飞利浦的平衡记分卡实践
2000 年，飞利浦将其在中国的战略目标定位为“成为高速成长的高科技公司”，根据这个战略方向推算出来的数字目标就是“2005年中国公司的生产和销售总额达到120亿美元”。要圆满完成这个目标，如果缺乏全新的激励机制，无法调动所有员工的积极性，根本是不可想象的。
随着行业早已步入完全竞争阶段，2000年，进入中国15年之久的飞利浦达到了巅峰状态，年营业额接近55亿美元，但在2001年，市场格局的新变化让其营业额降低到了50亿美元。这就意味着，它必须以平均每年接近25%的增长速度才能达到2005年的战略目标。
飞利浦选择了实施平衡记分卡。变革最大的挑战在于人心，面对这场关系着飞利浦的中国战略发展方向和18000名员工切身利益的变革，飞利浦更是不敢掉以轻心。它的第一轮工作就是员工辅导。在正式实施平衡记分卡之前，飞利浦用了近3年的时间对集团公司和在中国的30家合资及独资企业、60多个办事处的18000名员工逐层进行辅导，这种辅导工作到今天还在进行，而且人力资源部门随时为管理层、部门负责人和员工提供相关咨询。
最为繁琐但最关键的是游戏规则的制定，即将战略目标量化为数字指标。第一层分解发生在公司最高层，中国区总裁和各个分管工作的副总裁根据自己的职位和以往业绩，确定3年内的长期发展目标和1年内的短期目标，也按照重要程度一一列举了要达到这个目标的关键成功指标（critical success indicators，CSI），而且量化了要完成每一个CSI的关键绩效考核指标（KPI）。
飞利浦逐层进行诸如此类的分解，直到每个员工。而在每层分解中，财务结果、客户满意度、组织管理流程和个人能力这四个基本方面都必须包括在内。当所有的分解完成之后，一幅飞利浦中国的战略全景图就清晰可见。
据介绍，在2001年年末的年度管理会议上，公司对某个产品部门的记分卡进行审核时发现，该产品在财务结果、销售额、市场占有率等方面都表现得非常良好，但是在客户满意度方面却有所下降。经过进一步调查，公司发现该产品在2001年采取了低价促销的手段，参与了同类产品的价格战。针对这种情况，公司管理层立即调整了该产品的市场战略：保持高端定位，不参与价格战，以确保品牌形象。
仪器的运转需要源源不断的能源动力。飞利浦的经验就是将平衡记分卡和全面质量管理（total quality management）相结合，保持平衡记分卡持续循环的动力。
在飞利浦，平衡记分卡有着一个持续的循环系统：计划（plan）—执行（do）—核查（check）—改善（act），简称为“PDCA”循环圈。
从管理层到员工各个层级的KPI被确定的同时，每个KPI的PDCA周期也同时确定下来。在公司每月的管理例会上，平衡记分卡都是一个例行话题。管理层都会抽出时间察看各个部门级KPI的执行情况。
思考题：
1.飞利浦公司在构建平衡记分卡时做了怎样的准备工作？这些准备工作对于平衡记分卡的成功实施有何作用？
2.飞利浦公司具体采取了哪些措施实施平衡记分卡？
