有人群的地方就会有区别，有区别就会产生冲突。当企业中不可避免的员工冲突摆在眼前时，就需要管理者巧妙地解决它。
当管理者走过本部门时，员工小罗走了过来，要求私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着小罗。回到办公室刚坐下，小罗就滔滔不绝地谈起他与同事小宋之间的冲突。
照小罗的说法，小宋欺人太甚，不惜踩着别人的肩膀向上爬。特别是，小宋为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告；小宋甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉；等等。小罗坚持认为，必须对小宋采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，整个部门将会有好戏看。
这样，管理者就不得不处理必然要遇到的微妙局面：两位员工之间的冲突。解决员工之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，该做些什么才能使之消失于无形呢？
必须意识到，冲突不会自行消失，如果置之不理，员工之间的冲突只会逐步升级。作为管理者，有责任在部门里恢复和谐的气氛。有时必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。
下列4点是管理者在处理冲突时所必须牢记于心的：
（1）记住自己的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。
（2）不要用解雇来威胁人。除非真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁语言只会妨碍调解。如果威胁了，然后又没有付诸实施，就会失去信用，人们再也不会认真看待管理者说的话。
（3）区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。
（4）坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，而是要倾听双方的意见。最好的办法是让冲突的双方自己解决问题，而管理者担任调停者的角色。可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。
为了保证会谈成功，必须做到以下几点：
（1）定下时间和地点。匀出足够的时间，保证不把会谈内容公之于众。
（2）说明目的。从一开始就让员工明白，要的是事实。
（3）求大同，存小异。应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。
（4）要善于倾听不同意见。在了解所有的相关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情合不来？
（5）完全中立。在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象。不要给人留下任何怀疑、厌恶、反感的印象。当员工讲话时，不能赞同地点头。不能让双方感到管理者站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信管理者的公正。
（6）重申事实。重申重要的事实和事件，务必使双方不发生误解。
（7）寻求解决的方法。允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。
（8）制订行动计划。与双方一起制订下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。
（9）记录和提醒。记下协议后，让双方明白，拒不执行协议将会引起严重的后果。
（10）别忘记会后的工作。这次会谈可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。但是不能认为会开完了，冲突也就彻底解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。必须在会后的几周、甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。
管理者可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督。如果冲突未能得到解决，甚至可以悄悄地观察他们的行为。
不再发生任何员工之间的冲突——这是管理者的工作职责之一。只有在感到智穷力竭时，才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还是把调动工作留做最后的一招。
能否果断直接地处理冲突，表明作为管理者是否尽到了责任。积极的处理将向员工发出明确的信号：不会容忍冲突——但是愿意做出努力，解决任何问题。
