国有企业财务管理实践的创新之路——以湖南中烟工业公司财务管理工作为例
华谢飞
摘要：中国烟草业内有管理体制不顺、管理效率低下等问题，外有国际烟草巨头的步步紧逼，惟有理顺产权关系，通过实施全面预算管理、资金集中管理、统一财务政策等手段，加强企业财务管理与控制，才能提升竞争力。
关键词：烟草 财务管理 创新
一直以来，中国国有企业管理者们被一种怪圈困扰着：年复一年地强调要加强管理，提高管理效能，也不断地对既有制度进行了补充、完善，不断地出台新的制度，但每年都觉得收效甚微。作为企业管理的核心工作—财务管理也是如此，管理人员终日忙于分析测算，却始终觉得企业的收入、成本费用、利润、资金等要素无法控制，企业经营情况无法及时掌握。如果仅从表象上或微观层面来解释这种现象，其实很容易得出大家公认的结论：国企员工素质低、业务处理不及时、工作效率低下等等。可为什么这些众所周知的原因多年来始终解决不了呢？中国国企怎么就走不出这个怪圈呢。大家都熟知杰克·韦尔奇，也都知道GE这个在全球90多个国家和地区有分支机构，2002财年营业额高达1317亿美元，净利润151亿美元的经济巨无霸，可谁又能真正知道这具庞大的机器究竟是怎么使其来自全球的巨额营运资金永不落地，时刻处于高效增值状态的呢？它的财务管理尤其是资金管理体系是如何运作的？本文将结合烟草企业财务工作的实际，阐述如何通过管理创新、制度创新提升我们财务管理工作绩效，打造新型国企。
一、烟草企业的现状以及面临的形势
（一）管理体制不顺畅
随着经济体制改革的不断推进，要求国企建立现代企业制度、改进经营方式、管理模式和运行机制的呼声确实越来越高，但终究是“雷声大，雨点小”。湖南中烟工业公司就是这样一个典型的国有企业，下辖7家卷烟厂，2002年所属企业资产总额167亿元，实现销售收入162亿元，实现利润17.5亿元，实现税收93亿元，全国排名第三。表面上看，应该算是一个不错的企业，但实际上它只是一个通过行政关系集合在一起的企业群体，由于没有产权关系，各企业之间的生产计划、原料、人力资源、科研开发、市场等资源无法整合、共享；资本筹集、贷款、对外投资、重组兼并、成本费用控制、工资及奖金分配以及财务人员任免等重大财务管理工作不能统一，导致整体优势大打折扣。不要说菲·莫公司、英美烟草、日本烟草等世界三大烟草巨头，就是与国内以集团化运作的上海烟草、云南烟草相比，无论在整体实力、盈利能力、品牌、市场控制以及对外扩张等方面，都有一定差距。
（二）面临巨大的竞争压力
我国正式加入WTO后，烟草业竞争由国内转向全球。由于关税减让、非关税壁垒逐步取消，市场准入逐步放开，国企赖以生存的保护伞正逐渐消失，国际大公司的低成本高质量的产品，将越来越多地涌入中国市场。对于烟草业，我国政府承诺：烟草进出口实行国营贸易；2004年1月1日起放开终端（零售）市场，进口环节关税从70%降至20%；2008年放开批发环节。这表示国际烟草巨头将能和国内企业一样分享中国这一巨大的市场，国内烟草企业一直以来独霸国内95%以上的市场份额无疑会被蚕食。至于海外市场，在目前来看无论是资本实力、品牌影响力还是研发能力、资本运作能力，都不足以使国内烟草业有能力分得一杯羹，而《烟草控制框架公约》（FCTC）的签署更进一步全方位提高了国内企业与跨国公司的竞争门槛，FCTC的主要内容有：全面禁止烟草广告；禁止烟草企业一切形式的赞助活动；禁止向未成年人销售香烟；禁止在公共场所吸烟；制造商公开生产的全过程；对标签和包装进行限制；明确烟草生产商的赔偿和责任。无论哪一条都戳在了所有烟草企业尤其是中国烟草企业的最痛处。“内忧外患”是当前国内烟草业状况的真实写照。
二、烟草工商体制改革既是挑战，更是机遇
国家财政由于自20世纪80年代中后期以来对烟草税收的严重依赖，政府因为担心影响财政收支平衡，在烟草企业体制改革的问题上滋生了求稳心理，导致多年来烟草管理体制一成不变，管理层级多、产权关系不明晰、粗放经营等现象一直伴随烟草企业的成长，只不过被垄断的光环遮蔽不为人关注罢了，对烟草企业而言，“建立现代企业制度，完善法人治理结构”更多表现为一种概念和口号。但中国加入WTO的事实不能回避，来自跨国公司的竞争压力也不能视而不见，2003年上半年，国家烟草专卖局低调推出行业体制改革方案—“烟草企业工商分离”方案，拟在全国范围内组建14家工业公司，旨在加速行业内资源整合的步伐。2003年下半年，全国烟草工作会议在厦门召开，烟草体制改革的思路也愈加清晰。厦门会议上提出了“三个层次”的指导思想，充分体现了市场的意志，符合公司治理结构中的关于股东会、董事会、经理层的划分，使各主体都能很好地各司其职：（1）国家烟草专卖局定位于决策层，事关中国烟草业发展方向的大政方针均出自这里，能确保全局利益；（2）省级公司定位于资产经营和监管层，既能明确接受来自决策层的信息，又能贴近生产经营层的反馈信息，保证合理、有效的生产布局和资产利润率最大化，并使得生产经营活动置于有效监控之下；（3）各生产企业定位于生产经营层，由于直接面对市场，能高效地组织生产经营的一切活动。
三、深刻领会“三个层次”的划分，走湖南中烟财务管理创新之路
工商体制改革以及“三个层次”的界定为湖南中烟工业公司整合市场资源提供了政策契机，要想继续保持既有优势，必须遵循“优化产权制度，强化财务管理”的思路。
（一）理顺产权关系，统一财务政策，打造以财务管理为核心的企业管理模式
随着我国经济体制改革的不断深入以及国民经济日益融入世界经济浪潮中，市场化、法制化趋势已不可逆转，发端于计划经济时代的行政调控手段日益遭受诟病，通过行政隶属关系拼凑起来的“企业集团”也会因体制不顺、内耗过高而淹没在市场经济的海洋里。湖南中烟工业公司惟有彻底放弃行政组织架构，按照“资产经营与监管”职能的定位，在不取消成员单位法人资格的前提下，根据现代企业制度要求，建立以产权关系为纽带的紧密型企业集团。具体方式是通过财政部授权，由国家烟草专卖局（公司）以资产划转方式直接获得对成员企业出资权，解决出资人虚位的问题，以此获得向成员企业派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利，中烟公司与成员企业形成母子公司的关系。子公司作为一个在法律地位上与中烟公司平等的经济主体，拥有自己的法人资本，拥有公司章程和董事会赋予的生产经营权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者，湖南中烟公司可充分利用《公司法》赋予的法定决策权将集团内的生产计划、原料、人才、科研开发、市场等资源充分整合、共享；在财务管理上通过对子公司财务负责人实行委派制、推行全面预算管理和资金集中管理模式，将子公司对外筹投资权、担保权、捐赠赞助权、薪资分配政策等财务控制权统一到集团公司层面上进行决策。在整个集团的分工上，湖南中烟主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上，同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划；子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。在决策层次上，湖南中烟主要负责宏观战略方面的决定；子公司则负责与生产经营决策有关的实务操作。
（二）实施财务管理流程再造，推行全面预算管理
1.现行的传统财务机构设置及财务管理流程是计划经济时代的产物，已无法胜任大财务的集中管理模式。通过各部室职能整合及流程再造，湖南中烟的财务审计部门应包括分析评价部、资金管理部、会计管理部、财务综合部及审计部，这样的组织架构能保证财务部门在事前、事中、事后全过程参与经营管理事务财务，做到实时监控，同时为实施预算管理和资金集中管理打下基础。以财务分析职能为例，流程再造后的财务分析可以从单纯分析毛利润、资金周转率、库存周转率等财务指标发展成为对盈利模型、经营模式等的深度分析，上升到有浓厚战略色彩的大财务角色的高度。诸如毛利润高低的真正原因是什么？资产安全性如何？面临哪些短期和长期风险？营销模式该怎样？如何合理安排产品线？持续盈利能力如何？等等。
2.全面预算管理就其实质而言，属于计划管理的范畴，但是又不同于企业长期以来实行的传统计划管理。它是在继承企业传统计划管理科学内涵的基础上，借鉴国际经验，对企业传统计划管理进行改革，在企业计划管理上实现了适应市场经济体制要求的根本性转变，是对企业计划管理的“扬弃”，是企业管理的一场革命。
根据国内企业实施中出现的问题，湖南中烟在推行全面预算管理的过程中，必须严格预算编制、预算审批、预算执行、预算调整、预算评价、预算考核、预算监督等程序。在合理编制预算的前提下，杜绝预算调整的随意性。只有发生下列情况时，预算执行单位才可书面申请调整预算：
（1）发生不可抗拒的意外情况；
（2）产品销售市场和材料供应市场价格变动幅度在规定的比例以上；
（3）市场发生重大变化，影响销售量连续两个月减少在规定的比例以上；
（4）其他因素，致使预算责任单位经主观努力仍不能完成预算。
预算调整的权限应作如下安排：
（1）有关费用项目的调整，在不超过预算总额的前提下，预算执行单位可自行调整，同时报归口管理部门备案。
（2）有关非费用项目的调整，由预算执行单位提出书面申请，由归口管理部门审批。
（3）资本性支出和材料采购的调整，由预算执行单位提出书面申请，由归口管理部门审批，报预算管理委员会备案。
（4）投资、筹资等项目的调整，由预算执行单位提出申请，由归口管理部门审核，报预算管理委员会审批。
根据湖南中烟的管理实际，实施全面预算管理应遵循“全面规划、分步推进、夯实基础、模拟运行、逐步完善、全面实施”的基本思路。
（1）全面规划。就是按照预算管理的理论和企业实际，设计整套全面预算管理系统，包括预算管理制度体系、预算管理组织体系、预算业务流程体系、预算指标体系和预算管理保障体系。
（2）分步推进。就是按照先易后难，先重点后一般，先主业后副业，先本部后下属的原则，按照预算管理的业务阶段，分步推进实施。
（3）夯实基础。就是按照预算管理的要求。加强预算管理的基础工作，包括预算管理人员的培训，会计基础工作、基础资料的收集、整理等，为全面推行预算管理打下坚实的基础。
（4）模拟运行。就是按照设计的全面预算管理方案和现有的数据，编制2003年度的预算，并组织运行，在运行中发现问题，不断总结提高。
（5）逐步完善。就是根据在预算管理的模拟运行中各环节暴露出来的问题，进行分析和研究，不断补充，修订和完善。
（6）全面实施。就是经过2003年度的预算机制运行后，总结经验教训，提出改进办法，制定措施，2004年全面推行预算管理。
（三）成立资金管理中心，强化资金管理
1.实行资金集中管理的必要性。资金是企业生产经营的血液，资金的安全与否、运转效率的高低直接关系到企业的安全和经济运行效率，因此，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。实行资金集中管理有如下好处：
（1）合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。
（2）合理使用资金，加强资金使用过程的控制。集团公司资金实行集权式管理，不仅可以避免出现资金使用散乱的现象，而且可以实时监控资金流向，防止违规经营，减少违反财经法纪的现象。集团公司对资金使用的控制，一方面可以通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的货款结算以及集团内企业间的资金调拨；另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，以节约使用资金。
（3）加强子公司应收账款管理和对货款回笼的考核。加强对下属子公司应收账款管理和对货款回笼的考核，可以减少资金占用，提高资金合作效益。
2.资金管理中心的工作目标。组建后的资金管理中心主要任务包括：搞好全省烟草系统的资金筹集工作；按全面预算管理的要求进行系统内资金的上存下拨；办理内部结算单位之间经济业务的转账手续；计算收拨内部资金占用费；对各内部结算单位资金的使用情况进行监督和考核。
3.资金管理中心的机构设置。资金管理中心下设资金运筹部、结算会计部、稽核监督部三个部门。各部门的主要职则如下：
（1）资金运筹部：汇总、审核内部结算单位的年（月）度现金预算表，测算资金需用量，优化筹资结构，确定合理的融资渠道与方法与协作银行协商解决所需资金，对内部结算单位的用款申请进行审核按照财务规定和预算数额控制用款总量与用途；协助内部结算单位对现金预算进行调整，考核内部结算单位现金预算的执行情况；编制资金管理报告，提供决策支持等。
（2）结算会计部：负责内部结算单位的账户管理；负责系统内上划资金、下拨资金和内部借、还款的核算；代理系统内经济往来的转账结算；办理内部资金占用费的计算、收取和支付；编制资金管理中心的财务报表，提供有关信息资料等。
（3）稽核监督部：制定资金管理的规章制度；监督内部结算单位账户的开立与运用是否符合规定；监督资金结算是否符合法规；办理内部借、还款的审批确认手续，对内部借款的使用和归还进行监控；调查内部结算单位之间的结算纠纷；会同协作银行监督其分支机构执行合作协议的情况等。
4.资金管理中心的运转原则。
（1）集中统一管理与分级管理相结合的原则。省公司对全省各烟草单位的资金进行管理；各公司、单位对本单位的资金进行管理；
（2）预算管理原则。全省烟草系统资金统一纳入预算管理范围，所有收入款项一律上存资金管理中心，所有支出所需资金统一由资金管理中心按照批准的预算拨付，实行收支两条线管理；
（3）最大效益原则。资金的筹集力求降低筹资成本，使资金占用最少、流动速度最快、综合使用效益最佳；
（4）优化投向原则。资金投向要符合国家的产业政策和全省烟草行业发展的要求，避免重复投资与投资浪费，分散经营风险、改善资产负债结构，壮大综合经济实力，实现规模经济效益；
（5）综合平衡原则。资金使用安排坚持适度从紧、量入为出，量力而行，留有余地；
（6）灵活性原则。充分调动加入资金管理中心的单位（以下统称“内部结算单位”）加强资金管理的积极性，既实现资金管理中心对整体资金的有效调控，又满足内部结算单位预算内资金需求，达到“统而不死、活而不乱”的目标；
（7）监督控制原则。对现金预算的编制、资金的使用与管理、核算进行监督和控制。
湖南中烟工业公司根据自身实际情况，从产权制度改革入手，实施财务管理流程再造，推行全面预算管理和资金集中管理模式，必能提升整体竞争优势，在经济全球化浪潮中占有一席之地。
（作者单位：湖南中烟工业公司）
