通过本章的学习，了解员工个体绩效评价方法的类型，理解各种方法的基本原理、优缺点并掌握其应用条件。
9.1 书面鉴定法
9.1.1 自我报告法
自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。此方法多适用于管理人员的自我考评，并且每次的考评人数不宜过多。自我报告法是通过员工自己对其一段工作结果的总结，使被考核者主动地对自身的表现进行反省，并评价自己的绩效。
运用此方法进行考评时，通常让被考评者填写一份自我鉴定表，对照岗位要求，回顾一定时期的工作状况并且列出将来的打算。此外，还要求其列举出考核期间内的1～3件重大贡献事例以及1～3件失败事例，且给出相应的原因。
9.1.2 短文法
短文法是指通过一则简短的书面鉴定来进行考评的方法。书面鉴定通常谈及被考评者的成绩和长处、不足和缺点、潜在能力、改进意见和培养方法等方面。这种方法也是较为传统的考评方法之一，并且在很长一段时间里为我国很多企业所使用。
短文法属于主观判断型的定性考评方法。它只是从总体上进行考评，不考虑考评维度，也不设计具体的考评标准和量化指标。因此，这种方法操作起来灵活简便，考评者可以针对被考评者的特点进行考评，具有较强的针对性，但是，由于缺乏具体的考评标准，难以进行相互对比，并且考评人员的主观性所带来的偏差也比较大。所以，这种方法通常应与其他方法配合使用。
9.2 事实记录法
9.2.1 关键事件法
关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的考评方法。所谓关键事件，是指员工在工作过程中做出的对其所在部门或企业有重大影响的行为，这种影响包括积极影响和消极影响。使用关键事件法对员工进行考评要求管理者将员工日常工作中非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为认真记录下来，然后在一定的时期内，主管人员与下属见一次面，根据所做的记录来讨论员工的工作绩效。
关键事件法通常可以作为其他评价方法的很好补充，因为它具有以下优点：首先，对关键事件的记录为考评者向被考评者解释绩效考评结果提供了一些确切的事实依据。
其次，它可以确保在对员工进行考评时，所依据的是员工在整个考察周期内的工作表现，而不是员工在近期内的表现，也就是说可以减小近因效应所带来的考评偏差。最后，通过对关键事件的记录可以使管理人员获得一份关于员工通过何种途径消除不良绩效的实际记录。
但是，关键事件法在实施时也存在一定的不足之处。最明显的一点是，管理人员可能漏记关键事件。在很多情况下，管理人员都是一开始忠实地记录每一个关键事件，到后来失去兴趣或因为工作繁忙等原因而来不及及时记录，等到考评期限快结束时再去补充记录，这样，有可能会夸大近因效应的偏差，员工也可能会误认为管理人员编造事实来支持其观点。
实例9—1
美国通用汽车公司在1955年运用了“关键事件记录法”对员工的绩效进行考评。
通用汽车公司首先成立了一个委员会，专门领导这项工作。
该委员会根据公司的实际情况，制定了以下的考评项目：“体质条件”、“身体协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机械设备的情况”、“生产率”、“与他人相处的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等。
然后，要求工厂的一线领班，根据下列要求，对各自部下的最近工作行为的关键事件进行描述：
事实发生前的背景；发生时的环境；行为的有效或无效事实；事实后果受员工个人控制的程度。
比如，一位领班对他的一个下属的工作“协作性”是这样记录的：“有效行为：虽然今天不该约翰加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同。无效行为：总经理今天来视察，约翰为了表现自己，当众指出了杰克和麦克的错误，致使同事之间关系紧张。”
通用汽车公司采用了“关键事件记录考评法”后，出现了令人吃惊的结果：员工的有效行为越来越多，公司的效益也直线上升。正如委员会主任——人力资源部部长所称：“大多数员工并不愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的不足之处，他们会设法纠正的……”
9.2.2 不良事故考核法
在对员工进行绩效考核时，对于某些例行的工作，会存在这样一种现象：即使这些工作被很好地完成，也不会被列为重要的绩效考核指标，而一旦这些例行的工作出了差错，却又会给整个组织带来巨大的损失。对于这种情况即可用不良事故法进行考评。运用不良事故考核法进行考核时，主要是通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核，以确定员工的绩效水平。下面以某公司为例说明不良事故管理办法。
一、目的：为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。
二、定义：会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《中华人民共和国会计法》和国家统一制定的《会计准则》制度以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事故）、B级（一般事故）。
三、不良事故的监督与预防：
1.公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为有权拒绝办理或予以解决。
2.无权处理的应以书面形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因，做出处理。
3.各级领导必须随时对公司的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制，予以解决。
4.每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。
5.公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司的有关规定进行定期检查。
四、不良事故的查处程序及处罚规定：
1.举报或寻查不良事故→由人事部门记录并转相关部门查实→查实后填表上报（包含处罚意见）→由部门主管审核认定→转人事部根据处罚规定进行绩效考评。
2.季度内A级事故发生一次，B级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评分记为零分。
五、不良事故的名称与判定：
1.伪造原始凭证、账簿、会计资料：不依法索取原始凭证或设置会计账簿，致使财务数据失真的不良事故为A级。
2.随意变更会计处理方法：会计处理方法不确定，违反《中华人民共和国会计法》造成损失的不良事故为A级。
3.提供虚假的会计信息：向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的，由于个人原因造成的不良事故为A级。
4.隐匿会计资料：隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的不良事故为B级；造成经济损失的不良事故为A级。
5.故意销毁会计资料：未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的不良事故为A级。
6.预算不准确：预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在10%～30%以下不良事故为B级。
7.指使强令他人行为：强迫指使他人意志和行为造成不良影响的不良事故为B级，造成经济损失的不良事故为A级。
8.丢失（被盗）现金、支票和印鉴：因故丢失或被盗现金、支票和印鉴者，造成影响或损失的不良事故为A级。
9.预测信息不准确：预测信息不准，导致决策失误的不良事故为A级。
10.挪用公款：未按规定，挪作其他用途1万元以内的不良事故为B级；1万元以上的不良事故为A级。
11.职务侵占：未经他人允许超越工作范围或权限，给他人造成影响的不良事故为B级，给公司造成经济损失的不良事故为A级。
12.泄露公司秘密：泄露公司财务秘密，给公司经营决策造成不良影响的不良事故为A级。
13.账务处理不及时：工作拖延给公司或他人造成影响的不良事故为B级；造成经济损失的不良事故为A级。
14.不及时催收发票：催收发票不及时给公司造成经济损失的不良事故为A级。
15.手续不全，付款造成损失：手续不完备，不符合《中华人民共和国会计法》及公司规定的付款程序，造成经济损失1000元之内的不良事故为B级；1000元以上经济损失的不良事故为A级。
16.违规操作：不按工作流程办事造成损失的，不符合公司规定程序工作的不良事故为B级；造成经济损失的不良事故为A级。
17.贪污公款：私自截留公款并占为己有的不良事故为A级。
18.私设“小金库”：隐匿收入或其他业务资金来源不入账，而进行私自存放的不良事故为A级。
19.成本、费用不实：不按规定处理，该摊销或提取记入当期损益的，没有按规定摊销或提取，致使经营成果不实的不良事故为A级。
20.财产不实，盘亏或盘盈巨大：不按《中华人民共和国会计法》及公司规定的核算方法进行核算，不及时记账、结账、对账，为公司造成损失的不良事故为A级。
21.渎职失职：不尽职尽责、滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、给公司带来严重影响或造成经济损失的不良事故为A级。
其他：不按公司规定和《中华人民共和国会计法》要求去做，给公司造成严重影响和重大损失的，按照《中华人民共和国会计法》规定，应适当给予经济处罚或行政处分等。
9.2.3 行为锚定等级评定法
应用关键事件法对员工进行绩效考评的重要突破便是行为锚定等级评价法的发展和使用。这种方法能够反馈信息，而且所设计的方式也能够让上级主管更容易做出评估决策。行为锚定等级评价法的目的在于：通过等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件法和量化等级评价法的优点结合起来。因此，可以说此方法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。
在行为锚定等级评定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表加以反映，并且根据一名员工的特定工作行为加以描述。例如，假设进行员工绩效考核所选择的一个考核要素是“吸收和解释政策的能力”，那么对于这个考核要素中最积极的考核结果可能是“可以期望该员工成为组织中其他人新政策和政策变化的信息来源”，而针对这个考核要素最消极的考核结果可能是“即使对其重复解释后，该员工也不可能学会什么新东西”。在最消极和最积极的层次之间还可能存在几种层次。
9.2.4 行为观察量表法
行为观察量表法首先是强调收集关键事件来描述每项工作的有效行为、一般行为和无效行为。该方法并非先确定工作表现处于哪一水平上，而是确定员工某一行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分，之后将各项分数加总，得到一个综合考评结果。有时，对于特殊的工作表现还可以确定一个等级标准进行加总，然后乘以一个重要性加权系数。电话销售代理商的行为观察量表。
9.3 相对考核法
9.3.1 排序法
排序法是依据某一考评维度，如工作质量、工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被考评者从最好到最差依次进行排序。在实际操作中，可以进行简单排序也可以进行交替排序。简单排序是依据某一标准由最好到最差依次对被考评者进行排序。交替排序则是先将最好的和最差的列出，再挑出次好的和次差的，以此类推，直至排完。
针对评价所依据的要素，将所有员工姓名都列出来。将绩效评价最高的员工姓名列在第1格中；将绩效评价最低的员工姓名列在第10格中。然后将次最好的员工姓名排列在第2格中，将次最差的员工姓名排列在第9格中。
排序考评法最大的优点是简便易行、省时省力，但其不足也正来源于此：首先，由于没有具体的考评指标，只是被考评者之间进行对比排序，所以，在两个人业绩相近时，很难确定其先后顺序。其次，由于主要依靠考评者的主观判断进行排序，而不同考评者又具有不同的倾向性，因此会造成排序中的偏向。再次，由于缺乏具体标准，使用这种方法无法将同一组织中不同部门的员工进行比较。最后，被考评者仅仅知道自己的排序情况，不能明确自身优点和不足，不利于明确绩效改进方向。
排序考评法通常适用于小型组织的员工考评，而且被考评对象最好是从事同一性质的工作。
9.3.2 配对比较法
配对比较法也称为两两比较法或对偶比较法，是较为细化和有效的一种排序方法。
其具体做法是：将每一位被评价者按照所有评价要素，如工作质量、工作数量、工作态度等，与所有其他员工一一进行比较，优者记为“+”或“1”，逊者记为“-”或“0”，然后计算每一个被考评者所得正负号的数量或具体得分，排出次序。
配对比较法实质上是将全体被考评者看作一个有机系统，其准确度较简单的排序考评方法高得多，但是，该方法在操作时较为繁琐，因而其应用受到被考评者人数的局限。如果被考评者总数为n，按照一一对比的规则，每一考评要素的对比次数就是n（n-1）÷2次。也就是说，如果考评10个人，则针对每一考评要素进行对比的次数就是45次，如果有6个具体的考评要素，则一次完整的考评活动就需要进行270次对比。
9.3.3 强制正态分布法
强制正态分布法也称为强制分布法，这种方法基于这样一个假设，即企业的所有部门都同样具有优秀、一般、较差的员工。因此，在运用强制分布法进行绩效考评时，要求考评人员依据正态分布规律，即俗称“中间大、两头小”的分布规律，预先确定好评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考评者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。比如，把最好的10%的员工放在最高等级中，次之的20%的员工放在第二个等级中，再次之的40%的员工放在倒数第二个等级中，余下的10%的员工则放在最后一个等级中。当然，具体的比例也可以有所不同，但无论采用何种比例，其分布都要符合正态分布的规律。
强制正态分布法适用于被考评人员数量较多的情况，操作起来也比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考评人员的主观性所产生的偏差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，它能明确地筛选出被淘汰对象，由于员工担心因多次落入绩效最低区而遭淘汰，因而具有强制激励和鞭策功能，但是，由于该方法的核心是事先按正态分布规律确定各评价等级的比例，而在现实工作中，并非每一个部门的员工业绩情况都符合正态分布的规律。有可能存在这样的情况，即某一个部门的所有员工工作绩效都很好，这时，使用强制正态分布的方法进行绩效考评所得到的结果就难以令人信服。
9.4 绝对考核法
9.4.1 因素考核法
因素考核法是将一定的分数分配给各项考评项目，使每一项目都有一个评价尺度，然后根据被考评者的实际情况和表现对各项目评分，最后得出总分，即被考评者的考核结果。这种方法便于使用电子计算机进行数据处理，大大提高了考评的效率和质量。
比如，某企业把考评因素定为以下四项：
（1）出勤，占总分的30%，分为上、中、下三个等级。出勤率100%为满分30分，病事假1天扣1分，旷工1天扣20分，迟到早退1次扣15分，旷工1天以上或缺勤3天以上者不得分。
（2）能力，占总分的20%，分上、中、下三等。技术高，能独立工作，完成任务好，评为上，低于这个水平的评为中或下。165第9章员工个体绩效评价方法（3）成绩，占总分的30%，分为上、中、下三等。协调好，积极主动工作，完成任务好，评为上，稍差评为中，再差评为下。在工作中发生事故，造成损失，由企业有关部门做出处理者，1次扣10分，情节严重的不得分。如有1个月未完成任务，扣15分。
（4）思想作风、组织纪律，占总分的20%，分上、中、下三等。工作服从分配，遵守规章制度，文明礼貌，团结互助，评为上，否则评为中或下。违反企业规章制度，被企业有关部门处理者，1次扣10分。
以上各项考评因素的上、中、下三个等级的比例分别控制在25%、60%、15%。
使用因素评分法时应注意以下两个问题：第一，由于考评的目的不同，考评项目的赋分比重也应有所不同，如为了分配月度奖，绩效的分数应在总分中占较大比重；为了职务晋升，能力的分数应占较大比重。这样，既考核全面，又突出重点。第二，各考评项目对不同职务的重要度不同，因而要求其比重也有所不同。比如，对于指挥能力与技能，在考评经理（厂长）时，指挥能力的赋分比重应大一些，而技能的赋分比重则可小一些。对于一线员工，技能的赋分比重应该大一些，而指挥能力的赋分则可小一些，甚至为零。
9.4.2 评级量表法
评级量表法是被采用得最普遍的一种考评方法，这种方法主要是借助事先设计的评级量表来对员工进行考评。使用评级量表进行绩效考评的具体做法是：根据考评的目的和需要设计评级量表，表中列出有关的绩效考评项目，并说明每一项目的具体含义，然后将每一考评项目分成若干等级并给出每一等级相应的分数，由考评者对员工每一考评项目的表现做出评价和记分，最后计算出总分，得出考评结果。
图解式考评法也称为图尺度评价法。该方法主要是运用评价尺度表，列举出绩效构成要素（如“质量”和“数量”）和具有一定跨度的工作绩效等级（从“难以令人满意”到“非常优秀”）。在运用该方法进行评价时，首先找出被评价者在每一项评价要素上与其实际绩效最为符合的分数，然后将其在所有项目上所得到的分值加总，即得出其最终的绩效评价结果。图解式考评表见。
9.5360 度绩效反馈体系
9.5.1360 度绩效反馈模式
360 度绩效反馈，又被称为360度考核法、全方位全视角考核法、360度反馈评价法。其基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作会得出不同评价。因此，通过上级主管、同事、下属、客户和供应商等信息渠道来收集绩效信息，进行多方面、全方位的考核，更能全方位、准确的评价员工的工作业绩。同时，员工通过这种全方位的信息渠道了解各方面的意见，从而更能清楚自己的优点和不足。
1 ）员工自评
通常，员工自评是指员工在正式的上级评价之前对自己的工作进行回顾，对自己的业绩、能力等方面做出初步的评价。员工自评有诸多好处：员工直接参加考评，加深了员工对考评的投入程度；自评一般是鼓励员工回顾自己在考评周期所做的工作，而不是使其被动地接受上级的评价，所以可以降低员工对考评的抗拒心理，另外，自评也可以鼓励员工考虑自己未来的发展计划。
但是，员工自评也存在着不足之处：大多数研究表明，员工对自己的工作绩效所做出的评价一般要比其主管人员或同事所做出的评价高。一项研究显示，当员工被要求对自己的工作业绩做出评价时，所有各类型员工中有40%的人将自己放到绩效最好的10%（“最好者之一”）之中；剩下的人要么是将自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之列；要么是将自己放入前50%（“超出一般水平”）之列。通常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围之中，而那些将自己列入高绩效等级的员工，在很多情况下往往是低于一般绩效水平的。
因此，对员工自评的结果应该妥善运用。通常要使自评结果与上级、下级及其他方面的考评结果相结合。管理人员应该认识到，如果简单地将员工自评与上级考评分别孤立地进行，就很容易引起矛盾。考虑到员工自评的这种特性，将其作为员工培训和发展的依据比单纯作为评价和比较的依据可能会更加有效。
2 ）上级的评价
由员工的上级尤其是直接主管人员对员工的工作绩效进行评价是大多数绩效考评制度的核心所在。通常，员工的主管人员能够处于最佳的位置来观察员工的工作业绩，因而能够对员工的各方面情况有较为充分的了解，从而可以较好地掌握评价的事实依据。
上级对员工的评价，多数情况是由员工的直接主管做出的，但有的企业也通过绩效评价委员会来进行。绩效评价委员会通常是由员工的直接主管和2～3位其他方面的主管人员共同组成的。比如，如果财务部门的某位员工常常与营销部经理和公关部经理一起工作，那么这两位经理就有可能一起参与对该员工的评价。这种多个评价者同时对员工的绩效进行评价有许多优点，它通过对多个考评者的考评结果进行综合来增加考评的客观性。
3 ）同事的评价
上级只能观察到员工工作表现的一部分，在很多情况下，员工的同事更能够全面的了解员工的日常工作情况，尤其是在主要依靠团队的企业中，团队成员之间的合作程度是工作成功的关键所在。因此，在做出评价的同事与被评价的员工之间很相似而且很熟悉的情况下，同事的评价可能具有较高的参考价值。有研究表明，在预测员工是否会被提升时，同事的评价具有较高的准确性，并且，对于员工晋升后的业绩，同事的评价也具有较好的预测性。此外，如果同事参与评价工作，员工在工作中往往会注意与其他团队成员的合作与协调，而不是仅仅关心自己的业绩。
4 ）下级的评价
在对管理人员的绩效考评过程中，下级的评价过程往往可以使企业的高层管理者对企业的管理风格进行诊断，了解到企业中潜在的认识问题。如果这种由下属做出的评价的目的是对管理人员进行技能开发而不仅仅是对其进行实际的工作绩效考评时，这种做法将更为有效。
5 ）客户或供应商的评价
客户的评价通常用来收集客户的抱怨和意见，尤其对于服务行业（如餐饮业、旅游业等）客户的意见对于员工绩效的改进和企业信誉的保持具有重要意义。供应商是企业的合作伙伴，对与供应商有直接接触的员工进行考评时，其意见也具有一定的参考价值。很多企业通过雇佣专门的调查公司或设计问卷等方式收集客户或供应商的意见，从而为员工工作态度、业务能力等方面的评价提供参考，据此制定相关的薪酬、奖惩决策。
9.5.2360 度绩效反馈体系的优缺点
1 ）360度绩效反馈体系的优点
360 度绩效反馈体系的优点体现在以下方面：
（1）全方位、多角度的信息反馈。360度绩效反馈的信息来源于企业内外不同的层面，涉及被考核者的上级、同级、下属及客户等多渠道。他们从不同的角度提供有关被考评者工作绩效的信息，因此，对被考评者的判断更为全面。这种多侧面的反馈评价可以减少个人偏见及评分误差，评价的结果更为准确。同时，员工对管理者的直接评价也促进了员工参与管理。
（2）增进沟通，促进发展。360度绩效反馈的实施可以促进来自不同渠道的信息在企业内部的交流，增进上下级之间、平级之间的信息沟通，有利于建立员工之间更为和谐的工作关系。同时，既能增加员工的参与度，又能帮助管理者发现并解决问题，提高企业的整体绩效。此外，在360度绩效反馈的考评结果反馈中，通常都包含对员工个人发展计划的建议和指导，这些建议一旦被员工接受，就能促进其职业生涯的发展。
（3）有利于团队建设。360度绩效反馈是一个系统工程，它从各个方面对员工提供绩效信息，员工要想得到一个好的评价，必须和其上级、下级、内部客户以及外部客户建立和维护良好的关系，加强各方面的合作，并且，通过各部门之间的自评、互评，促进各部门间相互了解，化解矛盾，相互配合，可以加强部门间的沟通，有利于企业的团队建设。因此，有可能从人员的考核结果来增强企业的团队精神，提高其工作效率。
实例9—3
由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动，神州数码在其下属的金融公司全力推行了360度岗位考核体系。
公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”，专门负责360度考核的相关事项。考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的9项考核内容：领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。这样，360度岗位考核的9项27条标准正式形成。
制度刚刚建立的时候，董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中，上级的权重定为70%，同级和下级权重共占20%，其他合作方权重占10%。第二次考核对一些参数作了调整：上级权重从70%降至60%，考评细项从27个降至18个。
考核是残酷的。即使你再优秀，如果无法取得团队中同事的信任，无法融入这个团队，你就会被淘汰，而神州数码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。
在经历过两次考核后，神州数码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一番。
思考题：该公司实施360度岗位考核体系的目的是什么？为什么能够成功？
2 ）360度绩效反馈体系的不足
360 度绩效反馈体系的不足主要体现在以下方面：
（1）信息收集成本较高。360度绩效反馈涉及的信息渠道比较多，这样就很可能形成不同的评价甚至是完全相反的评价，而且信息量也较大。因而在有关考评数据和信息的收集过程中，需要耗费大量的时间、人力、财力和物力，且数据处理和信息处理的成本也比较高。同时，由于有大量信息需要汇总，这种方法可能会变成机械的文字印刷材料的沟通。
（2）对人员素质有较高要求。360度反馈评价体系在具体的实施过程中对员工参与的积极性要求较高，要求员工能积极参与企业的管理，规划自己的职业生涯，制订自身的发展计划。此外，由于该方法要参考与被考评者有工作关系的每一个方面的意见，因此，意见反馈者的评价公正与否将会直接影响到所提供信息的公正性与准确性。比如，上级可能会担心员工利用360度绩效反馈体系发泄对其的不满，而下属则担心如实反映情况可能会被上级报复，来自于同事的信息也可能会由于彼此间利益关系的冲突而产生偏差。因此，360度绩效反馈体系最关键的是要建立考评者和被考评者相互之间的信任。
（3）结果有失真的可能。360度绩效评价反馈的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当该方法被用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正，而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。所以，因使用的目的不同，360度绩效评价反馈的后果也不同。
实例9—4
深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀不满，在进行360度反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比差别非常大。
“这一投诉让人力资源部处于非常尴尬的困境。”李虹说：“因为这名主管的确在过去两个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分颇有关联。问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关，作为人力资源部却无法查证。”
思考题：如何才能摆脱该公司人力资源部所面临的尴尬？
9.5.3360 度绩效反馈体系的应用
1 ）360度绩效反馈体系的应用原则
（1）正确认识360度绩效反馈体系的价值。360绩效反馈体系最主要的价值是开发团队和个人潜能，提高组织绩效，促进组织发展，而不仅仅是绩效评价，并且其最初也并不是专门为绩效评价而设计的，它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评价作用，因此如果简单地将360度绩效反馈计划设计成评价性质的，而不考虑在将这种反馈过程融入绩效评价过程之中时需要具备的其他条件，尤其是忽视强化它的开发作用，那么这种计划本身固有的一些潜在收益就有可能丧失。
（2）实施前要进行充分的沟通。充分地沟通对于360度绩效反馈来说是非常重要的。在实施之前，应加强宣传和沟通，使员工明确其意义所在，尤其要向员工阐明具体的实施目的，尽可能地减少实施过程中由于人为因素所造成的偏差。这样才有可能在企业内形成一致的理念，从而有助于360度绩效反馈的有效推行。此外，管理人员应该能够预测到一些可能具有威胁性的反馈信息，要想避免这种信息所造成的潜在的误会和对感情的伤害，也必须与员工就共同关心的话题进行清楚的沟通。
（3）重视反馈环节。反馈是绩效考核的最后一个环节，也是最重要的环节，因为绩效考评的目的在于改进员工的绩效。研究人类行为学的心理学家很久以前就发现，回馈是人类行为中持续产生优秀表现的重要条件之一。若没有频繁、具体的回馈，表现常常都会变差。据估计，企业绩效不好的原因，有50%是缺乏回馈，员工不知道自己做得如何，如果员工认为自己做得不错，就不会改变他们的做法。需要注意的是，这种反馈通常是一个双向的过程，即一方面是将考核结果及时反馈给员工，以帮助其提高能力水平。另一方面，在施行过程中应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，以帮助其提高评价技能。
（4）注意企业文化的匹配。企业文化对于360度绩效反馈的实施效果有很大影响。
根据一些人力资源经理的经验，成功运用360度绩效反馈体系需要以信任与直率为基础，即使是将其应用于人员开发，在自由发展、相互信任的企业文化氛围中，其实施效果也会更好。而如果企业文化与360度绩效反馈的理念不匹配，就很难发挥其效用。所以，在选择360度绩效反馈计划之前，要充分考虑企业文化与其基本理念的匹配程度。
2 ）360度绩效反馈体系应用示例
一位大型制造企业的总经理在参加一次高级经营管理人员开发研讨会的时候听说了360度绩效反馈计划的概念。他非常喜欢这个概念。在研讨会上他所听到的都是关于这种绩效反馈计划如何好的内容。回到公司以后，他极力说服公司中的其他高层管理人员，一定要在公司内部建立起这种360度绩效反馈计划，以取代公司当前正在使用的年度绩效评价制度。他说：“360度绩效反馈是从那些与被评价对象在一起工作从而对他们的绩效最为了解的人那里获得信息来源的。一位员工的上级监督人员对于下属的绩效信息掌握得是最全面的，因此他们在员工的绩效评价中应当处于主要地位。”“我们还将运用360度绩效反馈计划来确定员工的绩效加薪水平。按照这种方式来进行操作，我们就能够确保我们的员工根据他们所获得的反馈来不断改善自己的绩效。”这位总经理要求公司的人力资源管理部门去寻找一家专门从事360度绩效反馈研究和咨询的公司来帮助公司建立这套系统。人力资源部找到了一家这样的公司，并且成立了一个工作小组来对这家公司所提供的包括99项内容的360度绩效反馈系统进行修订，以使其适应本公司的实际情况。
在第一轮360度绩效反馈完成之后，公司中的几乎每一个人，包括总经理在内，都对这一过程所产生的结果感到有点儿垂头丧气或者是非常失望。人们都抱怨说他们需要填写的内容太多了，反馈过程所花的时间也太长了。管理人员感觉到许多人所做的评价都过高。一句话，这些绩效反馈信息实际上没什么大用处。这样，公司就面临着一个决策：到底是继续使用360度绩效反馈计划还是干脆放弃不用？如果继续使用，公司应该做些什么呢？
公司高层决定再次尝试使用这种绩效反馈方式并且来年在公司中做几件事：首先，是成立了一个360度绩效反馈计划项目小组，其组成人员是来自公司中不同领域以及不同管理层级中的各类人员代表。该项目小组的使命是设计、执行360度绩效反馈计划并且对这一过程进行评价，以使得这一过程能够被公司员工所接受，同时能够获得有益的结果。其次，该小组确定，360度绩效反馈过程应当能够产生以下三个方面的效果：第一，通过减少在评价者和被评价者之间不能直接讨论的问题来改善沟通状况；第二，提高评价者和被评价者之间的期望一致性；第三，改善被评价者的工作行为和绩效。
在专家的帮助下，这个项目小组开始着手探讨如何构筑360度绩效反馈过程才能帮助它达到预期的目的。接着，项目小组根据公司认为至关重要的价值观自行开发出了一个360度绩效反馈评价表，并且在评价表中设置了一个以书面叙述的方式提供反馈的部分。在全面铺开新的360度绩效反馈过程之前，项目小组首先进行了试点，以考察评价项目的适用性和合理性。此外，项目小组还尝试将这种反馈过程放到计算机网络上去进行。这样，不仅使匿名评价的方式仍然保留了下来，而且还省去了让公司外部的人来录入书面评价部分的麻烦。不仅如此，项目小组还对评价者、被评价者以及指导者就360度绩效反馈过程的各个不同方面进行了培训。
项目小组做了一个决策，即对360度绩效反馈过程的管理应当贯穿一年之中的每一天。项目小组希望360度绩效反馈能够为员工提供信息，从而帮助他们制定改善目标。
被评价的员工需要与他们各自的指导者共同审查自己的360度绩效反馈结果，指导者还将安排被评价员工与对其做出评价的其他人进行会谈，就其所获得的评价结果进行讨论。这样，管理人员就能够与自己的下属来共同讨论他们对自己所做评价的结果，并且能够与自己的同级人员共同讨论他们对自己的评价，而这一切都是在正式安排好的会议时间来做的。人力资源管理部门在讨论的过程中负责进行会谈的安排，并且当管理人员需要与自己的评价者进行讨论的时候，人力资源部门也要提供相应的便利条件。
不仅如此，项目小组还根据专家的建议，将360度绩效反馈过程的主要目的定位为开发，但是要求被评价者必须承担相应的责任。也就是说，员工要利用绩效反馈信息来确立自己的绩效改善目标。在这一过程中，员工必须与自己的上级进行面谈并且分享信息。绩效改善目标确定之后，他们就需要对自己的目标达到情况负责了。如果员工没有达到既定的绩效改善目标，那么他可能会承担轻重不同的后果，从以书面通知的形式告知他没有达到既定的工作行为改善目标开始，在三年之内如果没有发生绩效改善就可能会受到降级处理。360度绩效反馈信息只有在明显需要采取强制行动或者对员工做出降级处理的时候才会被运用到绩效评价过程之中。
这家公司还与专家进行合作，制订了一个为期三年的对现行360度绩效反馈过程进行评价的研究计划。他们设计出了一系列的研究问题，并且将研究建议提交给了公司管理层。其中的一个研究课题是，那些接受过如何从自己的评价者那里获得更多的、持续性反馈的训练的人，是否比那些没有接受过这方面训练的人实际上获得了更多的也更为积极的反馈。
另外，公司还成立了一个360度绩效反馈计划指导委员会，它的组成成员包括：一名董事会成员、三名分别来自公司高层、中层和基层的管理人员代表以及三名员工代表。该委员会负责对公司的360度绩效反馈计划提供全面的指导。
由于结合公司的战略目标，扎扎实实地改善公司绩效，这一工具为该企业后来的发展赢得了竞争优势。
