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第117章  要舍得花血本

人才培养,特别对业务骨干的培养是管理者保护下属高素质的必由之路;人才投资是管理者提高企业竞争力的战略举措,因为产品竞争力归根到底还是由具备竞争力的人才创造出来的。怎样做到呢?要舍得花血本!

基于这样的认识,世界上很多著名公司都非常舍得出巨资培养自己的专门人才,如日本的大荣公司,它的董事长中内功就是如此。中内功除了每年派1000多名职工到国外参加专业培训外,还从个人积累中拿出180亿日元巨款,创办了日本第一所“流通大学”,培养商品生产和销售的专门人才。

原联邦德国汉莎航空公司总裁汉斯·卢,是一位富有远见、重视人才的经营专家。从1956年到1973年,这个公司先后创办了“汉堡技术学校”,“法兰克福飞机乘务员学校”等,培养了一大批高素质的航空业务人才。值得一提的是,日本松下电器公司,即使在生产、销售不景气的情况下也没有乘机裁减员工,而是加强对员工的培训。通过培训,提高了工人的生产技术和管理人员的管理水平。由于有了高素质的人,松下公司的产品竞争力大大增强,终于渡过了难关。

通过培训培养业务骨干,只是人才培养的途径之一,业务骨干最终是在实际锻炼中培养起来的。日本的士光敏夫有这样一个“重担子主义”的育人方法,给业务骨干以重压,让他们在实际工作中提高自己的工作能力和业务水平。的确,不是“英雄造时势”,而是“时势造英雄”,首先应给英雄提供发挥其英才的环境、场所。他们认为,要尊重业务骨干,就必须委以重任,否则就是一种罪过。压重担以培养、锻炼业务骨干,就是士光敏夫“长期经营计划”的一个重要组成部分。现在,日本东芝集团的事业蒸蒸日上,可以说是与士光敏夫这种用人政策分不开的。

美国西屋公司于1906年就成立了自己的业务骨干教育中心,其主要任务就是为企业选拔业务骨干和培养业务骨干。在美国有300多个工程大学,而西屋公司与其中150个工程大学建立了联系。企业需要培养什么人,西屋把计划先给学校。西屋教育中心专职人员有800名,在学员毕业前,他们都要亲自到培训的大学去面谈,着重考核学员的素质,从中录用人才。如从1979年到1980年间,他们共面谈11400人,最后只录用780人。西屋培养业务骨干主要有以下10种方式:

(1)对录取的新职工开办几周讲习班,然后分配到有关业务部门去增加感性知识。

(2)对所有职工每年轮训一次,时间长短不一。

(3)科长以上干部要到西屋总部学习几周或几个月。

(4)选择有前途的厂长(包括上过大学的)送大学深造1至2年。

(5)职工上业余大学及格的给助学金。

(6)每年专门训练各级经理。

(7)给工程技术人员、管理专家参加各种国际学术会议提供机会。

(8)参加国内各种学会。

(9)提倡专家到学校去兼课。

(10)举办各种学术讨论会、演讲会。

业务骨干需要培训,这人所共知。然而采取何种培训方式,才能取得实效,保证学以致用?需要管理者重视和研究,是一个大课题。

管理者有对员工实施教育的义务,同时这也有助于管理者自己的工作。但是事实上,许多管理者并没有认识到这点,或者认识到了却没有讨诸实行。

如果科长对其组长实施教育的话,则组长就可以充分了解科长的立场,进而指导员工,使工作能有序地进行。此外,科长本身也可以安心,因为如果有人生病或外出的时候,也有人可以代理。

要抽出时间对员工进行教育是非常困难的,所以最好以在职训练为主,特别是问题发生的时候,更是绝好的教育机会。

身为管理者,有必要表扬能够对员工实施教育的人,因为他不害怕自己的地位可能会受到的威胁,而尽力于干部教育。

对员工的教育,具体方法如下:

人在被赋予责任的时候,往往会产生工作干劲,因此要将着眼点放在这里,采取全员负责制。

例如将十个人组成一组,虽然该组的责任是由组长承担,但是可以由每位组员负担一部分。

首先明确各个人承担的责任,如谁负责品质管理,谁负责卫生管理,谁负责清洁,以及谁负责下班后的收拾等,只要这些方面的事情,每个人都能按照组长的安排,认真去做,如此一来组长就能轻松地进行管理了;

身为管理者最重要的工作之一,就是培养业务骨干。但是一般人都无法顺利做好,其原因有许多,其中以责任心和自负心强烈,结果由自己亲手工作的理由居多,其次是因接班人无机会表现。

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