大部分工作人员都知道，虽然自己尽力而为，但往往也只能了解自己的工作，而不知如何改善。我们也许可以从外界寻求帮助，再配合公司里已经拥有的知识。
一些常听、常见的例子说法。
(1)顾客的规格常常远比他所需要的严格得多。请教顾客如何得出这个规格？为什么需要这种规格？会很有趣。
(2)我们退还一批材料给厂商。他又将这批货送还给我们，但这次却通过了我们的检验。对方很快就知道以后该怎么做了；两位司机(一个要退货，一个要退还被拒收的货物)在路上喝咖啡时相遇，并将产品交换带回，以便试试能否通过第二次测试。
(3)重做的数量数字不能告诉我们如何降低它。然而，它们却让我们了解问题的严重程度。任何人都知道重新加工要花成本，但是要花钱来研究如何降低，却给了我们一个好借口去不做。
(4)我们的预算里允许重做的费用占6%。但是如果我们不去重做，公司的利润不知可以上扬多少。这“6%”的容差并没有激励我们做得更好。它成了工作标准，只要迎合就行了，不必去降低。
(5)某台复杂的机器需要特殊且昂贵的油品来运转。但厂长早已下令要减少费用，他也真这么做了，他以优惠价买了本地产的油品；结果却花了7500元美金修理。
(6)机器出故障了，但仍在运转中，生产的产品每件都不很好，可是都可以用，最终成品却有瑕疵。操作人员已经呈报三次机器故障了，但什么事都没有发生。
(7)每一片电路板上有1100个零件。根据政府规定，每一片都必须由四个人检验，分别签核(第四位是政府检验员)，也就是说，一片电路板上将有44000个签名。签名的问题将会比电路板本身的问题多得多。例如说，如果四个人都没剔出某不良品，我们就要把四个人找来再次检查并且签字。另外，可能发生的问题是如果四个人都检查了产品，却有一人忘了签名，要上哪里去找他呢？
(8)领班常对发问的工人说：“做好自己的工作就可以。”
(9)某工人因为算错了零件数目而停止工作。他做了24件产品，但是其中有一箱少了一件。结果是他花了35分钟来寻找。
(10)鞋子的样本已经送出去，订单也进来了，正准备要开始生产。此时却碰到情况大逆转，采购部门找不到可以和样本颜色互相配搭的材料，没有人预知这个问题会发生。
(11)有家公司给顾客运送了一部机器。销售人员启动它之前在客户所在地看了一下，却发现机器可能会因磨损而漏气。销售员不想告诉客户这是不良品，于是他马上打电话给服务部门要他们来做必要的更换。服务部门经理说他早就知道机器会漏气，但无法采取行动，因为工程设计部门没人相信，除非机器无法运转。一旦停止，顾客的生产计划就会被延误五个星期，于是顾客扣下一万美金弥补损失。
(12)车床操作员说：“没有管制制图以前，我无法说出我在做什么，只能事后得知；以往，我们每制造一件产品就有一个不良品，现在却能及早发现。三班轮班的同事均使用同一张管制图，我们不必交班时进行调整，因为管制图会告诉我们机器的状况。现在我们不制造不良品了，我也更快乐了。”顾客问：“为什么你更快乐？”作业员回答：“因为我不再制造不良品了。”
(13)有个房屋主管局在低价住宅区建了一百个住宅单位，政府用了三位检验员，在完工时报告结构状况。冬天到来的时候，住户却发现当地的暖气费是每个月300美元，不符合低价住宅居民的经济状况。为何暖气成本这么高？答案是它们的天花板没有隔离设备。但三位检验员决定均不予记录，因为他们都认为其他两人不会发现，不至于伤害同事。
(14)我们这些年来都在制造刹车片，但是却不了解自己在做些什么，也不了解客户想要有什么样的刹车片。我们有许多争论，顾客虽然不断抱怨，却仍然收下这些刹车片(可能是他们没有其他来源可依靠)。几年前我们决定要一起来解决问题，于是先对顾客期望有的、我们也做得到的产品下操作定义。当然这是个大工程，因为刹车片是依据很多特性来衡量的。我们现在主要给客户看刹车片对品质特性的X和R管制图，自此以后就再也没有问题了。 (15)我们尝试在生产线上实行品管圈活动，却忘了教育主管们他们应负的责任，以消除一些由下面报上来的障碍。
(16)我们25年来都在和问题打交道，却一直没有研究造成问题的过程。
(17)我们这里不需要管制图及实验设计，因为有电脑可以帮助我们解决所有的品质问题。
(18)我们看到这家公司在刹车碟上进行百分之百的检验；但是管制图上指出了管制样本以外，根本没必要再作检查。
