如果把技术比做推动公司竞争力可持续增长的引擎，CTO就是打造这个引擎的技术战略家和总设计师。CTO是在公司总体战略框架下，通过对技术战略的制定、实施和评估这一战略管理过程，在短期、中期和长期的时间序列里，有序地实现技术的资本化、技术的储备、技术的预先研究和技术的标准化等战略目标，把技术这个引擎所产生的推动力源源不断地输送到公司，不断提升公司参与市场竞争的核心竞争力。一个优秀的CTO，应该能够像组织某项技术实验一样，把公司的技术战略及技术团队当做一项技术来设计其流程与管理模式，为保证公司实现以技术战略为主导的可持续利润增长，CTO不仅要成为技术研发的带头人，还要成为技术战略实施的领头人。
一、确定并坚持公司技术研发与创新的原则
公司技术研发及创新是一种经济性活动，绝不是随意的，它既要遵循一定的目的性，又要遵循一定的原则。一般而言，在公司技术研发及创新的技术战略中，要确定和坚持七项原则。
1.效益风险原则
公司技术创新的根本目的是增值利益的获取。技术创新既是生产要素的重新组合，同时又是一种类似于固定资产投资的生产性投入；而且技术创新并不一定获得成功，这是因为技术创新作为一种具有创造性的过程，必然包含许多可变因素及事先难以估计、不可控制因素的风险，这些因素一般将导致三类性质不同的风险：技术风险、市场风险和社会风险。所以，评价技术创新的经济效益，不但要考虑通过技术创新所实现的生产要素重新组合的投入产出效率，而且还要考虑技术创新本身的成本和风险；要遵循技术选择中的“技术上先进，经济上合理，风险程度可以接受”的原则。因此，公司技术创新效益是指创新使公司实际获得的经济效益，即通过技术创新，有效地提高了公司的市场竞争力、产值和利润等经济指标。当然，公司技术创新效益还要符合社会效益和生态效益的要求。
2.竞争原则
技术创新的作用，具体表现为：公司产品的成本、质量、品种、品牌、形象、生产、销售和服务等方面能够形成竞争优势和效率的提高。公司技术创新的最高境界是在某一领域确定竞争规则（行业标准），这样，不仅能够增强自身产品的市场领导地位和树立品质的标准，而且可以增强后继者进入的难度，即增加其进入成本。例如，某些跨国公司的公司技术标准的行业标准化战略，就是这一原则的具体运用。
3.需求原则
科技优势不等于商业利润。美国《商业周刊》曾报道了CHI咨询公司的调查分析结果：尽管西方科技先进、拥有优势，但在商业方面常输给日本，在制药、家电等方面尤为突出，其秘密就在于技术适销水平的差异。什么是技术适销水平？简言之就是按市场机制要求，实现供需双方利益相对均衡的性能价格比，也可以称为“用户满意，公司赚钱”的技术水平。也就是说公司在确定产品技术水平时，不能单纯追求技术的高、精、尖，必须与市场增值有机结合起来，统筹谋划。当今公司已走出“生产导向”时代，而跨进“消费导向”时代，即市场从卖方转向了买方。公司的产品必须符合买方的需求才能实现市场价值，否则工艺再考究、产品性能、花色再完美也将是废品。有一种说法，“当今的产品已从功能导向转为便利导向”就是对这一转变的很好概括。公司的技术创新绝不是为创新而创新，而是通过创新使产品更快地被消费者所接受，实现购买创造增值的利润。因此，公司的技术创新必须建立在充分了解买方需求基础之上。公司技术创新的需求原则的精髓在于为买方创造他们需要的价值，即“降低买方成本、提高买方的效益”，这样才能够实现公司产品的价值。
4.发展原则
在知识经济条件下，科技日新月异，市场竞争愈演愈烈，消费需求迅速变化，要求公司的技术创新不断进行。公司的任何一种创新都不能保持持久的竞争优势。美国王安电脑公司的倒闭和苹果公司的衰落正是由于过多地沉醉于昔日创新之中；而同时代起步的微软公司从“三仅有”（人员仅有3名，资产仅有1.6万美元，产品仅有1种）公司一跃发展成为风靡全球的巨型跨国科技公司，根本原因是在竞争中不断创造新产品，定期淘汰老产品，微软公司的总裁比尔·盖茨有一句名言：“微软距离破产永远只有18个月。”道出了微软追求创新的经营理念。因此，今天的中国公司要想在市场上保持持久的竞争优势，就必须恪守发展的原则，斗志旺盛，锐意进取，不断地进行技术创新。
5.集群性原则
创新理论的先驱熊彼特在解释经济周期和经济波动时指出：“创新不是孤立事件，并且不在时间上均匀地分布，而是相反，它们趋于集群，或者说成簇地发生。”根据这个思想，得出如下推论：（1）在进行技术创新的市场定位时，可在技术发展波峰期间借势，力争能在更新换代上有所突破，而在波谷期进行蓄势，重在发展投资小的新用途型产品，两者都可取得较好的经济效果；（2）在自主创新的同时，适当引进与公司技术关联度高、诱发进一步创新作用强的技术，即丰富创新源的供给，可促进创新技术的扩散，而形成集群效应；这不仅有利于加速技术的积累过程，也有利于发展由于技术集群性而产生的集群经济效益。
6.国际化原则
现代网络通信技术使公司技术创新的来源无处不在，没有明确的边界，“面向全球，放眼世界”，不仅是保持新产品开发连续不断的基础和前提，同时也是降低技术创新的风险，提高开发成功率的有效手段，因为创新设想越多，选择余地就越大，也就容易找到成功可能性大的方案。
7.借脑原则
科学技术是人类智慧的结晶，人们日益认识到“借钱”不如“借脑”，“集资”不如“集智”。1993年初，美国亚科卡研究所所长纳吉尔指出：在科技飞速发展的时代，靠一个公司自己解决问题，技术上困难大，经济上效益差，因此“动态战略联盟将引发一场公司革命”。动态战略联盟仅仅是借脑的一种形式，借脑的具体形式千变万化，如通过兼并、重组、委托、购买和动态战略联盟建立虚拟技术组织等来获得公司所需要的技术资源，其实质在于突破公司自身的行政界限，扩大公司技术资源优化配置的范围，实现内外技术资源配置整合聚变，加速公司自身的发展。
二、公司技术发展战略的决策
公司技术发展战略，在公司总体战略框架中占有重要地位。一个公司的技术战略，将影响公司技术研发及创新的导向，没有技术战略，公司就无法形成核心竞争力。技术战略不等于技术研发，如果技术战略由更低层次管理人员去讨论与制定，对公司可持续增长会产生极大的负面影响。CTO应该作为公司技术战略的总设计师，承担起技术战略决策的重担，按照技术战略形成的流程，为公司设计与制定出可行而有效的技术发展战略。
1.认真而科学地分析评价公司外部与内部技术环境
一般而言，技术环境对经济及公司的影响是累计渐进的，但是一旦出现重大的技术突破，技术环境就会对经济和公司产生全面的、革命性的影响，根本改变公司的活动方式。当今信息技术的发展和产业化，不但诱发形成了新的高新技术产业，改变了传统的制造业与服务业的概念，还促使传统公司改造和技术化重生，引起不少产业价值链结构的根本性调整。20世纪90年代，不少国家进行产业结构调整、产业升级和产业优化，从本质上讲都是由技术进步推动的。技术环境对公司的直接影响表现在技术对生产力、产品发展速度、就业类型变化等公司经营要素的改变上；技术环境对公司的间接影响表现在技术对个人消费观念和消费习惯的影响而要求公司改变产品结构。只有良好的预测才能有效地把握公司技术研发及创新的机会。有的预测结果是直接从数据中按照逻辑自然导出，而当复杂性达到一定程度、不确定因素很多时，逻辑失去了基础，这时直觉将是至关重要的，甚至必不可少的。因此，识别和评价关键的技术机会与威胁，既是一种直觉，更是长期一致性地运用系统的方法对技术前沿跟踪预测的结果。在识别和评价关键的技术机会时，可围绕以下问题思考：公司的主要技术是什么？公司在业务活动及产品和零部件生产中对技术的重视程度如何？外购的零件及原料中包含了哪些技术？公司是否能够持续地利用这些外部技术？这些技术在未来可能会发生何种变化？通过问题的提取和挖掘，可以建立外部因素评价（EFE）矩阵和竞争态势矩阵，它们可以帮助CTO评价外部技术环境。CTO可按照如下的方法对公司内部技术环境进行分析：公司是否拥有足够的技术研究与开发设施？利用外部研究与开发是否经济？公司的研发人员是否能胜任？研发资源是否得到有效配置？是否有足够的管理信息系统和计算机系统？研发部门与公司其他部门间的沟通是否有效？当前的产品在技术上是否有竞争力？对内部技术环境进行分析总结的方法是建立内部因素评价矩阵（IFE ），这一工具总结和评价了公司各职能领域的优势和劣势，并为确定和评价这些领域间的关系提供了基础。
2.把公司内部技术优势与外部机会相匹配
将公司的内部技术的优势和劣势与外部环境带来的机会和威胁进行匹配，才能建立可信的备选战略。战略优势被定义为将公司的内部资源和技能等要素与外部因素造成的机会与风险进行匹配。战略制定系统中的匹配阶段包括可按任意顺序使用的五种技术：TOWS矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及大战略矩阵。
匹配技术为战略决策提供了备选方案，这个时候就可以进行战略决策了，战略决策是战略制定过程的核心所在。可以采用定量战略计划矩阵（QSPM）这一战略决策工具辅助战略决策的进行。这一技术工具能够客观地表明了哪一种备选方案是最佳战略，同时，技术战略必须与公司整体的战略体系匹配。除此以外，战略制定中的行为、文化和政治因素永远是重要的，需要给予考虑和管理。战略决策是高度综合的思维过程，需要综合运用直觉和逻辑分析，对公司使命任务的深刻理解，对公司内部优势劣势的深刻剖析，对技术环境带来的机会和威胁的强烈直觉！技术战略决策过程中直觉与分析相结合的特点应当引起重视。一方面，技术的战略管理过程是客观的、逻辑的和系统的方法；另一方面，基于以往的经验、判断和感觉，直觉对于良好的战略决策至关重要。在具有很大的不确定性及存在高度相关变量的情况下，直觉对决策至关重要。而解决上述问题，正是技术战略决策的核心和特点。很多企业的CTO都是具有惊人的直觉决策能力，有一种说法，比尔·盖茨是微软的魔鬼，他那样的直觉能力在几亿人中难得一见。尽管一些公司由于有直觉天才在进行管理而得以生存和繁荣，而大多数公司还是受益于将直觉和分析结合起来进行决策，二者是互相补充的。从某种意义上说，技术的战略管理过程就是复制拥有天才的技术直觉者的思维方式。
三、公司技术发展战略的实施
战略实施就是把战略内容变为现实的过程，也就是战略管理的行动阶段。在这个阶段，CTO的职责就是领导公司的技术组织并调动所有的技术资源，将制定的战略付诸实现。战略实施既是对战略的贯彻执行，也是对战略的确认、检验、发展和深化。
1.确定技术与组织的关系
组织与公司的技术类型直接相关。在技术的分类问题上，Charles Perrow提出从以下两个方面对技术进行考察：（1 ）任务的多变性，成员在工作中遇到的例外问题的数目；（2）问题的可分析性，即为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。佩罗对任务的多变性和问题的可分析性这两个变量构造了一个2×2的矩阵，该矩阵的四个象限代表了四类技术：常规技术、工程技术、手艺技术和非常规技术。
常规技术（象限Ⅰ）可以通过标准化的协调和控制来实现，这些技术应该配置以同时高度正规化和集权化的结构。非常规技术（象限Ⅳ）要求有灵活性，一般而言，组织应该是分权化的，所有成员间有频繁的相互作用，并以保持很低程度的正规化作为特征。介于两者之间的，例如手艺技术（象限Ⅲ）要求问题以最丰富的知识和经验加以解决，这意味着要分权化；而工程技术（象限Ⅱ）虽有许多例外情况，但具有可分析的探索过程，因此应当分散决策权限，并以低正规化来保持组织的灵活性。总之，技术愈是常规，组织结构就愈是标准化，愈是非常规技术，结构就愈是有机式的。
2.将组织结构与公司技术战略匹配
知识经济时代的组织与公司技术战略的匹配问题，涉及有机式组织的定位。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织形式，能够根据需要迅速地做出调整。有机式组织也要进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工多是职业化的、具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。其受的教育已经将职业行为的标准灌输到他们的体内，所以不需要多少正式的规则和直接的监督。例如，给软件工程师分配一项任务，就无须告诉他如何做事的程序。他对大多数的问题，都能够自行解决或通过征询同事意见后得到解决。这是依靠职业标准来知道他的行为。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题做出迅速的反应；另一方面也因为，人们并不能期望高层管理者拥有做出必要决策所需的各种技能。也有的公司为了使组织机构与技术战略匹配，专门成立了由CTO直接领导的“技术战略事业部”来作为技术战略实施的专门执行机构。
3.解决好技术组织中的人力资源管理问题
对于一个高新技术公司或向高新技术转型的公司，技术战略就是公司战略，公司的整个组织结构的建立是以公司的技术战略为导向的。公司的技术组织是整个公司组织的核心。整个公司的组织结构将围绕着技术组织而建立，一切冲突立足于技术组织优先的原则而解决。根据公司的技术发展战略，CTO识才、育才、招揽人才、用才，充分调动人才的工作积极性，为人才提供和创造最大限度发挥聪明才智的环境，是CTO建立与技术战略匹配的公司组织的核心和关键。CTO所有的领导、组织、计划和控制职能的行使，都应围绕这一核心进行。一个优秀的CTO，只需通过建立一个具有高度自治组织能力的组织，紧紧围绕着人才这一核心运转，组织内的每个成员都知道自己需要做什么、怎么做；CTO只需进行粗线条的计划、组织、领导和控制，这个组织就会自动走向技术战略所要求的目标，战略实施需要的人才会由组织自然产生，或者由外界自动补充，因为只有外界的人才会被自动吸引过来。
首席知识官———CKO （Chief Knowledge Officer ），是公司首席官团队重要成员，负责公司知识产权保护、人力资源开发、员工培训等工作。CKO是知识经济发展而产生的公司高级管理岗位，其面对的是知识管理尤其是知识员工管理的挑战。管理知识尤其是管理知识员工，不仅需要进行组织体系及职能的转变，而且需要进行管理思维和管理方式的改革。在现代公司的各种资源中，知识员工是组织体系中最重要的资源，认识、培养、评价、管理知识员工及其人力资本，是组织体系及职能转变的内在要求。CKO是知识员工管理体系的设计者及推行者，所要思考与解决的是如何保证公司利用知识员工的人力资本来推动股东利益与公司利益的增长。
