蔡忠良
摘要：随着我国经济体制改革的深化和烟草市场的开放，烟草行业面临着空前的机遇与挑战。中国烟草企业必须抓住烟草行业工商管理体制改革的契机，在构建全国统一市场和现代企业制度的同时，通过对薪酬设计、绩效考核、职业生涯规划、升迁制度、控制权激励、精神激励等手段的综合运用，建立起有效的激励与约束机制，全面提升我国烟草企业的竞争能力，才能在未来竞争中立于不败之地。
关键词：烟草企业 激励 约束 机制
随着我国经济体制改革的逐步深化和烟草市场的进一步放开，中国烟草企业在国内一统天下的局面将被打破。要迎接国外烟草巨头的挑战，在未来竞争中立于不败之地，就必须从管理创新入手，全面提升我国烟草企业的竞争能力。提高企业竞争力的根本在于提高人才队伍的战斗力。而激活人才、调动员工积极性的关键在于建立有效的激励与约束机制。
当前，我国烟草行业正在进行一场以工商分离为特征的大变革，其实质是以建立现代企业制度和构建全国统一市场为目标的烟草企业改革。我们必须在建立企业法人产权制度的同时，建立起有效的激励与约束机制，才能提高烟草企业运营效率、确保国有资产保值增值、防止国有资产流失。
一、激励与约束机制的基本含义
激励是通过了解人的需要与动机，设计一定的奖惩措施和工作环境，控制和引导人的行为，调动人们内在的潜力，使其积极努力地朝组织目标前进的行为过程。激励机制主要包括薪酬激励、控制权激励、精神激励等。在市场经济条件下，经济利益激励是最重要的激励方式。
约束是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制具有界定经营者行为，维护经济活动秩序的功能，是企业正常运行不可或缺的机制条件。约束机制主要包括：市场约束、企业组织内部约束、竞争约束、风险约束、法律约束、道德约束和政府约束等。
激励机制和约束机制是相辅相成的，不能割裂开来。烟草企业必须以经济利益驱动为核心建立激励机制，以完善内外监督体系为核心建立约束机制，对上述各种激励与约束机制进行有效组合。
二、烟草企业建立激励与约束机制的必要性
现代企业是以企业所有权与经营权相分离为基础的。所有者与经营者之间是委托人与代理人的关系。这种关系是基于三个假设而建立的。其一，两者的目标是不同的，所有者通常追求投资回报率最大化，而经营者则追求个人效用最大化。其二，委托人与代理人之间还存在信息的非对称性。经营者比所有者掌握更多的企业信息，易产生经营者向所有者隐蔽企业信息的道德风险。其三，委托人与代理人承担的风险责任不对称，企业财产由所有者投入，而经营者只以个人声誉（或少量个人资产）作为担保，经营者的风险责任很小，容易偏好高风险行为。
烟草企业的委托—代理关系更加复杂：全体国民（初始委托人）——各级烟草行政主管部门（每级烟草行政主管部门往往与同级烟草公司为一套人马、两块牌子，是典型的政企合一、政资合一企业）——各类烟草企业。在这种双向委托—代理链中，中间代理人具有双重身份，既是委托人，又是代理人，集行政权与经济权于一身。它既有追求社会利益最大化的动机，又有追求垄断租金最大化的愿望。烟草企业委托—代理链中的传递障碍，导致初始委托人（全体国民）的监督作用无法发挥，代理成本过高，政企不分，烟草企业经营者“搭便车”现象严重等。
所有者与经营者之间的目标激励不相容、信息不对称和风险责任的非对称性，决定了烟草企业必须建立有效的激励与约束机制，才能既鼓励经营者努力实现企业利益的最大化，又防止经营者的过度风险行为和掠夺性资产转移行为的发生。这是降低代理成本、促进企业可持续发展的关键。
三、烟草企业在建立激励与约束机制方面存在的主要问题
烟草行业由于其产品的特殊性和经营的垄断性，一直带有计划经济的典型特征，多年来形成的平均主义分配制度尚未真正被打破，有效的激励与约束机制一直没有建立起来，主要表现在以下几个方面：
1.烟草企业内部监督机制很不健全。由于烟草企业法人治理结构不健全，股权结构未实行多元化，国有股一股独大，而国有股股权又形同虚设，无人对国有资产最终负责。部分改制完毕的烟草企业，其董事会的构成、功能、程序受到上级主管单位的控制，很难发挥其应有作用。董事会成员中以控股单位的领导为主，缺少独立董事，企业里存在严重的“内部人控制”现象，其结果是所有者缺少对经营者控制权的必要约束，经营者追求自身利益而不是所有者利益的最大化。“穷庙富方丈”和“富庙富方丈”现象在烟草行业屡见不鲜。
2.烟草企业经营者的任用、考核机制很不合理。烟草行业目前仍普遍存在政企不分的现象，大部分企业经营者是由上级部门任命，仍被视作国家干部，具有相应级别。由于存在人际关系、权钱交易等特殊因素，行政任命方式很难保证这些经营者具备经营管理企业的能力。由于公司法人治理结构不健全，往往一切由经营者个人说了算，形成经营者名义工资不高，实际收入不低，公款消费名目繁多的现象。在对经营者的考核上，企业经营者的位子由上级主管部门决定，而不与经营者的业绩挂钩，即使经营业绩差，也可以凭借同上边的关系“易地做官”，对经营者的考核结果与其薪酬、职位、市场价值联系不紧密。
3.烟草企业的外部市场尚不完备。企业经营者行为一般会受资本市场、经理人市场、商品市场等方面竞争的约束。由于烟草企业尚无上市公司，烟草经理人市场也未形成，全国统一的烟草商品市场也未真正形成，很难通过外部各种市场的充分信息披露和竞争机制来对烟草经营者行为构成约束。
4.烟草企业的分配制度还很不完善。烟草企业经营者的薪酬水平与市场水平不接轨，激励方式单一，激励强度不足。多数烟草企业经营者是基本工资加少量奖金，或在年终根据经营业绩给予一次性奖励。主要经营者激励不足比一般经营者更突出，平均主义在烟草企业经营层中普遍存在，主要经营者与一般经营者的收入差距较小。越是优秀的企业经营者越是激励不足，因为这些企业管理更加规范，经营者的自我约束也更强，往往政治荣誉多，但经济收入相对较低。部分烟草企业由于薪酬水平较低、激励力度偏小，导致一些经营者通过职位消费膨胀、以权谋私等手段来满足自身利益。
烟草企业经营者的薪酬结构也不尽合理，特别是长期激励不足。大部分烟草企业仍采用传统的工资加奖金的分配方式，仍属于短期激励。如果没有相应的长期激励措施，经营者片面追求短期利益必然会影响到企业的可持续发展。由于烟草企业改革滞后，许多长期激励的措施（如经营者持股、股票期权等）由于缺乏配套政策而难以实行。另外烟草企业在设计薪酬时，对经营者退位之后的考虑较少，容易诱发“59岁现象”的发生。
四、烟草企业建立有效的激励与约束机制的对策建议
建立有效的激励与约束机制，必须充分运用需求层次理论、双因素理论、公平理论、期望理论、成就需要理论、强化理论、目标管理理论等管理思想，通过对薪酬设计、绩效考核、职业生涯规划、升迁异动制度、授权权变方式、精神激励等手段的综合运用，将员工的自身价值、工作态度、所承担的责任、工作成果等与其所获的各类待遇相挂钩，依靠物质利益驱动和对员工的内在需求的满足来实现对员工的激励，同时通过对企业内、外约束体系的构造，完善约束机制，对企业经营者进行有效的监督和约束，具体而言，烟草企业的激励与约束机制可从以下方面来构建：
1.全面建立和完善烟草企业的法人治理结构。烟草行业应根据《公司法》的要求，对行业现有企业进行全面改造，理顺产权关系，努力形成“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，在此基础上建立完善的法人治理结构。省级烟草工商企业可改制为国有独资的有限责任公司，中国烟草总公司行使出资人权利和义务。地市级烟草工商企业一般都要改制为有限责任公司，鼓励投资主体多元化，省级烟草工商企业代表总公司行使出资人权利和义务。建立完善的董事会和监事会，完善烟草企业内部监督机制。对于符合条件的重点烟草企业，要进行彻底的股份制改造，可先改制为股份有限公司，在条件成熟时，争取在资本市场上市。对于业务单一、管理半径不大的县级烟草公司，原则上取消其法人资格。
2.全面改革烟草行业的干部选拔任用制度。烟草企业经营者必须逐步实行市场化选择。对重点企业的正职可仍采用行政任命方式，对于副职应普遍采用竞争上岗制度。对于那些技术和管理水平要求较高的岗位，可以完全采用市场招聘的方式。凡是市场化选聘的经营者，激励方式应与市场完全接轨；对行政任命的经营者，仍采用精神奖励与物质奖励相结合的办法；鼓励现有烟草干部参与市场化竞聘。对于非重点企业，应全面推行经营者市场化选聘制度。
3.建立全国统一的烟草大市场，创造公平竞争的市场环境。烟草行业应以工商管理体制改革为契机，积极推动财税体制改革，打破烟草行业地区垄断，构造一个公平竞争的、全国统一的烟草大市场。要借助现有的资本、人才、产权等市场力量，逐渐形成一个烟草企业可以自由进出、烟草企业经营者可以自由流动的机制，从而通过外部各类市场的充分信息披露和竞争机制来对烟草企业经营者行为构成约束。
4.烟草行业应制定详细的职位说明书。通过职位说明书，既明确烟草企业和工作对员工的期望和要求，又明确员工承担的职位所要履行的主要职责、工作内容和业绩标准以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。职位说明书作为工作评价、人员招聘、绩效考核、培训与开发、薪酬管理等的依据。
5.构造完善的薪酬体系。薪酬既反映烟草行业的市场状况和企业在行业中的地位，又体现企业分配机制的合理性和价值观。概括而言，薪酬有五种基本的模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。结合我国烟草行业的实际情况，对大多数企业来说，应以岗位为主，适当考虑绩效、市场、技能、工龄等因素来构造薪酬体系。例如，对高级经营管理人员就可以采取基于绩效的年薪制，收入主要包括基本年薪、绩效奖金、风险收入、退休金计划等。风险收入可以用分红、股票、期权收入等形式发放。退休金比重应适当加大，并且要同廉洁自律情况相挂钩。
6.建立完善的绩效考核体系，加强绩效管理。绩效管理是识别、衡量、传达和奖励员工的工作才能和绩效水平，从而提高公司的生产力水平的一种逐步定位方法。它是提升企业核心竞争能力的重要手段，其根本目的是建立企业长期的竞争优势。我们应从烟草行业的发展战略出发，将烟草企业核心能力的培养与提高作为绩效管理的重要内容，在此基础上确定各企业的绩效目标，并将其逐一分解至每个员工。完善的绩效考核体系包括绩效计划、绩效沟通、绩效计测、绩效评价、员工激励等。例如，烟草企业可将财务指标（销售量、销售额、利润、资产回报率等）与非财务指标（产品质量、客户满意度、研发能力等）结合起来对经营者的业绩进行综合考核。
7.加强培训、建立多元化的职业生涯通道。过去，烟草企业的职业生涯通道是建立在职务等级体系基础之上的，各类待遇主要与职级挂钩，是一种官本位的职业生涯管理制度。现代企业制度下的人力资源管理，提倡建立多元化的职业生涯通道。通过有计划的培训和培养，为每一位员工提供职务等级和职能等级两种不同的职业生涯规划。员工既可以选择成为企业中的各级管理者，也可以选择成为企业中具有核心专长和技能的专家，专家在企业中可以获得和管理者同样的报酬待遇、权限、地位和尊重。
8.烟草企业应建立科学有序的分权和授权机制。烟草企业应将工作自主性和工作权限作为激励与约束的重要手段，根据企业中各部门和每个职位的工作职责与内容，充分考虑任职者的成熟度、企业制度化管理的规范性等因素，合理赋予各级管理者在人、财、物、产、供、销等方面的权限。
9.适当运用精神激励手段。企业经营者一般都非常重视自己长期职业生涯中的声誉，强烈的事业成就感以及由事业得到的良好的职业声誉、社会荣誉及社会地位等精神享受是激励其努力工作的重要因素。随着社会的进步和生活水平的提高，精神激励发挥着日益重要的作用。
10.积极培育充满竞争和创新精神的烟草企业文化。企业文化是指导和约束企业整体行为和员工行为的价值观念。其目标是塑造员工的企业归属感和主人翁精神，在企业内部创造一种和谐的工作氛围和人际关系，使员工在这种文化的影响下自觉地努力工作，并在工作中感觉到自我价值的实现。因此，营造充满竞争和创新精神的文化就必然会对所有烟草企业员工（包括管理层）产生一种内在的激励与约束作用，使其按企业的目标努力工作。
总之，面对国内外双重机遇和挑战，要全面提升中国烟草企业的竞争能力，就必须紧紧抓住烟草行业工商管理体制改革的契机，在构建全国统一烟草市场和现代企业制度的同时，建立起有效的激励与约束机制，充分调动烟草干部职工的工作积极性，为我国烟草事业的可持续发展提供长久的动力。只有这样，中国烟草企业才能在未来的竞争中立于不败之地。
（作者单位：中国烟草河南进出口有限责任公司）
