判断一位管理者是否能够称职，应不在于工作能力的表现，更不在于其展现个人的雄心，而在于领导与培育下属的工作表现。
在培养与教育下属的过程中，并不是一帆风顺，如管理者所愿就能成功的，通常易遭遇到如下问题：
欠缺适合的有潜力人员，同时判断下属能力的基准也不一致。
[1]企业经营阶层所期待的管理目标与管理不够明确。
[2]整体人力资源配置错误，使得培养的下属无处发挥。
[3]下属学习的意愿与态度不够。
（1）管理者的态度会左右下属管理能力
但是，整个培育的过程中，是否有部分是因为管理者个人行为的偏差，使下属的成长因而停滞？其中最大的因素是管理者的态度问题，造成下属管理能力提升的阻碍。因此，日本产业训练协会在中层管理者训练（MTP）的课程中，提出管理者自我核对八大项目，以作为培育下属的参考检核表，惟有排除此方面的盲点，才能使培育下属能力的工作得以落实。
[1]管理者的工作一定很忙碌，总认为工作太忙，无法离开工作岗位，是件很光荣的事，表明自己能力受肯定，无人可以顶替。
[2]管理者要现身于工作现场，工作才可以顺利进行，管理者没有在生产现场，下属就会不知所措、毫无方向感。
[3]工作忙碌，所以没时间培育部属。这是很好的理由吗？事实上，管理者的忙与盲是把职场问题点隐藏化，而非资讯公开化，以盲点造成工作职场事务的不顺畅。
[4]培育下属，会造成本身下属的职业能力，以免威胁到本身的地位。事实上这种逆向思考的思维模式，只会造成本身职位的岌岌可危。
[5]管理者凡事必须躬亲，若不能如此，任何工作都不能顺利进行。由于这种固定观念作祟，不但造成管理者的过度劳累，事务的进展也会造成事倍功半的结果。
[6]下属代理管理者，会受到其他下属的嫉妒，甚至会使其他下属对管理者产生反感，认为管理者偏心，这种想法真的难以避免吗？
只要做到公开、公平、公正三原则，相信下属会更尊重你的大公无私的品格。
[7]培育下属表示授权给下属：认为会造成其他下属职权的缩减，或甚至会形成对管理者权利的侵犯，其实，持这种平等观念而造成的损失，不只是对下属，也可能影响公司未来整体的发展。只要能按照职位说明书的工作资格要求（如知识、技能、态度要素），对下属现有能力状况加以评估，针对个人的需要，确切掌握应行的要点，即能达到教育效果。
[8]现场就有优秀人才，所以不用再作培育：这是一个好办法吗？培育下属是长期性、有计划的培育，需制定培育下属的方针，掌握培育要点，进而作计划的实施与成果的评价，再予以追踪辅导和指导。若是不循正途，而是采取一种临时抱佛脚的教育方式，将使培育计划毫无成功可言。
（2）培育下属是经营整体性表现
培育下属管理才能的目的在于使下属体验工作的责任感与使命感，使下属能够了解企业组织体系内的各项工作和事务，使部属就能够自行判断，而不用每次向管理者请教“要怎么样”、“如何做”。如不这样，不但下属能够不断成长，组织的团队士气就能养成。
“下属的培育”是企业经营与组织整体性的一种表现，是企业持续经营的关键因素。除了公司人事管理制度的配合外，尚可采用下列的方式：
——让下属掌握事实；培养解决问题的能力。
——让下属到上级那里去，以培养下属自我判断与自信的机会。
——让下属去监督别人：培养下属的指导才能。而最重要的是使管理者在培育下属时，能否在心底经常保持着“善意、气魄及努力”的宽广心胸，并展现在各种指导活动中，这是管理者日常管理活动中最重要的一环。
