带有明显战略性，而后者则仅表现为战术性。战略联盟注重于长期的目标和收益，考虑企业的整体发展；传统的企业合作则仅侧重于近期目标，着眼于当前的利润。因此战略联盟是企业高层管理者为贯彻其战略意图，实现其战略目标而采取的重大战略决策。
成功进行战略联盟的前提是要选择好的联盟伙伴，选择联盟成员要看其综合竞争能力是否是联盟业务所需要的；联盟成员之间应该优势互补；各成员企业之间的战略目标及文化相容。
对国际上成功进行战略联盟的企业，专家们总结出7条成功的经验：（1）要考虑各种可变因素对战略联盟的影响；（2）要预测战略联盟风险并拟好相应对策；（3）在业务发展上要量力而行，突出重点，分清主次；（4）对战略联盟的对象要进行全面评估和筛选；（5）要明确规定战略联盟各方投入资源的时间及资源的质量；（6）要将报酬与绩效挂钩，是否增资要视联盟企业表现而定；（7）要有明确分工。
（五）企业国际化战略
1.企业国际化经营的概念。企业国际化经营是指企业为了寻求更大的市场、更好的资源、获取更多的利润，突破国家的界限，向国外发展业务，参与国际分工和交换，实现科技开发、原材料供应、生产过程、市场营销、信息传播、人力资源、组织形态等某一方面或几方面国际化的过程。
一般地说，当企业经营活动与国际经济发生某种联系的时候，企业国际化经营的进程就开始了。企业国际化经营进程可能开始于境内与国际公司创立合资或合作企业，也可能开始于向海外出口产品。随着国际经营业务的扩大，企业将在海外直接投资，建立海外企业，进而建立国际生产体系和营销网络，成长为跨国公司或全球公司。企业国际化经营就是企业由国内经营向全球经营发展的过程。
2.我国企业国际化经营的意义。我国企业国际化经营有利于广泛利用国外资源（原材料、资金、技术、人才、信息、市场等），有利于扩大对外贸易，提高企业国际市场地位与竞争力，有利于消化和转移国内过剩的加工能力和传统技术，加快我国产业结构及产品结构的调整，有利于造就一批具有国际经营意识的企业管理人才。
3.我国企业国际化经营应具备的条件。我国企业国际化经营至少应具备5个方面条件：（1）企业应树立国际化经营观念；（2）产品要有国际竞争力；（3）企业要有适应国际市场竞争，符合国际惯例的经营机制；（4）企业要有适合本企业特点又符合国际市场导向的战略；（5）企业要有国际化的经营组织及人才。
5.跨国公司的定义。1983年联合国跨国公司中心发表的《世界发展中的跨国公司》报告中，界定了跨国公司的概念，认为跨国公司应指以下企业：（1）设在两个或两个以上国家的实体，不管这些实体的法律形式或领域如何；（2）在一个决策体系内进行经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同战略；（3）各实体通过股权或其他方式形成的联系，使其中一个或几个实体有可能对别的实体施加重大影响，特别是同其他实体分享知识资源和分担责任。
6.跨国公司的特征。一般跨国公司的特征有：（1）企业规模较大。这有利于取得规模经济，降低成本；（2）经营具有灵活性。跨国公司在资金低廉的地方融通资金，用最节省和方便的方法吸取和转让技术，在最便宜、最便利的地方采购原材料，在劳动成本最低的地方生产制造产品，在最有利的市场上销售产品，在税率最低的地方纳税，从而取得最高利润；（3）股权控制。跨国公司的大多数子公司都是控股公司；（4）技术内部化。跨国公司通过其内部市场把技术及管理经验在公司内部实行有偿转让；（5）全球战略和全球网络化经营。跨国公司追求全球范围内的最大利润，而不是单纯地考虑某一公司的盈亏得失，建立网络组织，以灵活应付复杂多变的国际环境，从全球范围内对子公司经营进行一体化部署，这是现代跨国公司的重要特征。
二、稳定型战略
当企业实力较差，只能维持与过去大体相同的经营业绩时，要采用稳定型战略，或者企业外部环境恶化，一时找不到进一步发展的机会，或者是新上任的经理对企业内外部环境还缺乏认识时，要考虑采用稳定型战略。企业稳定型战略是一种短期的调整型战略，包括无变化战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略等类型。
（一）无变化战略
即维持企业目前的经营状态不变。采用这种战略有两个原因：（1）企业的经营相当成功，并且环境又没有发生重大的变化；（2）企业的经营不存在重大问题。
（二）近利战略
企业急功近利，只顾眼前，不顾长远。采用这种战略的原因有：（1）新上任的经理为了显示自己的才能高于前任经理，不顾企业长远发展，将企业的利润做大，导致采取短期行为的战略；（2）一般来讲，个人股东关注的是年终的分红而不关心企业的长远利益，而法人股东关注的是企业长远利益。因此，为满足个人股东的要求，企业会牺牲一部分未来；（3）企业为渡过难关，不得不牺牲未来以换取现在。
（三）暂停战略
企业在经过一段时间的高速发展以后，会发生效率下降、管理混乱、资金不足的情况。这时候就要在一段时间内降低发展速度和目标，使企业得到休整。
（四）谨慎前进战略
由于对环境中重要的因素难以预测，或者变化方向不明朗，企业就要有意识地放慢战略和实施进度，步步为营。
三、紧缩型战略
当国内外宏观经济衰退，企业处境困难时，或者当企业的产品处于衰退期，企业又没有新产品接替，企业亏损严重时，或者企业决策出现重大失误，财务发生严重困难时，企业被迫采用紧缩型战略。
企业紧缩型战略大多数也是属于短期的调整型战略，包括转变战略、分离战略、清算战略。
（一）转变战略
适应有严重问题但是仍然可以挽救的企业。包括三个阶段：1.压缩阶段：压缩企业规模和经营范围，如卖掉部分生产线、退出不盈利的领域、解雇工人、压缩不必要的开支；2.稳定阶段：稳定职工的情绪，留住人才，动员全体职工艰苦奋斗，渡过困难时期；3.重建阶段：通过调整组织机构、开发新产品、加大技术改造，使企业恢复元气，进入新的发展时期。
（二）分离战略
当企业已陷入危机时，为求得企业生存不得不卖掉一些设备，卖掉一些生产线，甚至要卖掉整个车间或子公司，丢车保帅。
（三）清算战略
企业的所有者认为，若企业继续经营下去导致更大的损失，决定把整个企业出售或宣布破产，努力减少股东的损失，企业主动清盘，尽可能偿还股东的投资。
四、企业战略的评价与选择
（一）企业战略的评价标准
1.适用性。是指企业所制定的战略对企业所处环境的适应程度，企业战略与企业自身具有资源的匹配性，以及与企业使命和目标的一致性。需要回答以下问题：该战略是否充分利用了企业的优势和环境提供的机遇？该战略将企业劣势和外部环境的威胁解决到什么程度？该战略是否与企业的目标一致？
2.可行性。是指企业有能力成功地实施所制定的战略。需要回答以下问题：该战略是否有资金支持？企业是否有能力达到所要求的经营水平？企业是否能够获得所要求的管理和经营能力？企业是否能获得所必须的材料和服务等等。
3.可接受性。企业战略的可接受性与人们的期望密切相关，带有更多的主观性，实际上在很多情况下是不同利益集团讨价还价和折中的产物。需要回答以下问题：财务风险会怎样变化？对资本结构会产生怎样的影响？组织与外部利益怎样协调？
（二）企业战略的选择
企业战略的选择是企业重大的战略决策，在这方面有波士顿矩阵、机会—威胁与企业优劣势分析模型及战略聚类模型等，均为二维四象限模型，可作为战略选择的参考工具。但上述均为概念化模型，仅能提供一种思路，不能实际决定企业战略。实际战略决策应考虑的因素要复杂得多。
实际上战略决策还要考虑许多非理性、非计量因素及行为的影响，包括现行战略对传统战略的继承性、企业对外部环境的依赖程度、企业领导人的价值观及对待风险的态度、企业内部的人事关系及权力因素、时间因素、竞争对手的反应等，这些都可能影响企业的战略选择。
