CEO是公司运营及管理的一号行政长官，是公司运营及管理的首席责任主体。无论是董事会的要求，还是首席官团队很好履行职能的要求，决定了CEO必须进行公司运营权的分解。CEO作为公司运营权力的代表，把公司运营权力划分为两个层面：相对宏观层与相对微观层。对于不同的CEO而言，公司运营权的层际线划分略有差别。按照层际线完成了公司运营权相对宏观层与相对微观层的划分后，CEO专注于相对宏观层的战略运营，其他首席官分别专注于相对微观层的专业运营；CEO为其他首席官相对微观层的专业运营提供战略规划与制度支持，其他首席官为CEO相对宏观层的战略运营奠定专业管理基础。因此，CEO主要是行使相对宏观层的运营权，从战略高度与制度层面实现对公司运营及管理的掌控。
一、思考与制定公司中长期发展战略
CEO的职责是定位于公司运营的相对宏观层，CEO要思考与谋划公司10年的发展、20年的成长、30年的竞争，为其他首席官以专业知识进行专业管理提供战略思维与战略规划的支持。从董事会与首席官团队的权力分界线看，首席官团队负责公司发展战略制定，董事会在于质疑、验证和批准公司发展战略。CEO必须花费更多的时间和精力，从事公司中长期发展战略的思考与制定。
1.关注战略思维的引导与战略风险的全面评价
CEO对公司中长期战略制定的负责，首先体现在CEO能够具有清晰的逻辑思维与敏锐的洞察力，与首席官团队的其他成员相比，CEO能够超越公司日常事务的问题及矛盾，关注与把握普通管理者无法察觉的市场征兆与机遇，从而确定公司未来发展的产业目标与竞争手段。在公司中长期战略的思考与制定过程中，CEO应该能够给予相关人员战略思维的引导，按照自己战略思维的逻辑层次要求相关人员完成具体数据的收集与分析，可以说，CEO的强项不是在于自己亲自起草与修改公司的中长期发展战略规划，而是在不同工作阶段给予相关人员相应的思维启发，引导相关人员验证战略规划的假设是否合理、战略规划的决策点有哪些、战略规划的逻辑思维是什么。是否有超前与科学的战略思维，能否及时地对其他首席官进行战略思维的引导，是公司中长期发展战略制定的关键。当然，中长期发展战略是否可行，还要进行战略风险的评价。一般而言，战略风险的评价要分为三个步骤：首席官团队对公司中长期发展战略的风险评价；董事会对公司中长期发展战略的风险评价；外部专业人士或专业机构对公司中长期发展战略的风险评价。在这三个步骤的战略风险评价中，CEO更多的是接受质疑与考问，回答战略风险评价参与者提出的各种疑虑和问题。战略风险评价的过程，往往是一个争吵与争论的过程，在争吵与争论中，CEO不仅要能够说服所有的战略风险评价者，而且还要能够说服自己。在这样的争吵与争论中，如果能够引入情景假设规划，会促进战略风险评价的深入化与逻辑化。通过战略的潜在情景、竞争格局、执行需求、风险管理计划的分析与讨论，可以更好地改进与完善中长期发展战略。
2.强化对发展战略的准确理解与具体执行
公司中长期发展战略制定并经过董事会批准后，CEO要及时引导首席官团队把关注的重点转移到战略执行与战略目标实现上。可以说，战略执行的主体应该主要是行使相对微观层运营权的其他首席官成员。战略能否执行受到两个因素的制约，其一是除CEO以外的其他首席官对发展战略的准确理解及战略要点的把握；其二是保证战略实施的各项具体制度及详细的战略风险管理计划。因此，CEO必须积极要求并推动战略执行。为了让其他首席官能够准确理解公司的中长期发展战略，CEO要与首席官团队成员进行定期的充分交流；同时，对公司各职能部门及子（分）公司的管理技术骨干进行战略阐述的培训；在中长期发展战略的分阶段实施中，CEO应该组织首席官团队分阶段讨论战略要点及战略要点所必须满足的各种管理措施、管理手段。其他首席官对战略准确理解及执行中，需要制度及风险管理计划的支持；CEO应该能够指导并督促各首席官按专业分工在其负责的领域尽快建立与完善相应制度，同时要求公司职能部门制定具体的可行的战略风险管理计划。
二、塑造公司价值观和公司行为理念
公司价值观与公司行为理念是公司治理文化在公司文化层面的核心内容，是公司发展的价值取向和判断，直接影响到企业行为方式。知识经济时代，公司价值观和行为理念的建设和完善，已经成为公司极为重要的无形资产，成为提升公司核心竞争力的关键要素之一。在以人为本、大力开发人力资本的主流思想下，从重视数字、业绩到重视员工，是新经济时代CEO观念的重大转变，越来越多的CEO认识到员工需要鼓舞、关心、激励和调整才能创造出更大的价值，与传统的加薪、升迁相比，员工更多的是能够看到个人的远景发展、能够从行为理念上接受公司。因此，在当前大多数的公司变革中，无论是规划还是执行，都要求CEO精确地阐述公司的价值观和行为理念，并调停复杂的员工行为和心理问题。CEO担负着塑造公司价值观和行为理念的重大责任，寻找能够支持企业长期发展的精神力量和价值取向。
每个公司的价值观和行为理念都不尽相同，而且也不能简单的对其进行正确和客观的评价。但从CEO的塑造过程考虑，可以包括以下几个方面的内容和途径。
1.奠定塑造公司价值观和行为理念的制度基础
塑造公司价值观和行为理念，要以制度为基础。因此，要求CEO通过公司各种制度的建立，来逐渐规范企业的价值观和行为理念，这些制度涉及公司的各个方面，包括绩效考核制度、财务制度、培训制度、管理制度等。制度建设是公司价值观和行为理念塑造的初级形态，是CEO这方面工作的基础。通过制度建设可以在公司内部形成一个统一的制度基础，为下一步对公司价值观和行为理念的强化创造条件。
2.强化公司价值观对员工行为的指导
在制度建设的基础上，CEO还必须在以身作则的基础上，对公司制度的实行进行适时的监督和审查，严格监控制度的实行。通过这方面工作不但可以发现一些在制定制度时忽略的细节问题，而且还可以将文字化的制度有效地转化为公司全体员工的行动，形成可以让员工确实感受到的公司文化和价值观。
3.注重意识形态的塑造
经过长时间的行为塑造，以及对公司新员工的强化培训，必将会形成一种统一的公司价值观和行为理念的意识形态。而这种意识形态一旦形成，是具有较强的稳定性的，而且还会对其他意识形态具有抵制的功能，具备较强的自我保护能力。通过以上几方面工作，CEO将成功地塑造出公司的价值观和行为理念。
需要强调的是，由于价值观和行为理念具有较强的刚性和稳定性，所以从CEO开始制定公司价值观和行为理念的时候，就要注意这一理念的正确性和实用性，看其是否是公司最迫切需要，是否与公司的中长期战略规划以及公司核心竞争力相一致。如果在塑造过程中频繁对其进行修改，将会严重影响公司员工的稳定性和信心，对公司发展十分不利。
三、协调首席官团队成员之间的关系
CEO是首席官团队的核心，但是，其在首席官团队的核心地位与核心作用，是通过首席官团队的凝聚力而体现的。一般而言，首席官团队的凝聚力以规则与文化为保证，其一是由公司治理准则在管理团队层面的要求而形成的具体规则；其二是由公司治理文化所要求建设的管理团队文化。由于各公司规模及首席官成员数量的差异，CEO必须根据首席官成员结构的具体特点，采取灵活的策略而协调好首席官团队成员之间的关系。依据首席官团队实行专业分工各行其权的要求，CEO应尽可能不干涉公司相对微观层的专业运营，但是，要给予战略方向的指导与责任的分解。
1.合理调整相对微观层运营权的专业分工
通过层际线的划分，把公司运营权划分为相对宏观层与相对微观层。CEO一般不介入相对微观层运营权的行使，其他首席官在相对微观层按专业分工分别负责不同领域、不同环节。但是，相对微观层的专业分工受到多种因素影响，难以一次实现合理准确的分工，除CEO以外的其他首席官在分工负责中，会经常出现矛盾，甚至有时会产生不同领域、不同环节之间的责任空隙。任何一名CEO，从被聘任而组成首席官团队开始，需要花费一段比较长的时间，磨合调整相对微观层运营权的专业分工。其一，要通过磨合而观察比较各首席官的能力及责任意识，从而使相对能力更强的首席官团队成员所负责的领域有更多的权力，当然，也要承担更多的责任；其二，还要通过磨合而减少或增加专业分工的领域，过粗的分工不利于提高管理的专业化水平，过细的分工往往导致权力运用的交叉与重叠。应该说，通过磨合调整而实现相对微观层的合理分工，可以奠定CEO在任或继任期间的基本运营组织框架，从而保证CEO专注于相对宏观层的战略运营与制度建设。
2.给予其他首席官行使权力与承担责任的战略指导与思维指导
按照公司运营权相对宏观层与相对微观层的划分，其他首席官为CEO相对宏观层的战略运营奠定专业管理基础，CEO为其他首席官相对微观层的专业运营提供战略规划与制度支持。应该说，CEO行使权力与其他首席官的行使权力必须能够协调一致，CEO处于权力系统中枢，其他首席官处于不同的专业权力子系统，公司运营权力系统的良好运转，要以首席官团队成员同向思维为前提。因此，CEO要定期分别给予其他首席官以战略指导与思维指导。其一，除CEO以外的每位首席官要能够按照战略目标分解的要求，在其分工所负责的领域完善权力传导与责任落实的机制，CEO应该能够给予机制建立的方向与思维指导，并对机制所发挥的作用进行跟踪与监督。其二，除CEO以外每位首席官要能够相对独立地决策与相对独立地行使权力，在其分工负责的领域当好“权力一把手”，CEO应该能够给予每位首席官以信心支持，鼓励其大胆而果断的行使权力。在CEO对其他首席官的战略指导与思维指导中，首席官团队定期的集体交流讨论以及一对一的辩论，往往会产生较好的结果。当然，作为CEO还应学会对其他首席官事事请示的否决，要求各首席官在其分工负责的领域独立地解决所出现的问题。
四、构建塑造公司核心竞争力的支持体系
在知识经济条件下，董事会职能的转移和重新定位，使得影响公司前途命运的重任落在以CEO为核心的公司管理团队上。作为管理团队的核心和领袖，CEO与公司雄厚的实力、广阔的发展前景、良好的市场形象等紧密联系在一起，从某种意义上讲，CEO已经成为公司品牌的代表，成为公司生存和发展的灵魂。从许多跨国公司的CEO被解职或辞职的原因及结果，可以看出选择和任用CEO对一个公司的影响力是如此的重要。CEO在位时间的日趋缩短以及各跨国公司对CEO的频繁更换，充分表明了CEO的成功与失败对一个公司生存和发展的重要作用，也表明了CEO在现代公司管理体制中的核心地位。
CEO的出现及其在公司管理体制中的核心地位不断巩固和提升，根本原因在于现代公司所处的时代是一个不断变革的时代。这种变革不仅表现在技术、产品的更新速度越来越快，而且表现在知识、管理、制度的不断创新。首先，电子商务彻底改革了商业的环境和CEO的职位。电子商务的出现，使得公司不能过多地局限于本产业的内部，而必须要重新对自己进行定位，采用跨产业创造价值链的新方法。其次，原先存在的结构上的保护，如专利、贸易壁垒、高进入成本、占优势的市场份额等一度可以阻碍其他公司的东西，正在基于信息技术的全球经济中消失。每个产业快速进行全球整顿，创造了前所未见的公司规模，人才尤其是管理人才竞争要比任何时候都更为激烈。
因此，面对快速变化的环境以及技术、信息所带来的观念、管理方式的更新，公司要在日趋激烈的市场竞争中获得持续制胜，就必须进行变革。变革的最终目的就是要在产品功能、质量、成本、服务等满足顾客需要的要素方面，比竞争对手做得更强更好。公司要变革就需要领导，需要一个能够推动变革的灵魂人物，因为变革时期公司的价值走向极不稳定，只有把握好方向，才能从整体上保住和增进价值。这个灵魂人物就是核心管理团队的领袖CEO。
从上述分析可以看出，在新经济时代，公司必须要变革，而CEO就是公司变革的战略策划者和领导者。公司变革的突破口是利用自身有限的资源，发挥自身的优势，找到能够为公司带来广阔发展空间和稳步增长的核心领域。换言之，变革的实质就是公司要塑造自己的核心竞争力。与之相适应，如何塑造公司核心竞争力也就成为了CEO最核心的职责。可以讲，无论是中长期发展战略的规划、治理结构的完善，还是管理团队的塑造、公司价值观和行为理念的塑造，归结为一点都是围绕着塑造核心竞争力而做出的努力。能否塑造出公司核心市场竞争力，不仅关系到公司的成败，而且关系到CEO能否获得成功，能否获得股东、董事、员工的信任和支持。
作为塑造公司核心竞争力的领导人，CEO必须首先能够在准确把握和判断市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对公司的核心竞争力进行准确定位，然后建立相应的公司机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势，从而实现在激烈多变的市场竞争中公司的持续稳定发展。
1.准确定位公司未来发展的价值判断
核心市场竞争力的塑造，包括三个层面的含义：一是确定核心市场竞争力，二是培育核心市场竞争力，三是提升核心市场竞争力。确定核心市场竞争力，是塑造核心竞争力的基础；培育核心市场竞争力，是塑造核心竞争力的关键；提升核心竞争力，则是塑造核心竞争力的延伸。
确定核心市场竞争力，就是要判断和评估公司的核心竞争力以及能否转换成持续竞争的优势。核心市场竞争力“是指公司内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。它实质上是隐含在核心产品里面的知识和技能或者是它们的集合，是公司跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能，是公司内部不同能力的集成组合。因此，核心竞争力的表现形式是多种多样的，既可以是技术，也可以是企业文化，甚至是一种创新行为，无论是哪一种形式，核心市场竞争力最终表现为公司所具有的独特优势，而且这种优势能够给公司带来持续稳定的利润增长点。因此，一个公司的核心竞争力首先应该能为公司提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大。最后，一个公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。对公司核心竞争力的战略性定位，并非停留在专一业务经营上，只要公司的经营业务是建立在核心竞争力基础上的，公司就可以发展多元化经营。
准确定位公司未来发展的价值判断，就是要在评估公司现有的资源状况、管理结构、公司文化等各方面的基础上，确定公司未来发展的价值趋向，即确定业务组合是否需要改变、要多大程度的改变、应朝什么方向改变等。
公司未来发展的价值判断，是基于核心竞争力的公司未来战略决策。这个战略决策涵盖了公司发展的各个方面，包括产品规划决策、技术管理决策、信息管理决策、知识管理决策、市场发展决策。塑造核心竞争力的主线，也是塑造核心竞争力的基础。它是在公司核心竞争力的基础上，对公司未来发展的一揽子业务规划。从中外公司的经验教训看，公司未来发展的价值判断，左右着财富的转移，价值判断的方向把握不准，会把公司引向错误的方向，从而导致财富的流失，甚至给公司带来毁灭性的破坏。因此，成功的CEO必须能够准确地为公司未来的价值走向定位，进而形成公司中长期战略发展。这是CEO塑造公司核心竞争力的前提和先决条件。
2.强化公司制度创新与文化建设
挖掘出公司核心竞争力后，CEO要一方面对战略实施进行部署，另一方面还要积极的为战略实施（核心竞争力的塑造）创造条件。通过以下几方面支持体系的建设，CEO将可以大大推动塑造核心竞争力的速度。这些工作和工作中所表现出的能力也是CEO价值的重要体现。①推动公司制度创新：公司制度包括由职能关系、权力关系构成的规范性制度体系和由内部政策构成的半规范性制度体系。但无论是哪一种制度体系都是公司各种组织结构的硬约束，是直接影响公司生存和发展的重要条件。随着市场环境的不断变化，与之相适应的公司制度也必然会随之变化，特别是半规范性制度。作为公司的最高行政长官—CEO必须要充分认识和利用这一体系，推动公司核心竞争力的塑造。在公司的制度创新中，CEO首先要对当今市场环境和公司经营状况有全方位的详尽了解，清楚地认识到当前公司制度中与市场环境不相适应的部分，并对其进行分析，将制度问题进行层层分解，抓住产生问题的根源。其次，CEO要向公司相关人员甚至全体员工宣传制度弊病的严重性，并努力与之达成一致，建立公司制度创新的工作小组或同盟。然后将现行制度中产生的问题和公司中长期发展规划结合起来，有针对性的对公司不同制度体系进行适当调整和创新，形成支持公司塑造核心竞争力的广泛的制度支持体系。②公司文化建设：公司文化是公司各种组织结构的软约束，是公司在长期的活动中所潜移默化而形成的，而且这种公司文化往往会通过员工的意识、公司的处事习惯和风格，渗透在公司制度中，进而对公司的成长和核心竞争力的塑造产生巨大的影响。所以作为公司的最高行政长官———CEO首先必须充分重视这一影响，并适时的根据公司环境的变化、公司中长期战略规划的需要对公司文化进行适当的调整，使其更加符合塑造核心竞争力的需要。
