管理者必须明确区分哪些是下属应负的直接责任，哪些是自己应负的领导责任，决不要含糊其词，模棱两可，让下属听了心里没底，或者感到“安全系数”太小，或者感到似乎有“空子”可钻。
管理者若不敢担当一定的责任，那下属也无信心工作，更不会有业绩而言。
俗话说得好：“压力出水平。”管理者在交给下属某项任务时，不仅应赋予他相应的权和利，而且还应让他承担与其职权相称的一份责任，这样做，能使他感到有一种压力在驱使他勇往直前。而一定的压力，能转化成一定的动力；而一定的动力，又可转化成一定的效率和水平。在这里，关键在于掌握好压力的“度”。压力过大，会把下属压垮，使其不敢接受任务；压力过小，又起不到鞭策、鼓励作用。惟有压力适度，责任与职权相称，下属才能出色地完成任务。
在让下属承担相应责任的同时，管理者千万也别“忘了。”
承担自己应负的一份责任。因为自己做出的决策，并非“万无一失”，“绝对正确”，其中很可能包含着不正确的因素，有时甚至是完全错误的。再加上下属在执行任务的过程中，还会受到多种不确定因素的干扰和制约，因此，谁也不能保证下属的“行为轨迹”会完全沿着管理者的“思维轨迹”前进，即使遇到暂时的挫折和失败，也是不难理解的。因此，敢于为下属撑腰壮胆，敢于在必要时替下属分担责任，不仅体现了一个管理者的道德品质和领导水平，而且直接关系到上下级之间能否建立起互相信赖、互相支持的融洽关系，关系到整个管理机器能否正常运转。
倘若下属偶有过失，管理者就把他当作“替罪羊”抛出去，而自己却不承担丝毫责任，那么，还有哪个下属愿意再为这样的管理者效劳呢？
在通常情况下，下属尽管存有希望少承担甚至不承担责任的心理要求，但他自己也认为这只不过是一种不切实际的“奢望”，只要管理者能够实事求是地按照委派任务的性质，让他明确承担相应的责任，下属一般还是愿意接受的。问题的关键在于，几乎每个下属都希望上级能够替自己分担一些责任，对于这一正当的心理要求，倘若领导者不能痛快地予以满足（哪怕“部分”满足），则下属是绝难忍受的。一旦遇到是非纠葛，下属就会为了自卫而对管理者做出强烈反应。
由此观之，与下属共同承担责任，关键不在如何满足下属的第一种心理要求，而在于能否尽力满足下属的第二种心理要求。在这方面，管理者应注意以下6点：
（1）向下属布置任务时，管理者不应故意回避自己应承担的一份责任。这是处理好上下级关系的大前提。
（2）管理者必须明确区分哪些是下属应负的直接责任，哪些是自己应负的领导责任，决不要含糊其词，模棱两可，让下属听了心里没底，或者感到“安全系数”太小，或者感到似乎有“空子”可钻。
（3）说话要留有余地，切忌凭空许诺，大包大揽。
有的管理者喜欢拍着胸脯对下属说：“出了问题我负责！”这样做，表面看上去似乎给了下属一张“护身符”，实际上有头脑的下属并不相信自己的上司果真能够承担一切严重后果，过分的承诺，反而容易使人产生怀疑。管理者的大包大揽，还容易诱使下属放松警惕，给工作造成一些不必要的麻烦或损失。
（4）应当看到，下属承担责任和领导分担责任，本来是两个紧密相连，互相制约，缺一不可的“环”。
管理者替下属分担责任的目的，不仅是为了使下属增添几分安全感，更重要的还在于有意培养和增强下属对管理者的信任感，使下属愿意承担自己应负的“直接责任”。
为此，管理者就必须毫不含糊地替下属分担下列责任：
[1]由于管理者做出的错误决策（包括正确决策中的“不正确”因素）所造成的损失；
[2]下属在执行任务过程中遇到各种不确定因素的影响和干扰所造成的挫折和失误；
[3]其他一切值得同情和谅解的过失；
（5）管理者一旦向下属做出分担责任的许诺，就应该遵守诺言，决不反悔。
当下属果真遇到不应由他负责的挫折和失误时，管理者不仅应该马上“兑现”自己的承诺，而且还应该向下属明确表示，愿意为下一个行动计划继续分担责任，以此来鼓励下属进一步树立战胜困难的信心和勇气。
（6）没有选择，也就没有艺术。
在某种意义上说，用人艺术，就体现在管理者在向下属委派任务时，如何极审慎地在“下属承担责任”和“领导分担责任”这两者之间，巧妙选择一个令双方都感到满意的交结“点”。而用人权术则不同，它或有意混淆这两者的界限，以便为管理者自己留一条退路，或言而无信，出尔反尔，在关键时刻拿下属当“替罪羊”。两种用人方式，尽管具有本质上的区别，但是，倘若管理者稍有不慎，也可能不知不觉地从前者滑向后者。这一点是需要予以特别注意的。
总之，承担责任，一要分清职责，二要适度。在此基础上，管理者要严以律己，敢于为下属分担责任。只要做到这些，下属就会心甘情愿地服从上级的调遣，整个用人行为才能取得预期的良好效果。
