美国通用汽车公司总经理和董事长阿尔弗雷德？斯隆认为，公司的领导运筹有了良好的组织机构，还需要有合理的运筹管理体制，体制形式也就是责任制形式。领导系统内的工作是分工负责的，组织机构确定后要从上到下建立责任制，即在划分各机关职责权限的基础上，明确各部门、各岗位的职、责、权，层层定编制、定人员、定岗位、定职权、定责任，使每个部门、每个工作人员各司其职、各尽其责，高质量、高效率地完成各自承担的任务，使领导系统的整体功能建立在合理的、明确的职务分工、责任分工、权力分工和合理的利益分配基础之上，这样有利于克服职责不清、功过不分、不讲效率的现象，有利于增强工作人员的事业心和责任感，发挥其主动性和创造精神。正确的运筹管理体制对于一个组织机构的运行相当重要。以下便是斯隆根据他在美国通用汽车公司多年的经验提出的“协调分析法”运筹管理方法的四个宝贵经验：
1.好的管理取决于集权和分权的协调运筹
要说清有些管理为什么成功而另一些不成功并非易事。成功或者失败的原因是深奥和复杂的，而机会起着相当的作用。但是，经验使我相信，对那些负责领导的人来说，激励和机会是两个重要的因素。前者在很大程度上靠鼓励性的报酬，后者则靠分权。好的管理取决于集权和分权的协调运筹，或者可称为“具有协调控制的分权”。
2.部门的自主与协作
中枢管理部门的职责是确定哪些政策该由中枢总部作出才更实际更有效，哪些决策应该由各部门来做。
为了使这些决策信息充分并有见识，中枢管理部门主要靠参谋人员。实际上，中枢管理部门的许多重要决策首先由政策小组中的参谋人员合作提出，再由董事会讨论后被采用，因此，参谋人员的意见是能被董事会正式采纳的决策的真正来源。我们所面对的问题，是如何找出部门的自主与对其控制这两者间的结合，而且这种结合不可能一劳永逸地建立起来，它随着环境的变化而变化，因此，确定行政管理组织的职责是一项持续的工作。
3.部门的协作与制约
有几种制约只有集中的参谋活动才有可能，其中最重要的是来自部门的协作制约，这些都是通过参谋总部和部门工作人员共同出谋划策实现的。各部门既相互之间贡献主意与技术，又给中枢管理部门出主意、提方法，许多管理和工程方面的人才以及总部官员均来自部门。在部门的分权管理中，类似的问题会被不同部门的管理人员以不同的方式遇到，但都要约束于公司中枢总部的指点。从这个过程中就产生了方法和主意的甄别以及判断力和工作技能的开发。
4.好的管理政策来自好的建议
说服采用重大建议的做法是通用汽车公司管理的重要特征。任何建议必须说服中枢管理部门予以采用，如果建议涉及其他部门，则必须同时说服有关部门。完善的管理也要求中枢总部在大多数情况下通过政策小组和小组主管人将其建议交给部门使之接受。
通用汽车公司内实行的提交建议并使各部门接受建议的方法，为避免错误决定提供了额外的重要保证，它保证各种基本决策只能由有关各方做了充分考虑之后才能正式做出。
要点：
通用汽车公司没有照搬教科书中对直线制和参谋制的定义，它们的区别表现在中央总部和各部门之间。广义地说，参谋人员们（主要是专家们）没有直线的职权，但在已经制定了政策的某些业务方面，可以直接通知各部门执行此类改革。参谋总部的有些活动，在部门里没有与其相对应的机构。参谋总部的另一些活动则在各个部门内有相应的活动，其中如工程、制造、销售等活动就是如此。但是这些参谋活动与部门的活动有重要的区别：参谋总部人员涉及的是比他们在部门的对应人员更长期、实施范围更广泛的问题。没有总办公室足够程度的控制，部门会失去掌握，也就难于遵循公司管理部门所制定的政策，并对公司产生很大的损害。同时，既然它没有来自各部门及时而适用的数据，公司管理部门也就不能制定最好的政策。
